哈佛商业评论人力资源篇

1、 外聘明星：恒星还是流星在全球知识经济时代，大多数CEO深信，公司可以凭借在各个层级上都部署更优秀的人才来击败竞争对手。只有精英中的精英才能应对当今的商业世界，在这个世界里，高管们必须预见变化、迅速适应，并且在不确定的环境中做出决策。此外，一流的人才雄心勃勃、足智多谋、精力充沛，并且魅力超凡。况且，在公司内部培育人才费时又费钱，所以，你免不了要从组织外部招兵买马。一旦发现了一流人才，只要能让他们来为你工作，你就会心甘情愿地为这些明星高管奉上一切：高额薪水、签约奖金、股票期权，无论什么都行。但是，这些明星们的表现真的能够如你所愿吗？本文的几位作者发现，明星们更像慧星，而非恒星。他们的成就一度大放

2、异彩，但当他们从一家公司跳槽到另一家后，耀眼的光芒很快就会暗淡下去。怎样挑选企业领导人？当企业需要从外部招聘或内部提拔某些领导者时，一些高层经理经常过于重视候选人的某些技能和性格特点，而忽略了另一些能真正使领导工作富有成效的品质。例如，他们在挑选候选人时可能更钟情于那些跟团队打成一片的人、经营能手、演说家或者个性张扬急于表现自己的人。但是，某些表面上看起来能代表优秀领导能力的特征可能与实际恰好相反。优秀的团队成员与经营能手可能是很好的士兵，但不一定是很好的将军；许多优秀的演说家在公众场合可以滔滔不绝地发表自己的高见，但却缺乏一对一的说服能力，而后者才是优秀领导者必备的才能；急于表现自己、喜欢大

3、谈抱负的人也许只是一个以自我为中心、缺乏领导天赋的平庸之辈。如果企业决策者仍然基于片面的信息做出决策，那么，平庸之辈甚至不良之徒可能有机可乘，爬上企业最高领导人宝座。一种新的评估流程将帮助你远离上述挑选企业领导人的误区。该流程要求由那些直接观察过候选人在不同场合中的表现的公司领导组成评估小组，共同对候选人进行评估。通过一系列精心设计的问题，评估小组对候选人各个方面的领导能力进行综合衡量，其中包括许多难以判断的“软”技能和个人品德，如个人诚信问题等。通过这样全面、系统的评估，可以避免高层经理选错接班人。发展领导力也要讲“个性”大多数公司在领导力发展方面都是一波三折。他们将业绩拔尖的员工提升到管理

4、职位上，让他们参加几次专题会和研讨会练练身手，然后就将其投入到“狼群”中厮杀。在接下来弱肉强食的过程中，有能力生存发展的人将得到奖励，而没有这种能力的人将受到惩罚或被重新任命。我们发现相当多的新任经理都沦为后者，数目之多令人担扰。为什么如此多的新经理丧失了成功的机会呢？我们不能简单地将此归因于新任经理缺乏工作所需的天赋或技能。而需反省公司“一刀切”的领导力开发方式。很多领导人在应对管理难题和棘手任务时感到无所适从，是因为公司没有意识到性格、观念和行为对一个人的领导力有多么大的影响。事实上，他们在跳进公司这个大熔炉之前并没有审视自己的个性，“一刀切”的领导培训模式并不都适合他们每个人。通过对拥有

5、5，000名员工的Nationwide金融公司的研究，我们发现在领导力发展项目中存在着两种类型的经理人，他们各自都有自己独特的挑战和机会。第一类是勉强型领导，他们看上去掌握了一个优秀经理人所需的全部技能，但对成功担当领导角色缺乏自信；第二类是刚愎自用型领导，他们认为自己已拥有所有必要的领导技能，但他们通常缺乏一名出色领导的谦逊和体恤他人的品质。识别这两种后备经理人，并为每种人量身定制具体的发展道路使Nationwide金融公司受益匪浅。在公司迅速成长和扩张这一急需领导者的时期，它的领导力发展培训针对每一位潜在的领导者，关注他们独特的个性和情况并提供有效的指导和实战管理经验，从而为公司培养了众多

