XX电子科技集团研究所定岗定编、薪酬绩效设计项目方案课件

1、XX电子科技集团公司研究所人力资源管理咨询项目建议书第1页，共91页。研究所背景第2页，共91页。XX电子科技集团公司研究所，现属XX电子科技集团公司。 研究所是我国最早成立并专业从事光通信系统整机、设备技术及产品研发的专业化研究所，是我国中央直属的一类科研事业单位。建所以来，研究所一直以开创和发展祖国光通信事业为使命，在光通信领域创造了许多辉煌业绩。业务覆盖区域业务暂未区域科研成果500多项国际先进国内领先80多项业务覆盖省份国内首创100多项新疆西藏甘肃青海宁夏四川陕西重庆云南广西贵州湖南湖北广东台湾海南福建江西浙江上海江苏山东安徽河南河北山西北京辽宁吉林黑龙江内蒙古承建光通信系统工程70

2、0多项辉煌业绩第3页，共91页。研究所目前已搭建完成13个管理部门，1个后勤保障部门及8个科研生产部门的组织架构组织架构列表管理部门科研生产部门后勤保障客户合资与独资公司所办公室党政工作办公室保密办公室人力资源部财务部纪检监察审计部科技计划部军品发展部产业部对外合作部质量安全与社会责任部能力建设办公室信息化办公室系统总体部第二事业部第三事业部第四事业部第五事业部第六事业部第七事业部第八事业部综合保障服务部桂林聚联科技有限公司桂林光通电子工程公司桂林信通科技有限公司中国电科东盟卫星导航服务公司合计：13个合计：8个合计：1个合计：4个第4页，共91页。研究所目前已建立起一支具有高竞争力的人才队伍

3、，并且拥有卓有成效的人才队伍建设措施，然而，为达成人才强所战略，还需进一步完善现有人才管理机制国家级、省部级专家：50余人人数约为570人研究员级高级工程师：20余人高级工程师：180余人工程师：300余人在岗职工总数约为：800余人硕士、博士学历人数：150余人享受国务院特殊津贴专家、全国信息产业系统劳动模范、突出贡献中青年专家等50余人。人才概况第5页，共91页。行业背景第6页，共91页。军工科研院所发展现状分析 改革开放二十多年来国家的发展战略重点为经济建设, 确立了市场经济发展模式,实现了多种所有制经济并存和发展。在这种大环境下, 仅仅依靠行政命令来发展国防科研任务是不现实的;国防科研

4、项目所具有的高技术性质更加突出, 使得努力满足战场需求的同时, 市场转化显得日益重要。在国际国内环境发生深刻变化的情况下, 改制已经成为必然。人员层次以高学历为主，人员配置尤为重要军工单位市场化发展趋势日益明显 学历层次普遍较高，大多数具有博士、硕士学位，尤其是从事国家军用科技研究的军工科研院所，更是高层次人才密集。相对于普通企业而言，如果组织结构不合理，人力资源优势将难以充分、合理发挥，将导致人才资源浪费产权结构为国有控股事业单位 军工科研院所一般为国有控股的单一产权结构，从事较为重要产品的科研生产企业一般为事业单位，这在一定程度上保障了国家军品供应的安全与稳定，但在一定程度上也对军工企业的

5、生产力造成了影响。同时，由于军工科研院所的高技术特性，通常会孵化或投资若干企业，成为以研究所为主体的，企业化、集团化组织结构。第7页，共91页。传统军工科研院所发展中面临的问题技术创新体制尚未形成 “等、靠、要”思想严重，未能及早的走向市场，开拓产品，导致民品项目开发存在一定的困难；观念问题传统国有军工科研院所的思维方式、行为模式等，与市场化运作模式还有所有脱节；管理机制问题组织结构、管理方式、运行机制、决策体系、市场开发能力和科研、生产、服务体系等都有许多滞后；产权问题单一产权结构，国有资产的占有权、使用权、收益权和转让权受到了分割，出现“所有者缺位”和“代理成本”过高等问题。第8页，共91

6、页。随着互联网+时代的崛起，智慧城市和大数据时代的到来，以及国家“一带一路”政策的落地，光通信产业又迎来新的发展契机。电科研究所将焕发出新的竞争潜力。2015年光通信技术和发展论坛中国国际光电博览会（CIOE）中国通信学会光通信委员会工信部通信科技委传送与接入网专家谘询组中国信息通信研究院通信标准研究所时间：8月31日-9月2日/2015行业发展产业改革企业变革机构优化完善组织机构调整人力资本结构优化员工岗位职责重新定位。新型材料望带来超快全光通讯 光通信业迎革命时间：8月18日/2015 来源：科技日报这一周期约为350飞秒，比晶体硅要快约5000倍。把这种速度提升转化到设备中，至少比传统硅

7、基电子设备要快10倍未来行业发展及变革第9页，共91页。政策背景第10页，共91页。事业单位概述1/概念： 事业单位是指国家为了社会公益目的，由国家机关举办或者其他组织利用国有资产举办的，从事教育、科技、文化、卫生等活动的社会服务组织。2/我国事业单位现状：事业单位数量：111万个;事业编制：3153万人;聘用合同率超过90%.依法而立从事公益服务不以营利为目标社会组织事业单位特征事业单位分类三大功能特征全额拨款事业单位差额拨款事业单位自收自支事业单位服务性公益性知识密集性第11页，共91页。2005年党的十六届五中全会后，事业单位分类改革逐步推进。2006年后，事业单位岗位绩效工资制度改革启

