XXX流程管理与流程设计讲座-2课件

1、流程管理与流程设计讲座梅明钦2009-04xxxxxx（深圳）有限公司第1页，共37页。内容一、流程的基本概念二、流程识别与流程设计1、流程识别的方法2、逻辑流程图3、物理流程图三、流程优化1、流程优化的步骤2、选择流程和组建团队3、收集信息4、面谈和流程现状建模5、流程评估和分析6、设计未来的流程四、流程建设的组织于人员规划第2页，共37页。一、流程的基本概念第3页，共37页。流程是企业价值创造的机制流程 (process) 是指一系列的,连续的,有规律的行动,而这种行动,以确定的方式进行,并导致特定的结果的实现.活动4第4页，共37页。流程的分类11 基于哈佛大学教授安东尼的企业经营管理三

2、层次：战略计划流程战略计划层管理控制流程管理控制层操作控制流程操作控制层2 基于哈佛大学麦克尔.波特的价值链模型：基本流程为企业增加价值的活动(增值流程和不增值流程)辅助流程支持目前和将来的基本活动的辅助活动3 J.佩帕德&P.罗兰定义的高层流程： 战略流程组织规划和开拓它的未来 包括：战略规划、产品服务开发、新流程开发 经营流程组织实现其日常功能 包括：“赢得”客户、满足客户、客户支持、现金收支、财务报表 保障流程为战略流程和经营流程实现提供保障 包括：人力资源管理、管理会计、信息系统管理 第5页，共37页。流程的分类2层次主流程子流程重要性核心流程 非核心流程关键流程非关键流程 活动性质业

3、务流程管理/支持流程 功能体系策划资源管理产品实现监视、测量和改进对象内部流程外部流程第6页，共37页。不同的企业有不同的流程，但都含有以下共同的特性结构性普遍性目标性层次性动态性整体性企业的任何经营活动都是由流程组成的根据不同流程的执行情况可以分为串联、并联或反馈等各种形式所有流程的设计初衷必须有明确的目的和服务对象流程主持人应该随时根据企业需要而动态调整甚至重新设计流程流程可以按层级划分不同的流程之间应有比较一致的理念第7页，共37页。流程的十二要素活动输入输出资源价值接口职责风险成本时效方法顺序核心要素输入资源 输出结果活动 活动的相互作用顾客 价值 第8页，共37页。主流程和子流程的特

4、征主流程的特征跨部门或跨多个岗位多个关键活动和职能子流程的特征支持主流程活动或职能相对单一性第9页，共37页。流程的层次与流程树结构流程树结构-先横切再竖切横向通常同一级流程 ，纵向通常支持上一级横向通常按照类别或功能划分，纵向按照流程活动的顺序划分第二级流程L2.1流程L2.1.1第三/四级流程第一级流程L1第二级流程L2.2第二级流程第二级流程第二级流程第二级流程行动1行动1行动1行动1行动1流程L2.1.2行动2行动2行动2行动2行动2流程L2.1.2.1行动3行动3行动3行动3行动3活动1行动4活动2活动36第10页，共37页。培训流程的横向和纵向结构细分 外出培训管理L2.1计划流程

5、L2.1.1 L1.0人力资源管理内部培训管理 L2.2内部交流培训L2。3第二级流程第二级流程第二级流程计划流程计划流程行动1行动1行动1实施流程L2.1.2实施流程实施流程行动2行动2行动2效果评估流程L2.1.2.1效果评估流程效果评估流程行动3行动3行动3 行动4 培训流程计划流程实施流程评估流程理论上：培训流程可以采用3个二级流程或者9个三级流程来表述应该采用那种方法？第11页，共37页。什么是关键流程？对战略目标实现直接产生影响产生价值增值的过程对顾客满意有重要影响与组织的核心竞争力或竞争优势有关关键流程的特征第12页，共37页。如何识别关键流程？不要期望描述所有流程产生价值增值的

6、过程（核心）关注跨部门运作的主流程对质量/成果产生重要影响的过程与顾客接触或直接相关的过程(顾客关心的问题）影响产品质量特性的资源管理审核/复核分析、检讨检查第13页，共37页。如何描述流程：流程描述思路从主流程到子流程核心和关键方式流程图采用VISIO2003要求：按照活动顺序从输入到输出描述表述活动的责任者识别子流程与相关流程（例顾客投诉处理流程）第14页，共37页。为了清晰的描述出企业的流程组成，往往利用流程图的方式将各种流程固化下来，从而成为企业管理活动中的行为准则示意绘制流程图可使我们理解并记录公司核心活动背后的关键细节明确完成流程所需的步骤明确流程中的关键决策点明确与流程相关的文档