6、出色的经理人。勉强型领导这些员工通常是杰出经理人的好坯子，但缺少自信成了他们的绊脚石。我们可以通过其优柔寡断和避免冲突的表现看到他们骨子里头的不安全感。要将这类人转变为信心百倍的领导者，需要帮助他们修正对自身能力的看法，提供决策和冲突管理方面的特训。朱莉是公司呼叫中心的一位尽心尽力的员工。她天生就是个领导者，聪明能干，富有同情心，但她不愿做领导。曾有太多她为之工作过的老板曾将她的功劳占为己有，所以她坚信做老板就意味着令人讨厌。因为她既循循善诱又有百般能耐，所以同事们遇事自然而然就会来寻求她的指导。事实上，朱莉已经是他们的非正式领导了。当朱莉的经理吩咐她申请呼叫中心的领导职位并申请加入领导力发展

7、培训时，朱莉不情愿地答应了。在学做一个称职经理的过程中，朱莉首先需要改变她关于领导力的消极看法。对她而言，360度反馈是绝好的能力评估工具。她在处理客户问题及与同事合作解决问题等方面分数都很高。大家都称赞她即使在呼叫高峰期也创造出有趣味的工作环境。但是也有批评：“我只希望她对自己的决策和领导能力有足够的信心。”这评价让朱莉非常吃惊：她意识到自己已成为同事们的情感上的领导，但她也了解到自己远没有发挥出潜能。得到所在团队同事们的反馈后，朱莉解释了她为何不愿意作决策。然后她征询了小组对自己的期望，并概述了自己对他们的期望。教朱莉进行管理冲突需要将指导和实践更加有力地结合起来。一次一名员工认为她的一个

8、同事不负责任，于是她心怀不满，拒绝在这同事不在的时候顶缺。这就给团队里的其他成员增加了负担。在参加管理发展项目之前，朱莉一般不会去干涉，只求矛盾双方能够自己解开疙瘩。但是，在培训过程中，她认识到这种内部争斗会严重影响部门的生产力，于是，她倾听矛盾双方的意见，要求冲突双方专注于自己而不是他人的工作，她自己由此学会了如何缓和冲突。朱莉是否能转变关键要看是否给了她大量的鼓励。在整个领导力发展培训过程中，教练、同事、老板和导师都被告知要给她持续的鼓励性的反馈。朱莉听到别人说她决策正确或者处理冲突得当的次数越多，信心就越强。朱莉绝不可能会过度自信，但她学会了在必要的时候表明立场，并解决好自我怀疑的问题。

9、朱莉天生的激励他人的才能团结了甚至最持怀疑态度和最没有积极性的员工，当单个的个体开始变成协同运作的团队时，团队的质量分数也提高了。在朱莉与队员相互交流期望之后三个月，她所领导的团队生产力翻倍，质量位居各部门第一。刚愎自用型领导刚愎自用型领导坚信自己已是优秀的经理人了，他们有种强烈的自我推销欲望，大部分公司都很容易提升他们。然而傲慢的领导会对自己的团队造成严重损害。要想将这类人转变成称职的经理需要给他们当头棒喝，令其设身处地为他人着想，与他人协作，甚至以降级或者解雇威胁他们，以使他们能醒悟。例如，史蒂夫曾是位非常有竞争力并且技术过硬的客户服务团队领导，由于个人业绩出众，已被提升为经理。史蒂夫擅长

10、对付难缠的客户，他对自己的能力很有信心。在第一次培训课上，史蒂夫自负的说他确信自己能够做“任何管理工作”。在以后的培训中，我们谈到傲慢和野心有可能让事业脱轨，并暗示他可能有傲慢的毛病时，他生气地说：“随便你们问我周围的谁，他们都喜欢和我一起工作，而且他们知道现在的工作已经让我厌倦，我完全有能力做更多的事。”那是在360度反馈课上，史蒂夫开始明白他的自我感觉是不真实的。反馈时，他把自己的各个方面都评成优，而他人的反馈恰恰相反，他几乎在各方面的得分都很低，还听到别人说他自私自利，这让他感到十分震惊。由于自负与傲慢，史蒂夫比其他培训者进步得慢。如同其他某些傲慢自大的领导者一样，当他的团队业绩滑坡时，