8、动并逐步推进2005年国家提出分类推进事业单位改革2006年国家制定事业单位分类及相关改革的试点方案2007年十七大要求加快推进事业单位分类改革2008年5省市试点事业单位分类改革2011年国家出台事业单位分类改革的指导意见改革关键节点2006年，出台事业单位工作人员收入分配制度改革实施办法，事业单位实行岗位绩效工资制。岗位绩效工资由岗位工资、薪级工资、绩效工资和津贴补贴四部分组成。2009年，国务院确定事业单位绩效工资改革将分三步走：第一步，从2009年1 月1 日起首先在义务教育学校实施；第二步，从2009年10月1 日起在专业公共卫生机构和基层医疗卫生事业单位实施；第三步，从2010年1

9、 月1 日起，在其他事业单位实施。全国实施岗位绩效工资制度的概况绩效工资改革是为配合事业单位的分类改革来推行的，强调基于不同的岗位分类，建立不同的激励模式，提供了分配的思路框架分配思路分配灵活性绩效考核要求各单位根据自己的实际情况搞活分配，在分配的实际操作层面，更多的体现行业特点和企业特点在分配兑现上，对绩效考核提出了更高的要求，借绩效工资改革之机，将收入分配和绩效考核进行统一洗牌和管理强化变得尤为必要。第12页，共91页。2014年事业单位政策概述（岗位设置和绩效考核）国家制定岗位设置制度，各单位根据需要设置岗位，报人事部门备案；岗位应当具有明确的名称、职责任务、工作标准和任职条件考核原则：

10、事业单位根据聘用合同和岗位职责，全面考核工作人员的表现，重点考核工作绩效。考核应当听取服务对象的意见和评价；考核周期：考核分为平时考核、年度考核和聘期考核；考核内容：年度考核以平时考核为基础，实行单位内部评议与服务对象评价相结合，定性分析与定量分析相结合，采取个人总结、绩效分析、民主测评、综合评价等符合单位和岗位特点的方法；考核结果分级：年度考核的结果可以分为优秀、合格、基本合格和不合格等档次，聘期考核的结果可以分为合格和不合格等档次。（不再强调必须这分成这几个等级）；考核结果应用：考核结果作为调整事业单位工作人员岗位、工资以及续订聘用合同的依据（强调考核结果作为续聘的依据）。绩效考核岗位设置

11、第13页，共91页。2014年事业单位政策概述（工资福利）设置原则：事业单位工资分配应当结合不同行业事业单位特点，体现岗位职责、工作业绩、实际贡献等因素。国家建立激励与约束相结合的事业单位工资制度；工资构成：事业单位工作人员工资包括基本工资、绩效工资和津贴补贴；津补贴：工作人员按照国家规定享受艰苦边远地区津贴和特殊岗位津贴补贴；工作人员按照国家规定享受住房、医疗等待遇；福利：事业单位工作人员享受国家规定的福利待遇。事业单位执行国家规定的工时制度和休假制度；社会保险：事业单位及其工作人员依法参加社会保险，工作人员依法享受社会保险待遇。工资福利第14页，共91页。电科集团背景第15页，共91页。中

12、国电科集团管控模式转型要求中国电科集团所属二级成员单位55家，上市公司6家，分布在全国18个省市区。在现二级法人的管理体系下， 根据“12543”发展战略要求及集团化经营方针，实施战略型管控模式。“12543”发展战略 以跨越式发展推动集团公司的转型升级，实现二次腾飞，建设行业领导型、科技创新型、事业与员工和谐发展型企业集团，把中国电科打造成世界一流电子产品供应商和信息技术体系集成商，为国家安全、经济发展和世界进步做出杰出贡献。企业愿景世界一流企业两步走五大业务架构四大改革措施三大保障措施 在47家事业单位基础上成立集团公司，成立之初“以所为本”的管理模式支持了集团“一次腾飞”。坚持四强发展路

13、径，建设三型企业，努力实现推动转型升级、实现二次腾飞的战略目标，逐步转向集团化经营，以“集团主导，所为基础”管控模式战略管控模式下的总部功能重新定位第16页，共91页。XX电子科技集团五元结构薪酬体系建设根据电科集团“多位一体”的激励目标、短中期结合的激励导向，构建以“五元”薪酬为架构，短中期结合的年总薪酬结构，对各成员单位提出了薪酬体系进一步规范优化的要求会议论坛1/建立工资体系：基本薪酬（W1 ）成员单位参照执行 上市公司参照执行其他中长期激励（W5）绩效薪酬（W2）津补贴（W3）特别奖励（W4）五元结构的绩效工资制五元结构的绩效工资制集团公司总部成员单位负责人2/相关单位参照执行：3/形

14、成统一的工资体系：第17页，共91页。目前XX电子科技集团已建立全集团统一的岗位管理体系，由“岗位序列-岗位族-岗位系”构成，分为五大序列四十族，针对成员单位共分十级十五档。岗位层级岗位档级经营管理序列技术序列营销序列技能序列社会化序列四级4-14-2五级5-15-2六级6-16-26-3七级7-17-2八级-九级-十级-十一级-十二级-十三级-相对于更多起保健作用的薪酬激励体系，职业发展体系更能发挥激励作用，但如果没有职业发展体系，只有岗位职称上的晋升，对科技员工的激励性不足；以职业等级为基础的职业发展及全面薪酬体系可以解决以岗位为基础的职业发展及全面薪酬体系所产生的很多难题。第18页，共9

15、1页。项目概述第19页，共91页。研究所在发展非常困难的情况下，于2000年推行事业部制，在一定的历史时期内调动了职工积极性，促进了研究所的经济发展。 随着研究所的发展及经济环境的变化，组织结构没有及时根据社会经济环境及企业发展阶段等各种内外部情况的变化做出及时调整，事业部承包模式的不适应性逐渐显现。现状描述 通过问题清单列表具象化项目目标，明确项目背景，有效帮助ZZ公司设计完成具有针对性、落地性、可实操性的解决方案。问题清单列表1-机关职能部门弱化2-事业部管控粗放3-所属公司缺乏管控5-部门墙意识严重4-部门职能定位及划分不清晰6-业务体系及流程制度不规范8-薪酬及奖惩措施制度不合理7-缺