7、记录明确相关任务的负责人实现现有流程可视化将复杂流程分解为简单步骤例：H公司的关键业务流程结构图(Level 0)第15页，共37页。流程图绘制流程图绘制主要包括以下三项内容： 理解流程 编制流程图 完善流程图123第16页，共37页。流程图绘制流程图绘制基础有明确定义的开端和结束有输入必有输出在整个企业组织中“流动”不局限于单一的功能和部门流程活动输入输出第17页，共37页。流程图的格式宋体标题采用14号字体、加粗、中间对齐岗位（部门）采用10号字体、加粗、下划线、中间对齐框内采用8号字体、普通不加粗、中间对齐连线采用与框内同样字体、中间对齐尽量避免相交线业务流程图交付要求第18页，共37页

8、。实际上，流程不规范使流程中不增值活动的时间占全流程时间的90%以上，客户满意度不足第19页，共37页。流程效率的一种计算方法通流效率通流效率(增值活动的时间/流程完成的总时间 )X100%用一例来说明:投诉处理流程,客户投诉到投诉处理完成流程的通流率活动 活动时间 传递/等待时间服务部门接受投诉,分类并记录 5分钟初步确定处理方案 10分钟传递记录将投诉报告给上级审批 2小时上级签批方案 2分钟将处理单交责任部门经理确认 2小时责任部门经理签批 2分钟交责任人处理 2小时内部协调 3小时按照方案处理 30分钟处理完成反馈给服务部门 2小时反馈处理结果说明 10分钟服务部门确认 10分种服务部

9、门反馈给客户 10分钟时间合计 79分钟 11小时通流效率=79分钟/(11X60+79)=10.69%也就是说如果按照上述的流程来处理客户投诉，如果用12个小时多一点（不到两个工作日）的时间来完成处理过程，其通流效率只有不到11，近90的时间是不增值的活动。在很多流程中这种不产生价值的活动占了流程的大部分时间，因此减少这些活动的时间就可以大大提高流程的运行效率。第20页，共37页。市场环境的变化要求我们更加关注客户的需求和满意，因此，所有流程均是为客户的最终需求服务第21页，共37页。用适当的业务控制满足并超越客户现在和将来的服务期望（如, 增加项目的一次性成功率，与客户合作或参与产品设计）

10、缩短业务处理时间，增加业务机会，超越客户需求，降低成本，提高质量（如, 缩短付款单据处理时间及服务和交付时间）降低资源消耗，争取竞争机遇（如, 降低每次付款和发票处理的成本，进行采购合并，增加折扣）良好的流程设计可以使流程成本大幅度下降，其幅度会远远超出传统削减成本的做法。质量成本时间通过适当的关键控制点的设立来降低营运风险风险业务流程设计的目的是：风险、成本、速度和质量的优化和控制第22页，共37页。福特汽车公司应付帐款部采购业务流程再造重 组 的 类 型 范 例重组前采购部门供应商应付帐款部指定地点收货应付帐款部 500 名员工围绕 “定货单副本、发票、收货清单”三证合一的原则进行审核与付

11、款。然而，他们却因此将 80% 的工作量耗在 20%“三证合一” 的理清头绪上。500人应付收款不是一个流程，而采购却是一个流程，思绪集中到流程上，重组的火花因此产生。将核对工作重组至仓库，仓库并不需增加更多的工作量而可达到流程迅速优化的目的。定货单 寄发票定货单副本发货将所收货物填清表格采购部门供应商应付帐款部仓 库中心数据库定单输入应付帐款部现在工作简单了，查到中心数据库中的已收应付令后，只需按收货单付款。定货单通知付款5人重组 后依据定单进行查收仅发出已收信息，如不符，则拒收。可以看出，流程重组对信息技术在企业中的应用多么重要。许多企业开始对业务流程进行重组思考，废除不能为顾客创造价值的

12、工序，降低成本，提高效率第23页，共37页。企业必须建立为客户创造价值的流程管理机制经常听到：我们有流程,我们一直这么做。可是，流程文件和流程图呢？除了老员工，新人不知道如何走流程。因此，为了客户，为了企业的长远发展，必须把流程从职能的背后移到前面，公开、透明、固化、优化。第24页，共37页。什么是业务流程管理?-达成和改善流程绩效目标的过程流程象人体的神经系统,它确保了组织功能的正常运转与协调一致性；流程是组织的基本运作环境,直接影响到人的行为进而影响组织的文化； 坏人在好的制度下可能会变好,好人在坏的制度下可能会变坏； 流程管理定义： 对流程进行策划、优化和再造,并通过实施、监控、评价和改