11、他居然让一名直接向他汇报的下属夸大团队的生产数字。公司因为这次职业道德上的过错给了他书面警告。警告他如果不扭转业绩，或者如果再次出现判断失误，他就有被解雇的危险。在随后进行的严格的培训课上，教练向史蒂夫指出，目前的局面纯属他的个人行为所致，而与他所在团队的行为无关，他得为此负责。史蒂夫自欺欺人的防御阵线土崩瓦解了。战略困扰你？把它绘成图假如你是一位将军，正率领部队进入一片陌生的地域。毫无疑问，你需要详细的地图来指明重要的城镇、周边的地形、桥梁或隧道之类的要害设施。没有这些信息，你无法向部下传达你的作战方略。同样，许多高层主管在试图实施自己的商业战略时，也需要一些工具来沟通他们的战略，并阐明有助

12、于该战略实施的流程和系统。平衡计分卡战略地图(strategymap)就是这样一种工具。它可以让员工清楚地看到他们的工作与组织的总体目标有何联系，并能使他们在工作中协调合作，朝着公司既定目标前进。一张战略地图由四个部分组成，这四个部分其实就是平衡计分卡的四个角度：财务、客户、内部流程以及学习与成长。这四个角度由一条因果关系链串了起来。其中，财务角度是结果，而学习与成长角度是最基本的驱动因素。对于营利性公司来说，设计战略地图往往开始于财务角度：公司必须确定增加股东价值要采取什么战略。战略通常有两种：实现收入增长和提高生产率。在客户角度，要为公司选定恰当的价值主张。价值主张有三种：卓越运营，比如麦

13、当劳；亲近客户，实施者有家居货栈(HomeDepot);产品领先，实施者有英特尔。公司必须努力在其中的一个方面出类拔萃，同时在另外两方面保持起码的水准。然后，公司要决定采用哪些流程来实现它的差异化客户价值主张，以达到它的财务目标。一般有4种高级的流程：创新流程；客户关系管理流程；运营管理流程；法规与社会关系管理流程。一项完整的战略应该利用所有这些内部流程来创造收益。最后是学习与成长角度。该角度是任何战略地图的基础，它定义了支持组织战略所需的核心技能、技术和公司文化。这个角度的目标可以使公司把自己的人力资源和信息技术调整到与战略保持一致。评估无形资产的战略准备度作者：罗伯特卡普兰(RobertS

14、.Kaplan)戴维诺顿(DavidP.Norton)评估诸如公司文化、知识管理系统以及员工的技能这些无形资产的价值，是人人梦寐以求的目标。管理人员知道，与有形资产不同，无形资产难以被竞争对手模仿，因此能够为组织创造可持续的竞争优势。如果管理者能够找到一种估算无形资产价值的方法，那么他们就更加容易提高公司的竞争地位。然而，评估无形资产所面临的挑战是极其巨大的。无形资产与财务资产和有形资产大为不同，因为它们的价值取决于其对拥有它们的组织来说发挥多大的作用。更为重要的是，无形资产很少直接影响公司的财务业绩，它们经常通过复杂的因果链间接产生作用。尽管这些特点使无形资产的价值很难单独估算，但是同时也为

15、如何量化无形资产的价值指明了一个全新的方法。本文的两位作者是平衡计分卡的发明者罗伯特卡普兰和戴维诺顿。在本文中，他们借助于平衡计分卡的工具和框架尤其是一个叫做“战略地图”的工具讲述了一步一步地评估“战略准备度”的方法。所谓“战略准备度”，就是指公司的人力资本、信息资本和组织资本与公司战略协调一致的程度。在作者描述的方法中，公司首先要从长期的财务目标入手，然后确定实现上述目标中的价值主张，进而确定对创造并实行该价值主张至关重要的流程，最后确定这些流程所需的人力资本、信息资本和组织资本。作者认为，任何一种无形资产的战略准备度都可以从人力资本、信息资本和组织资本三个角度加以考虑。根据作者的定义，人力