16、乏有效的岗位价值评估缺乏IPD集成管控，本位主义滋生，导致竞争力下降缺乏合理管控模式，无法有效参与决策导致岗位编制随意性，部门间职责推卸，执行力减弱阻碍部门间协同工作有效性，提高任务沟通及其他成本导致人员工作生产效率低下，难以形成模块化业务产出单元人员晋升通道混乱，无法有效体现自身工作价值及认同感人员丧失工作积极性，工作责任感下降对下管控力下降，员工执行力减弱，政策下行阻力增加体制问题机制问题第20页，共91页。研究所组织结构的基本框架和管理运行体制机制从2000年沿袭至今，随着所内经济规模增长，市场竞争加大，尤其是央企“新常态”发展要求下，研究所在组织结构和运行体制机制方面越来越不适应所内外

17、形势环境的变化，问题也逐渐暴露出来 随着研究所的发展及经济环境的变化，组织结构没有及时根据社会经济环境及企业发展阶段等各种内外部情况的变化做出及时调整，事业部承包模式的不适应性逐渐显现。1/关键问题：管控失效解决思路梳理目前集团管控存在的问题，根据管控要素模型分析并选择合适的管控模式，纵向划分所级部门与下属机构权责界面。建立健全法人治理结构，建立适应的组织体制和管理机构，使之具有决策能力、管理能力，行使权利，承担责任。2/关键问题：组织结构的系统能力较弱 研究所目前的机关部门职能简单服务化、空心化、文职化，职责权限划分不清晰，存在管理缺位、管理交叉等问题。如所里目前有二级销售机构，所级销售部门

18、（科、军、产、对）与事业部、子公司销售部门沟通不畅，各专业部产品有重叠，产生内耗。纪检分为行政部分与纪检部分，由两个所领导分属管理。解决思路根据集团管控模式要求，对公司战略目标进行分解，横向划分各部门权责界面，梳理交叉、缺位的部门职能。明确部门使命和关键职责，并通过部门间的流程优化来进行职责内容的检验和调整第21页，共91页。依据研究所目前遇到的问题，我们对于该项目的总体建设思路分为四个原则提高经营效率、效益，是变革的根本目标。组织体系的改进要以提高创新、创造能力、提升研发效率效益作为工作的出发点、着眼点和成效检验标准。1/效率优先原则组织体系改进是一项系统工程，涉及多个方面，对企业整体资源进

19、行整合促进，因此需要统筹考虑，优化资源配置，协调推进项目开展。2/资源统筹原则应以平稳持续发展为前提，在充分继承既有经验和成果的基础上，进行管理体制、保障机制的全面建设，并随着未来外部环境变化和自身发展不同阶段需求进行动态优化调整。3/继承发展原则一方面要立足长远，全局统筹、整体设计。另一方面要充分考虑现实条件，避免一蹴而就，采取迭代开发的工作准则，积极稳妥地分阶段推动项目进度。4/有序推进原则第22页，共91页。Module1：前期调研第23页，共91页。前期调研：采取资料调研、现场访谈调研、外部调研、问卷调查等多种方式，深入了解研究所管理现状及需求，为项目方案设计打下坚实基础。资料调研In

20、ternalSurvey组织、管理制度外部调研StatusSurvey on market行业信息调研标杆企业调研 深入了解企业文化、组织体系、流程及HR体系；了解公司历史经营情况、现状及发展战略。HR管理体系发展战略经营业绩了解行业发展现状；了解企业历史经营情况、现状及发展战略。现场访谈调研Interview问卷调查Questionnaires岗位体系、任职资格等模块满意度中层管理人员访谈标杆员工访谈工作满意度各模块中心高层沟通一般经理及主管沟通包括工作满意度、组织架构设置、岗位体系设置、个人发展等；由ZZ顾问负责问卷的发放回收，保证信息的独立、有效性。. 代表性问题沟通与讨论，如组织功能定

21、位、岗位体系搭建、任职资格等引导员工对公司现状提出建设性意见与具体措施等，为企业后期改进奠定员工基础。第24页，共91页。EHMD诊断系统理论模型：借助ZZ全面诊断模型，EHMD诊断系统理论模型，从四大维度（14个指标）、九大模块（二十六个维度）全面、动态分析企业的优势与不足， 让企业更深入了解内部管理现状并不断进行完善。 ZZEHMD诊断系统是基于企业生命周期的人力资源管理诊断产品。依靠四维度（十四指标）判别模型识别企业所处的生命周期发展阶段，在此基础上，围绕人力资源管理的管理环境、管理对象、人员管理、组织发展四大维度，招聘配置、培训发展、薪酬福利、绩效管理、员工关系、能力建设、企业文化、转

22、变管理、组织管理九大模块（二十六个维度）进行人力资源管理水平的判别，最终确定人力资源管理与企业发展的吻合程度，并提出提升人力资源管理的建议。模型介绍人力资源管理组织发展D人员管理M管理环境E管理对象H企业文化组织管理绩效管理薪酬福利培训发展招聘配置员工关系能力建设人力资源管理信息化人力资源管理专业能力转变管理第25页，共91页。S1:相关制度资料收集及管理现状分析前期完成薪酬、绩效等相关管理制度的搜集和初步分析，进而运用调查问卷和深度访谈等方法对企业人力资源管理领域各个模块的现状展开分析研究所2016年人工预算研究所板块业务介绍研究所现有组织架构设置研究所内部组织管控相关数据信息清单研究所内部