13、进,以持续达成和改善流程的绩效目标的过程。 组织的绩效目标是通过单个部门来达成的吗？第25页，共37页。业务职能与业务流程之间的关系,在分析流程的时候要跳出职能分工的束缚第26页，共37页。策略发展1.1企业策略规划流程1.2项目投资管理流程1.3绩效管理流程财务2.1预算规划流程2.2资金管理流程2.3应付款流程2.4应收款流程2.5成本管理流程人力资源3.1人力规划流程3.2招聘流程3.3培训流程3.4薪资规划流程3.5晋升管理流程信息技术4.1信息技术策略规划流程4.2信息技术服务提供流程4.3信息技术资产管理流程4.4系统开发项目管理流程采购5.1国内采购-原材料、辅助材料、零部件采购

14、流程5.2国外采购-原材料采购流5.3定牌采购流程5.4供应商管理流程产储销计划6.1产销储计划制订流程6.2产销储计划调整流程研究开发8.1新产品开发流程8.2研究设计项目管理流程8.3质量管理流程裁决10.1裁决流程海外发展策略规划9.1海外发展策略规划流程9.2海外投资项目流程营销规划7.1品牌宣传与策划流程内部审计11.1内部审计流程示意企业的管理流程是监督、管理的集中体现，这些管理流程是涵盖了企业高层管理者和主要职能部门在内的各种业务决策过程第27页，共37页。企业发展部营销规划部董事会/CEO /COO等高级管理层财务部物资部行政人事部信息技术部技术中心国际部绩效管理部制造厂销售公

15、司1. 策略规划管理1.1企业策略规划流程1.2项目投资管理流程1.3绩效管理流程2. 财务管理2.1预算规划流程2.2资金管理流程2.3应付款流程2.4应收款流程2.5成本管理流程3. 人力资源管理3.1人力规划流程3.2招聘流程3.3培训流程3.4薪资规划流程3.5晋升管理流程示意管理流程与各职能部门和业务单元有密切关系，须藉各部门间的紧密协调，以达到管理功能的目标第28页，共37页。缺乏明晰管理流程导致的常见问题：管制与稽核的授权层次过高, 决策权力过于集中在高层,权利的下放力度不够，既过多增加了高层管理层的负担，又不利于下层具体工作的高效率实施缺乏整合性的职能管理, 部门之间各行其事,

16、 对内造成管理资源浪费；对外没有统一代表企业的标准部门之间的工作流程职责划分不够清楚, 对於每个关键步骤必要的信息输入,产出以及任务接口均缺乏明确的规范,造成流程执行品质难以提升，也导致绩效考核时的困难缺乏明确的流程规划与执行标准, 以致员工缺乏遵循的依据,多以个人经验为标准, 事後也难以评估绩效以部门或个人的角度来考虑工作分配或实施,忽略整体资源的共用的概念,以致造成流程或工作重复的现象无法透过标准化,量化的流程管理来累绩经验,精益求精明确清晰的管理流程能够帮助企业解决很多管理运作过程中遇到的问题第29页，共37页。流程设计前，需确定流程导向，在流程设计过程中需着重关注流程接口、传递方式、责

17、任人和制度约定流程导向接口，各环节流程切换的交接的载体尽量界定清楚有效的传递方式接口价值：质检和审核有效性制度上的约定，格式合约，非格式合约审批权限审批范围和重点审批时间的约定第30页，共37页。流程设计的三对主要矛盾既自上而下又自下而上整体策略自上而下创造顾客价值自下而上既需不断沟通又要坚定不移即要很快付诸实施又要不断变革管理/业务人员是合作者，因为他们推动流程企业的发展、客户的需求是无止境的，导致变革将也是无止境的管理/业务人员是阻碍者，因为流程也许会改变他们已经习惯的方式设计的流程应当尽快付诸实施，而且应该坚决实施第31页，共37页。流程设计工作成功关键因素制定切实可行的流程设计优化目标需要具有协调能力、对流程设计工作有了解的人作为项目的总负责人分工明确，责、权、利到位第32页，共37页。 流程推进工作管理组织人员与职责(暂定)流程建设推动小组负责分析流程的合理性，协助各部门绘制出当前业务流程图，汇总公司流程图和流程清单对各部门流程的最终结果负责协调集团内部资源，保障流程建设工作顺利开展对流程建设中的重大问题进行决策组员负责梳理本部门业务流程，制定流程作业指导和流程输出文件、表单，并负责后期流程的优化第33页，共37页。产品制造面辅料采购染整及裁剪针缝及整烫尾部及验收入库物流