16、资本就是公司员工所拥有的技能、才智和知识，信息资本就是公司的数据库、信息系统、网络和技术基础设施，而组织资本就是公司文化、领导力、员工与战略目标的协调一致程度，以及员工分享知识的能力。在人力资本准备度方面，管理者首先必须确定并专注于那些对成功地实施战略影响最大的少数关键的工作岗位，然后必须非常详细地界定这些岗位的具体要求，最后评估每一类工作岗位上的每一名员工当前具备的能力。作者以一家叫做消费者银行的组织实践为例，详细说明了具体的做法。在信息资本准备度方面，高级管理人员必须懂得如何为支持组织战略的信息资本组合做出规划、确定重点并加以管理。消费者银行的首席信息官带领人们对7个内部流程的具体信息资本

17、需求一一进行了分析。与消费者银行主观的流程相比，许多先进的信息技术公司已经在使用更加量化和客观的手段评估自己的信息资本组合。这些组织对用户进行调查，了解他们对每个系统的满意度。它们还进行财务分析，确定每个应用软件的运行和维护成本。通过了解这些情况，组织可以制定合适的战略去管理现有的信息资本组合。在组织资本准备度方面，作者认为要成功实施组织战略地图确定的关键内部流程，组织必须做出根本性的变革。公司可以对组织资本涉及的文化、领导力、协调一致、团队协作与知识分享这四个层面一一进行评估。运用本文中提供的系统方法，公司现在可以评估他们想评估的内容，而不仅仅是他们目前可以评估的内容。对无形资产的评估和管理

18、，还大大有助于公司转变为成功的、以战略为导向的组织。培养领导人才，谁的事？大多数企业的董事会都不把继任规划和人才培养列入工作日程这些任务大都交给了CEO跟人力资源部门。董事们不重视这些事情的原因很简单：与发生会计差错或者遭受利润损失相比，缺少领导人培养计划并不是那么可怕。这种观点无疑是短视的。企业如果持有这种观点，人才就会不断流失，或者只能留下那些技能已经过时的人。这种企业迟早要遭遇灭顶之灾，因为企业必须找到合适的人员来担当合适的角色。另一些企业虽然认识到了这些工作的重要性，但缺乏系统的规划，经常“打一枪换一个地方”。今天照搬这家公司的举措，明天又去学习那家公司的做法。位居财富100强的泰森食

19、品公司(TysonFoods)就曾犯过这样的错误。真正聪明的企业，不仅认识到了这两项工作的重要性，而且采取了切实的措施确保它们能够进入董事会的议事日程。他们采取的方法虽然有所不同，但都具有一些共性。首先，公司的高层根据公司的战略重点和实际情况制订继任规划，并以此驱动所有相关的活动。许多管理者十分忌讳制订继任规划，认为这无异于给自己张罗葬礼。但根据作者的观察，CEO要想自己后继有人，并且取得出色的财务业绩，就必须积极推动制订各个层级的继任规划，并把它同人才培养结合起来。这样，既可以锻炼新秀，也可以让自己和董事会更加准确地评估后备人才的“板凳深度”。其次，直线经理和董事会直接负责人才的规划与培养。

20、不少高管认为培养领导人才是人力资源部门的工作，这可能是他们对人才培养的最大误解。作者认为，直线经理不仅负有培养新秀个人的责任，而且要为建立整个公司的领导人才培养体系出力。董事会则非常适合规划领导人才的培养工作，因为董事们独立于日常的运营之外，不太受偏见的左右，因而能客观地处理相关问题。还有一点非常重要，那就是让未来的领导人接触公司运营的方方面面。这需要在整个公司范围内实现人才资源的共享。为此，公司必须建立合理的绩效评估机制和人才流动政策，以鼓励共享行为。需要注意的是，要建立一个有效的人才培养方案，你必须自行开发一个周密的体系。身为CEO,你必须保证这个方案能够做到方向正确、有吸引力，以及真实有