23、管控文件研究所近5年人工成本相关资料研究所人才队伍建设材料研究所薪酬管理相关制度体系文件其他公司发展与文化团队氛围与人员发展工作流程与制度薪酬福利体系绩效评价体系直接主管评价岗位体系常规诊断模块资料收集管理现状分析第26页，共91页。S2:所本部及事业部现场调研ZZ将根据研究所本部和事业部相关人员的差异有针对性地制定调研计划，对于不同类别、不同层级人员设计不同的调研方法和不同的调研重点调研方式本部事业部高层管理者全面深度单人访谈全面深度单人访谈中层管理者部分访谈或多人座谈部分访谈或多人座谈员工调研问卷调研问卷调研方式调研对象调研方式针对不同层级调研人员设计不同调研访谈提纲；结合项目范围所涵盖的

24、模块体系进行针对性问题调研；通过普通员工的调研问卷反馈，了解第一手基层员工想法，为后续项目落地推进提供助力。调研内容第27页，共91页。S3:外部案例分析ZZ咨询认为做好对标管理，需要遵循外部公认、具有代表性及可参考性等特点选取标杆，分析标杆企业成功因素，为研究所提供借鉴公认成功在行业内具有很高的公认程度产品和服务组合在业务组合上具有较大程度相似战略方向上战略方向制订上具有特点，代表行业发展方向可学习性在不同的方面具有借鉴价值发展历程相似背景或发展历程相似，面临相似环境管理和经营模式有成功管理和经营模式，有借鉴作用外部公认代表性可参考性候选企业标杆企业第28页，共91页。S4诊断报告:结合研究

25、所前期调研资料汇总及顾问团队内部分析总结，针对人力资源建设现状给出相关调研诊断报告 XX所近五年来不论销售收入还是利润都有较快的增长。不过近三年39所的从业人数提升较快，人工成本增幅与效益增幅持平。175%192%175%110%图2、图3为XX所人员结构现状，目前机关保障片区人员占比偏高。图1图2图3Sample第29页，共91页。Module2：管控机制设计（涵盖所本部及事业部）第30页，共91页。现状分析： 研究所发展过程中形成了一套企业制度，但是多年来对制度没有进行系统梳理，各种制度仅是零散的存在，未形成制度体系研究所没有在制度的框架下形成统一规范的流程体系，现有流程随意，审批权限不明

26、确，审批缺乏必要材料支撑，导致监督缺失。1/关键问题：制度体系不健全解决思路构建闭合的、关联的、科学的制度系统。各制度执行方各有分工，互不冲突又相互联系，协调配合，共同发挥作用。着眼于机制的建立完善，努力实现制度在更高层面的系统整合2/关键问题：制度执行不到位研究所现有各种制度仅是零散的存在，未形成制度体系，导致员工甚至是领导干部对现行制度都不了解，频繁出现随意突破制度规范的行为。制度的修订上没有形成统一的规则和要求，制度修订不及时，导致制度严重脱离实际，以致于出现“自动作废”的状态。解决思路建立全面性、针对性、可操作性的的制度体系，避免制度体系沦为空谈。夯实思想基础，增强制度意识，把制度转化

27、为行为准则、自觉行动。强化执行制度情况的监督检查，健全执行制度成效的责任制和问责制。第31页，共91页。管理权限体系设计 集团管控-总部与下属企业权责分配原则权责分配模式权力分配聚焦于：投资决策权、预算审批权、人事决策权、经营决策权、财务审批权权限分配细化为：事件的知会权、建议权、审核权、决策权分配给各机构和关键角色责任承担聚集于：风险控制、资产增值、利润指标集权模式半集权模式分权模式集团权责下属企业权责投资决策权经营决策权人事决策权制定并执行战略及经营决策集团人力资源管理工作集团公司资产的保值增值集团整体风险控制较低层次的人事管理权执行集团的战略和经营决策投资决策权重大经营决策权业务单元高层

28、人事决策权制定集团发展战略并指导制定业务单元战略培养委派业务单元高层管理者集团整体风险控制指定业务单元的经营决策权业务单元其他人事管理权制定业务单元的发展战略下属公司资产的保值增值投资决策权经营决策 的知情权与调控权制定集团公司发展战略审批SBU战略和高层人事决策资金风险监控业务单元的经营决策权业务单元人事决策权制定业务单元的发展战略第32页，共91页。管理权限体系设计主要从四个层面总共九个维度来设计权限分配资产管理财务管理技术管理信息管理业务管理战略管理行政法律授权体系人力资源品牌文化管理战略管控关键资源管控业务管控文化管控对技术开发、技术共享和技术推广应用等方面的权限信息系统规划、构建、运

29、行与维护等方面的权限行政法律方面的管理权限战略和经营计划、经营目标的制定、调整、发布的权限对资产的购置、使用、维护及处置的权限对市场经营、项目策划、工程施工、采购、设备等方面的管理权限年度预算制定、调整、发布和资金使用与管理的权限人力资源规划、人员录用、任免、培训、绩效考核、薪酬管理等方面的权限企业文化建设与品牌管理等方面的权限第33页，共91页。战略管理计划管理资本运营管理人力资源管理财务管理审计管理风险管理资源与环境保护调度管理生产管理质量管理营销管理安全管理工程管理企业文化管理退货管理公共关系管理行政管理法律管理技术研发梳理基本职能：共29项品牌管理信息化管理物流管理客户服务采购管理仓储

30、管理设备管理投资管理宣传管理物流销售质检生产调度企业价值链人力资源管理/安全管理/信息管理财务管理/审计管理/风险管理/工程管理资源与环保管理/品牌管理 /企业文化管理/宣传管理行政管理/党务工作/公共关系/法律管理战略管理/计划管理/资本运营差额决策活动(方向/资源配置)管理活动(效率性/ 费用控制)经营活动(收入增长/ 成本控制)仓储采购技术研发营销S1:权责梳理和边界划分基于研究所现有管控模式及调研成果资料，结合ZZ方法论对研究所价值链进行梳理，剥离、划分本部与事业部之间的职责权限界面第34页，共91页。S2:权责梳理和边界划分根据梳理结果提出本部与事业部之间的职责界面优化建议经营管理序

31、列技术序列市场营销序列技能序列职能不全职能弱化职能交叉职能错位采购管理项目管理技术管理研发设计工程生产市场开发客户维护人力资源财务管理生产操作生产保障第35页，共91页。S2:本部、事业部管理权限体系提出优化建议各片区依据职能管控梳界面结果梳理各自权限业务体系职能事业部总部职能部门总部决策层经营目标和计划提案审核（总经办，财务）决策总体预算建议审核（财务）决策投资及技改项目建议审核（财务）决策成本费用中有关比例提案审核（财务）决策工资标准及分配框架知情提案（人力）决策具体人员工资、奖金分配决策知情（人力）知情人员规模与结构计划，职位设置决策审核（人力）知情预算内有关开支决策审核或知情（财务）*

32、知情预算外有关开支建议审核（财务）决策领导人员任用建议审核（人力）决策领导级以下人员任用、招聘、解聘决策知情（人力）知情现有产品的改善、改进、延伸决策知情（技术）知情新产品规划、开发建议知情（技术）决策第36页，共91页。S2:本部与事业部管理权限体系提出优化建议项目序号主要工作事项/职责本部事业部下属公司一经营计划编制1集团总部年度经营计划目标草案提案/审批提案/建议2深圳招金年度经营计划目标草案审批提案/建议建议3各子公司年度经营计划目标草案备案/指导审批/监督提案/执行4集团总部年度经营计划汇总平衡审批/执行提案/建议5深圳招金经营计划汇总平衡审批提案/建议建议6各子公司经营计划汇总平衡

33、备案/指导审批/监督提案/执行7集团总部组织分解计划执行执行8深圳招金组织分解计划执行执行9各子公司组织分解计划执行10编制深圳招金年度经营计划提案/审批提案/建议11编制各子公司年度经营计划提案/审批提案/建议事业部本部部门1部门3部门2部门2部门1Sample第37页，共91页。S3:本部、事业部部门职能优化设计梳理和明确部门职能，作为岗位职责分析的基础。对组织架构或部门间职能分工需要调整的，通过方案以体现。职能重叠公司部门的业务重复，两个或两个以上职能部门负责同一业务职能不明确，导致权责不清浪费公司资源，降低运行效率职能交叉公司同一职责涉及公司两个或两个以上的职能部门造成公司流程复杂，执

34、行力低下不利于公司对业务的统一管控职能缺失公司运行需要的职能没有相关部门负责公司运行缺少有力支撑，增加了公司运营的风险影响公司相关部门的执行效率和公司的正常职能弱化公司职能无法正常发挥作用或职能不具备竞争力，无法提供预期的服务影响公司正确决策和执行，阻碍管理的优化浪费公司资源，降低公司竞争力和市场反映速度第38页，共91页。S3:本部、事业部部门职能优化设计梳理和明确部门职能，作为岗位职责分析的基础。对组织架构或部门间职能分工需要调整的，通过方案以体现。减少管理层级与管理人员，实现管理层级的减少与管理幅度的增大，.提高组织运转效率；组织扁平化 专业职能统一归口管理，加强核心职能，简化辅助职能，

35、完善部门及人员的专业化分工体系；职能专业化 明确公司、各部门的核心职能，减少模块之间职责交叉，清晰职责体系，较少推诿扯皮，提高协作效率；分工明晰化 根据企业业务特点，在劳动法规允许的情况下，灵活使用社会外部资源，实现多种用工形式，降低企业成本，减少管理难度。用工多元化第39页，共91页。S3:本部、事业部部门职能优化设计形成清晰的部门职责说明Sample第40页，共91页。S4:本部、事业部业务之间核心流程梳理梳理和明确部门职能，作为岗位职责分析的基础。对组织架构或部门间职能分工需要调整的，通过方案以体现。流程层次图及判断依据一个流程必然使得三个或三个以上岗位产生关联，否则不能称之为流程。第一

36、层第二层第三层本部部门1事业部部门1部门2部门n部门2部门n第41页，共91页。S4:流程优化分为四大步骤，十三个环节，每一个环节都设计了相应的操作工具，最终设计出合理科学的优化方案流程输入流程输出流程接口成功关键流程反思 定义评估确定一类流程与边界流程边界问题表象描述表象挖掘原因陈述关键环节衡量指标流程目的优化原因综合消除问题方案设计原因分类影响程度优先级判断关键点风险分析成本分析实施步骤流程说明问题列表由于导致原因列表确定第二类流程细化流程细化需求初步确认流程输入流程输出详细步骤描述报表单据规则第42页，共91页。S4:价值链分析根据波特价值链理论，企业活动包括主要活动和辅助活动两种；业务

37、流程重组中，我们把工作分为增值活动、非增值活动及无效活动三种类型，其中后两者是业务流程梳理的重点内容企 业 基 础 设 施人 力 资 源 管 理技 术 开 发采 购内政后勤经营管理外部后勤市场销售服务利润润利增值活动采购促销销售非增值活动出入库分拣包装运输无效活动失误过多检查辅助活动主要活动第43页，共91页。S4:流程价值评价有效识别内部关键流程、一般流程与辅助流程，对于核心流程进行重点管理。业务价值 决策影响运行范围 服务对象 发起层面难度风险流程价值评价模型评估因素定义 A=业务价值 流程活动的业务性质所体现出的流程价值 B=决策 流程最终审批权限 C=影响 流程对组织运行的影响层面 D