21、效。也就是说，要让领导人才培养流程与战略的重点保持一致，要树立一个清晰而有吸引力的形象，并让员工感到公司的领导人才培养流程是名副其实的。在评估具体方案时，则要回答3个问题：这个方案的各个组成部分结合在一起能否提高公司的竞争力？也就是说，培养方案以及鼓励的行为，必须符合公司战略的重点、公司的价值观和文化。你的领导人才培养体系能否强化你希望人们对公司持有的看法？公司制订的领导人才培养方案，与公司在招聘时所吸引的应聘者类型、外部股东对公司的看法，以及员工对公司价值观和战略的理解都有直接的关系。你的员工是否认为公司的领导人才培养方案是真实有效的？只有让员工相信，这些计划确实会影响实际决策，他们才会认真

22、对待这个方案。还必须让他们相信，这个体系会真正实行优胜劣汰。最后，作者特别强调了领导人才培养工作中的几个关键事项：CEO要了解和认可继任规划的重要性，董事会要加强对领导人才培养体系的监督，管理者要重新关注人员问题和人事流程，以及人力资源部门要推动整个组织参与领导人才的培养。锤炼明日之星欲扬先抑作者：凯丽邦克(KerryA.Bunker)凯西卡拉姆(KathyE.Kram)沙伦廷(SharonTing)你本能地想要提拔最有才干、最聪明的手下，如果提拔得晚了，可能会把他们赶到竞争对手那里去。但是，如果对这些聪明能干、雄心勃勃的年轻经理提拔过快，就会剥夺他们培养情感能力(emotionalcompe

23、tencies)的机会。与同僚的磋商和谈判能力、在危机关头控制情绪的能力以及为变革赢得支持的能力都属于情感能力，这些能力不是天生具备的，培养这种能力要靠时间和经验的积累。在经理人的某个职业发展阶段，通常是升任副总裁之后，单纯的才能和进取心的重要性会渐渐下降，而影响和说服能力的重要性却日渐上升。如果达到这个阶段之后，经理人的情感能力仍不成熟，他们就很难胜任工作。这篇文章指出，有时候高级经理最好能够推迟对年轻下属的提拔，这会让这些年轻经理们有足够的时间来培养自己的情感能力，为以后顺利升到高层职位作好铺垫。作者建议高层经理采取以下策略帮助他们的这些得意门生发展人际关系技巧：深化360度意见反馈、安排

24、跨部门的职位以提高他们的谈判技能、使培养情感能力制度化、把情感能力当成一项绩效考核指标，以及鼓励经理们与同僚或者导师建立非正式的学习合作关系等。考虑到年轻经理人的雄心大志以及他们紧张忙碌的工作生活，推迟他们的晋升是困难的。这意味要打破只依据天分、才能及业绩来提拔的惯例，还意味着要应对出色下属的失望情绪。然而，花时间培养员工的情感能力并不是浪费，它对于培养富有成效的领导人来说至关重要。招聘高管如何避免失误？作者：克劳迪奥费南德斯阿劳斯(ClaudioFernandez-Araoz)组织里最重要的战略之一，是招对高管人才。然而，商学院和咨询公司的一些调查发现，有30%50%的高管人员在受聘后，不是

25、被解雇就是自动辞职。一方面招聘高管对公司意义重大，一方面失败率如此之高，其中原因何在？商业环境的变化可以算作失败的外因之一。过去几十年来，为了应付市场的变化，企业要么是被迫地要么是主动地变得越来越灵活。这种转变，也直接反映在高管人员的工作内容上。在某些极端的情况下，高管人员的工作会在一夜之间发生巨变。由此产生的结果是，原来称职的高管突然之间变得不再胜任自己的工作，招聘失败的种子就此潜伏了下来。但内因是更为重要的原因，大多数的失败，是企业没有投入足够多的时间和精力、没有遵照一套系统化的招聘流程的结果。这种草率的招聘，会使企业来不及反应就坠入十个常见的招聘陷阱之中，给自己带来不必要的高昂代价。比如

26、，企业在招聘中往往犯被动反应的错误，使得招到的人才无法应付企业将来会遇到的挑战。作为著名国际猎头公司的合伙人，作者动用其公司积累的知识以及自己多年的从业经验，将这十个陷阱彻底曝光，并且提供了避开这些陷阱的一套系统化、有针对性的方法。这套方法只有两个步骤，第一步是界定问题，第二步是“确立和评估候选人”。走好了这两步，就有可能避免招聘高管中的失误。尽管只有两步，但是真正走好这两步，却要花费大量的时间和精力，然而投入必然会和回报成正比。审计你的组织能力人们之所以对通用电气、星巴克或者微软之类的公司心存敬意，不是因为它们的组织结构或具体的管理方法，而是因为它们的能力例如，创新的能力，或者应对不断变化的

27、客户需求的能力。这些非常宝贵的无形资产，被本文作者称为组织能力组织的集体技能、才能和专业技术知识。它们虽然看不见、摸不着，但是决定着公司市场价值的高低。虽然没有一个适用于所有组织的能力清单，但本文作者还是找到了善于管理的企业一般具备的1项能力：人才：我们擅长吸引、激励并留住忠诚能干的员工。速度：我们擅长迅速做出重大变革。共同理念与品牌识别一致性：我们擅长保证员工和客户对我们的组织持有一致的正面印象，并获得一致的良好体验。责任：我们擅长激发员工取得高绩效。协作：我们擅长跨部门合作以确保效率与优势。学习：我们擅长产生并推广重大创意。领导力：我们擅在整个组织中培养领导者。紧密的客户联系：我们擅长与目

28、标客户建立持久的信任关系。战略一致性：我们擅长表达并共享战略观点。创新：我们在内容与流程两个方面都擅长尝试新的做法。效率：我们擅长控制成本。善于管理的企业通常在其中三个方面出类拔萃，而在其他方面则保持业界平均水平。不过，在这11项能力中如果有任何一项低于正常水平，企业就有可能经营不善或处于竞争劣势。如何衡量公司在这些组织能力方面的现状呢？作者认为，对组织能力进行审计是一种有效的方法。这种审计可以根据企业的历史与战略，判断哪些无形资产最为重要，评估企业在这些能力的发挥上做得怎么样，并帮助企业制订行动计划来予以改进。文中，作者以医疗设备制造商波士顿科学公司以及洲际酒店集团为例，具体介绍了审计流程以

29、及这两家公司根据审计结果采取的措施。虽然各家企业的审计会有所不同，但一般都应遵循以下五个基本步骤：确定审计对象；设定审计的内容；多方收集对各项能力当前水平和期望水平的评价；综合分析数据，确定管理层必须重视的最关键的能力；制订具有详细步骤和监控指标的行动计划，并指派一个团队去负责提高关键能力。为了保证能力审计以及后续措施的有效性，你必须遵守一些指导原则，比如突出重点、认识到各种能力是相互依存的、向最好的榜样学习、建立评估与投入的良性循环、比较各方对能力的认识、不要混淆能力与活动等等。能力审计的对象可以是整个组织、一个业务单元或者一个地区。事实上，企业的任何部门，只要它的战略涉及取得财务或客户方面