38、=运行范围 流程运行所涉及到的部门数量 E=服务对象 流程活动主要服务的内部或外部对象 F=发起层面 流程发起方或提起需求的层级 G=难度 流程运行或工作环节中的操作复杂性 H=风险 流程运行或工作环节中的风险程度第44页，共91页。S4:管理流程编写结合现有业务流程设置情况，按照不同层级不同维度进行划分，梳理出流程关键节点，实现企业级管理流程的畅通与高效结合流程现状与评估结果，增加核心流程与缺失子流程。新增合并、删除或转移规范优化或简化在整体原则的基础上，确立公司流程图撰写相关重点删减简单基础性操作性流程，或转移相关流程至岗位职责体系。在评估与沟通的基础上，优化流程环节，提高流程运营效率。结

39、合流程图标准写法，规范与统一流程图格式。第45页，共91页。S4:流程管理体系建立根据流程优化的结果，将相应的落实点在流程操作中明确下来，形成标准化的管理文件EP13.04.07 处置管理大港油田所属单位大港油田财务资产处大港油田公司领导股份公司财务部通过通过不通过不通过通过通过净值超过50万元报总会计师审核/股份公司审批通过中油财务信息管理系统记帐凭证估价单调拨单06.审批05.总会计师审核资产管理部门01.上报处置申请资料闲置报废资产处置估价单处置申请03.资产管理科主管组织鉴定小组鉴定/估价并提出处置意见04.主任审核/审批处置汇总表处置明细表资产管理科存量资产管理岗02.收集汇总资料资

40、产管理科存量管理岗07.办理处置手续财务资产科08.处置资产登记/帐务处理11.1M2-33.1M44.1M55.1M5.2M财务资产科主管通过不通过5.2M不通过Sample第46页，共91页。流程诊断优化示例：ZZ建议优化后的人力资源规划流程及关联流程如下公司领导股份/专业公司二级单位/职能处室专业委员会规划分析规划制定规划实施规划监控01.依据公司战略提出人力资源编制要求02.内外部信息收集与环境分析上一周期规划执行情况各业务板块/职能处室发展建议领导层人力资源设想04.编制公司人力资源规划05.编制各业务板块/职能人力资源规划06.审批研讨07.总经理办公会议审批通过不通过不通过通过0

41、8.上报、备案XX公司人力资源规划各业务/职能人力资源规划09.修改、完善人力资源规划11.制定执行公司年度人力资源规划12.制定执行各业务/职能人力资源规划10.修改完善各业务/职能人力资源规划13.年度人力资源管理计划14.人力资源滚动发展计划人力资源部人力资源部04.编制公司中长期发展规划06.审批研讨14.年度生产人力资源滚动计划主协调部门重点活动关键控制点关联流程Sample第47页，共91页。Module3：岗位体系设计（涵盖所本部及事业部）第48页，共91页。在明确企业管控模式的基础上，优化组织架构设计、明晰部门职能、优化岗位及编制、界定岗位职责，搭建人力资源管理基础平台。战略层

42、面运营层面梳理公司战略，明确集团内部管控模式细分管理模式，优化组织功能；优化部门职能：梳理集团本部部门设置、部门功能、部门业绩要求；岗位设计：根据组织功能，以部门为单位设计岗位单元（即：“定岗”）；定编标准：根据岗位要求及工作效率，设置岗位人员编制标准（即：“定编”）；岗位分析与岗位职责：并明确岗位权责、岗位要求，形成岗位说明书）；123战略层面管理模式及组织架构及设计运营层面优化部门职能/定 岗定编职责梳理确定管控模式组织架构设计明晰业务战略定岗设计定岗标准职责梳理第49页，共91页。企业中的“缺位、错位和越位”现象直接导致组织功能缺失、流程紊乱，影响组织效率。主要形式有些事情无人管理、无人

43、过问，出来问题无人负责；企业中存在管理与工作分配的死角、灰色地带新设岗位/部门工作内容尚不明确，确认，摸索着干缺位部门职能存在一定的交叉、重复；同一件事情由多人负责、多头领导；推委、扯皮现象存在较多离开某个人，工作基本瘫痪错位上层管理者越俎代庖，不愿放权；下层管理者大包大揽，越权行事；不同部门的管理者间争权夺利。越位主要原因组织架构设置不完整；岗位职能不全面，没有实现“横向到边、纵向到底的要求”主要形式主要原因岗位职责、工作界面不清晰；岗位职责系统性不够、权威性不够人员适岗性存在缺失主要形式主要原因岗位职责、工作界面不清晰；岗位职责系统性不够、权威性不够人员适岗性存在缺失第50页，共91页。岗

44、位体系设计采用的方法与工具总览这是一个广泛的岗位设计方法。首先从整个组织的远景和使命出发，设计一个基本的组织模型。然后根据具体的业务流程需要，设计不同的岗位。组织分析法岗位设计仅仅集中于对组织的成功起关键作用的岗位。关键使命法参照本行业典型企业现时的岗位设置进行设计标杆对照法根据新的信息系统或新的流程对岗位进行优化。这种方法可以确定新的岗位。 流程优化法ZZ岗位设计流程明确公司的长期战略、盈利模式和年度业务目标明确主要工作流程，包括主要流程、辅助流程及子流程明确企业的管控模式，界定总部和下级部门之间的权力划分依据上述流程设计组织架构依据工作环境、流程的变化对岗位设置进行再调整界定各部门关键职责

45、分工及其相互关系依据关键职责设置关键岗位依据关键岗位设置辅助和支持岗位S1S2S3S4S5S6S7第51页，共91页。方法1：岗位体系设计方法：组织分析法基于部门职能定位，根据部门业务运作模式、业务运作流程、主要业务模块，确定部门职能模块；结合影响因素与设岗思路，将职能模块分解、落实到具体岗位，进行岗位设置优化部门业务运作模式部门业务运作流程部门主要业务模块确定部门职能模块工作饱和度（工作量）工作难易程度工作重要性专业兼容性人才获取度岗位设置影响因素部门职能定位基于职能模块设置岗位设岗思路特殊处理一对一一拆多多合一兼岗职责分摊针对一个细分职能模块，设一个岗位针对同一职能模块，设置多个岗位针对多

46、职能模块，设置一个岗位基于工作饱和度、业务成熟度等因素考虑对于重要且非固定人员承担职责的岗位，采取部门负责人分配职责的方式说明：在组织岗位优化的过程中，针对阶段性岗位设置优化重点，结合影响因素的变化，选择、更换合适的设岗思路，进行岗位设置；如，随着工作量的上升、业务成熟度的提高，兼岗设置的岗位可以基于职能模块设为实岗。第52页，共91页。价值链的来源“价值链”（Value Chain）最初是由教授迈克尔波特（MichaclPORTER）提出，价值链分析是组织管理、成本管理、市场营销等领域强有力的工具，技术开发市场/销售（品牌形象/销售策划）价值链关键环节生产（运用效率性/多样性）研究所通过明确

47、自身价值链的关键环节和独特竞争优势，确定组织的优化原则：以价值链关键环节为核心，进行功能强化对价值链辅助环境进行整合调整按照价值增值的大小确定部门调整优先程度经营活动价值增值营销物流生产研发价值曲线：方法2：岗位体系设计方法: 流程分析法根据通过价值链分析与对标管理，提出岗位设置建议第53页，共91页。S1:本部、事业部管理职数设置参考外部数据，综合考虑内部管理、人才培养等因素，运用定性加定量的方式进行部门职数设置。结合管理幅度进行部门管理职位设置： 对于7人及以下的小部门，可采用如“经理+员工”的两级管理模式； 对于超过7人的部门，可采用如“经理+副经理+员工”的三级管理模式；原则上部门管理

48、人员的管理幅度不小于3人，一般不设副职岗位，排除人员培养或过渡时期的临时方案。企业的约束条件，如：人才培养发展要求：后备人才储备培养内部风险控制要求：单设岗或不能兼岗公司管控模式要求：权责分配，集权或分权模式等公司人力资源限制：适合岗位要求的各类人才是否充足等公司的财务资源：薪酬条件是否优厚能够吸引人才等 因此，企业需要对自身的内外部定编约束条件进行分析综合确定定编定量定性第54页，共91页。S2:本部、事业部岗位岗位体系设计与梳理研究所岗位体系经营管理序列市场营销序列技术研发序列专业技能序列社会化序列人力资源研发设计与验证评审职务战略管理薪酬管理运行分析总账管理系统设计师生产操作市场开发医院

49、第二层：岗位族第一层：序列第三层：岗位序列划分财务管理电气设计师结构设计师市场经理工时管理医师序列划分采用层层分解的思路，即类-序列-岗位族-岗位，各层之间是包含关系；层级的划分存在无限细分的可能，细分的最小单位是岗位，具体层级的划分需根据企业特点进行单独设定，一般划分为2-4层；同序列同层次之间是互斥关系，保证各序列的相对独立性，但是具体分为多少个序列及子序列，同样需要根据研究所特点进行设定。说明第55页，共91页。S2:本部、事业部岗位体系设置示例：职能模块梳理与诊断问题分类职能分析建议涉及部门职能弱化保密工作监督 缺乏对部门保密工作制度执行的监管手段，造成各部门对保密工作制度的执行力度不

50、够，出现保密工作部代为执行现象。建立相应的考评机制。保密工作部各部门人员密级核定人员密级核定和保密人员资质审核缺乏明确依据，主要参考兄弟单位实施。加强对保密工作部人员关于其他部门/岗位职责的培训。保密工作部职责不清员工出国手续办理与保密培训员工因公/因私出国手续办理和保密培训的职责有待进一步明确，目前所办和保密工作部对此职责认识不一致。明确部门职责保密工作部所办和人力资源部（所办）保密工作部保密工作规划保密教育培训国家安全工作（反间防谍）保密工作推行实施Sample第56页，共91页。情况类型职位名称标准化职位职责清晰化职位名称聚类化职位职责合并职位名称细分化职位职责拆分处理依据及方式针对现有

51、职责划分清晰的职位将其名称依照集团要求标准化进一步清晰描述其职位职责针对职责类似但职位名称多样化的职位为其设置统一的标准职位名称职位职责进行整合设置针对未来对业务起决定作用的关键职位依专业细分进行拆分形成多个标准职位职位职责依据专业细分进行针对描述针对低端生产岗位合并归纳为同一职位设置职位职责进行整合设置达成目标标准化职位名称契合集团标准化管理要求统一职位颗粒度契合集团标准化管理要求按专业细分高端职位加深知识与经验积累中低端职位一岗多能降低运作成本提高效率现状对接现有人员直接对接至标准职位，职责不变将现有从事多个类似职位人员整合至同一标准职位，职责不变按现有人员从事专业不同对接至对应标准职位，

52、职责不变将现专业划分过细的低端职位整合至同一标准职位，职责扩充职位示例前：安全检查员后：安全员前： 宣传专员、 行政文员后：行政专员前：值班人员后：主值、值班员前：档案管理员、合同管理员后：档案管理标准职位设置兼顾职位名称标准化与职责优化，能够同时满足公司业务发展需求、各部门职责需要、管理标准化要求，在与管理现状对接时主要分为以下三类情况SampleS2:本部、事业部岗位体系设置梳理优化岗位设置，实现名称标准化、职责清晰化、职位细分与职位聚类优化第57页，共91页。S2:本部、事业部岗位体系设置通过资料收集与岗位工作分析，达成岗位体系职责的清晰 部门功能定位 部门主要职责 部门业绩目标 部门内

53、职责分配 在岗人员工作情况 主要管理者思路资料收集工作分析资料分析撰写根据梳理后的岗位职责书写岗位说明分析，审核沟通以控制质量保证管理层与任职者的认可和接受 清晰的岗位职责说明 管理层与员工一 致的理解 员工的认同 员工对于工作目标的深刻理解 减少职责的交叉和间隙达成目的第58页，共91页。S3:岗位说明书编写“八因素”工作分析模型岗位基本信息岗位名称、所在部门、上下级岗位名称等岗位目的该岗位存在的主要目的和价值岗位权限根据岗位应负的责任，赋予该岗位相应的权限岗位职责岗位的工作内容、责任以及每类工作内容所需花费的时间比例工作目标该岗位工作目标及其重要程度工作关系与该岗位相关联的内外部工作关系及

54、其内容任职资格通常指担任该岗位需要的最低资格和基本素质要求工作条件该岗位的工作地点、危险性与工作时间岗位目的岗位权限岗位职责工作关系岗位基本信息任职资格工作条件工作目标第59页，共91页。S3:岗位说明书编写示例：岗位说明书模板岗位信息工作职责工作目标任职资格Sample第60页，共91页。S4:本部与事业部各序列人员总量与结构设计通过岗位体系设计成果进行各序列人员情况总量汇总，体现差异化结构设计思路，建立明确导向的岗位体系族类子类职能技术（审计、财务、人事、战略、安全、采购）技术管理职能技术职能技术技术管理技术管理综合计划部长行政组长质量管理组长物资采购组长财务策划人事管理审计员预算员统计员

55、室主任室副主任室主任助理组长副组长技术管理岗项目负责人预研课题负责专业技术序列序列Sample第61页，共91页。S5:事业部岗位编制内外部对标分析机关保障片区目前XX所机关保障现有人数占比约为X%本次定编将从组织管控入手，梳理关键职能，通过不断的优化调整职能来提高组织效率，确定合理人员编制事业部片区目前XX所事业部及下属公司人数占比约为X%这个比例基本符合我所“提升创新技术能力，打造国内天线专业领域科技强所”的发展思路，建议研发人员提升创新意识，通过自身学习交流满足新时代下的技术革新要求对标科研院所2013年基数中期建设目标xx所17:61:21:120:57:20:3xx所10:65:21

56、:49:69:14:8xx所16:50:31:315:51:29:5xx所15:43:40:213:44:39:4四支人才队伍结构：管理:技术:技能:营销制造部片区目前XX所制造部及下属公司人数占比约为X%这个比例目前能够承担我所现有的生产制造任务，建议在现有基础上优化人才结构，提升技术工人个人能力Sample第62页，共91页。S6:定岗定编以企业发展战略、管控模式、企业文化及人员能力等因素为基础。定岗定编企业文化人员能力管控模式企业战略公司策略：远景、使命市场策略/目标客户；竞争战略；业务组合；-人员能力：人员结构；人员素质与能力-管控模式：组织体系；职能设计；管理幅度；权力架构；组织形式

57、； -企业文化：企业所有制性质；企业历史；企业创新能力； -定编依据第63页，共91页。S6:岗位编制设计常用方法：通过总量、结构、数量三步骤开展，先建立组织用工总量，根据职级分别确定其中结构，随后确定每个岗位的编制数。预算控制法通过人工成本预算控制在岗人数，而不是对某一部门内的某一岗位的具体人数做硬性的规定。业务流程分析法根据企业总的业务目标、岗位工作量、业务流程衔接，结合上一步骤的分析结果，确定各岗位编制人员比例。德尔菲法管理层、专家访谈法业务数据分析法根据企业的历史数据和战略目标，确定企业在未来一定时期内的岗位人数。本行业比例法是指按照企业职工总数或某一类人员总数的比例来确定岗位人数的方

58、法。按组织机构、职责范围和业务分工定编劳动效率定编法产量定额时间定额第64页，共91页。S6:岗位编制设计流程：根据内部信息，首先确定公司整体编制，在此基础上，再细分部门编制、岗位编制，采用三级逐步定编方法。1、明确公司长期战略、盈利模式和年度业务目标2、确定公司业务人员的人均财务指标，收集公司相关历史数据及本行业相关财务指标3、依据公司年度财务目标、人均财务指标，参考公司历史数据和行业数据确定业务人员人数4、依据本行业业务人员与职能人员比例，参考公司历史数据，确定本公司的职能人员数5、依据本行业业务和职能人员与管理人员比例，参考公司历史数据，确定公司的管理人员数6、将业务、职能和管理三类人员

59、数总和，得出企业员工总数8、根据前述同样的原则，将员工总数在各部门之间进行分配7、对照其他因素如员工流动性、人工成本等对预测员工人数和结构进行再调整9、在企业内进行试运行，对运行结果进行再调整内部分析总人数的确定各类型、各岗位人员的确定业务模式及岗位职能分析工作量分析外部分析岗位编制确定人员素质要求劳动效率分析行业比例分析定编流程历史数据及预算控制第65页，共91页。S6:定编方法与工具(1):岗位工作量核算方法通过信息搜集核算岗位定额工作量，作为岗位编制的基础信息。Sample第66页，共91页。S6:定编方法与工具(2):岗位写实工作量统计方法周次周一周二周三周四周五法定时间备注实际标准日

60、常实际标准日常实际标准日常实际标准日常实际标准日常饱和度稳定性1370 255 255 410 164 164 380 200 170 410 410 410 440 352 352 2050 67.37%97.83%2420 200 200 410 170 170 410 200 200 410 270 220 1640 51.22%94.05%3390 190 100 410 200 200 410 194 100 410 320 280 1640 55.12%75.22%4410 250 240 410 230 210 410 240 220 410 220 210 410 210 19