30、的成果，并且有领导团队的支持，都可以实施这种审计。对组织能力进行审计，有助于公司高管评估整个公司的优势和劣势，帮助高层领导者制定战略，帮助中层管理者执行战略，并帮助一线领导者达成目标。总之，能力审计可以把无形的资产变成具体的优势。提高绩效管理的“绩效”不知从何时开始，建立有效的绩效评估体系，已经成为困扰我国管理者的一大难题。绩效评估，也成了组织中又一种烦恼与痛苦的根源于评估者如此，于被评估者也是如此。我们有一位电信业的客户，员工数超过2,000人，每个季度末，都要照惯例把评估做一遍。一趟下来，每名部门经理累计要花去2个星期的时间。除了时间的占用，认真一些的经理，还要准备充足的体能与勇气，来应付

31、令人焦头烂额的争吵和巨大的心理压力。如果说评估之后，个人和团队的绩效果然能够提高，那么，付出这么多的时间和承受这么多的痛苦，也是值得的。但根据我们的观察，在很多情况下，一阵热闹和忙碌过后，一切又恢复原状。无怪乎大张旗鼓建立起来的评估体系，很快就会背离原先良好的初衷，成为组织中的另一种形式主义。不信我们可以到一家以评估制度细致而著称的公司，暗中侦察一下一名员工的电脑或者文件夹。如果这名员工聪明而且讲求效率，我们应该能够在某个地方找到上次评估时用的一些表格。在下次评估时，他一般会把表格上的日期改一改，然后交给他的直接经理或者人力资源部。上面的例子似乎有些极端。但是，在很多正在推行绩效管理的中国企业

32、中，类似现象难道不是司空见惯吗？是大家不重视绩效？肯定不是。我们还没有碰到哪个人愿意呆在一家低绩效的公司，大家都愿意自己的公司能够站在高绩效组织之列；大家也知道，组织的绩效，取决于我们个人的绩效。然而，为什么仍然有不少企业虽然想着要通过绩效的评估，来培育一种进取的企业文化，促成团队的协作，激发员工的潜能，以完成艰巨的战略任务，可推行评估的结果却总是不尽人意，甚至适得其反呢？作为全球最大的专业人力资源咨询公司之一，我们美世咨询公司近年来在中国从事过很多有关绩效管理的咨询项目，虽然客户的行业、规模、性质各异，面临的经营挑战也不一样，但我们发现，这些企业在绩效管理方面都存在一些共同的问题和误区。将这

33、些问题和误区揭示出来并加以分析，或许能够启发更多的企业更有效地利用绩效评估这个工具。众多关于绩效管理的论述，都集中在误区方面。这并不奇怪，因为绩效管理的误区实在是不可胜数。但是，如果我们透过误区，再往下看一层，就会发现尽管误区呈现出“千姿百态”的模样，可产生误区的根本性原因其实屈指可数。就好像万花筒中的图案虽然千变万化，但产生这些图案的彩色玻璃却只有区区几块一样。我们的进一步研究表明，数量众多的绩效管理误区，实际上都来自少数几个不正确的管理理念（这些理念，是管理者对管理不仅仅限于绩效管理的一般看法）。比如，习惯于“控制与命令”的管理者，在进行绩效管理时，往往将绩效目标强制分摊到下属头上，从一开

34、始就挫伤了员工完成任务的积极性，为后来的绩效评估埋下隐患。更多的时候，这些错误的理念交织在一起，为各种具体的误区提供了丰富的构件。有鉴于此，我们的文章将从这些根本性的原因入手，再回过头来分析一些我们在咨询实践中经常发现的误区，并有针对性地提供一些避开误区的建议。在列举这些错误的管理理念之前，我们会先澄清一个概念界定上的误区，那就是：绩效管理不等于绩效评估。为了解开这个令人费解的谜团，几位作者花费数年时间完成了一项针对1,052位明星级股票分析师的深入研究。他们将研究对象定位于19881996年间供职于78家美国投资银行的股票分析师。他们选择这个群体的部分原因是，找到了关于明星们业绩和跳槽的数据

35、资料。研究结果令人震惊：当公司聘用一位明星时，不但明星的业绩急剧下滑，与他共事的小组或团队的机能会骤然衰退，公司的市场价值也降低了。而且，明星也不会长期留在公司中，尽管为了将他们从竞争对手那里吸引过来，公司支付了天文数字般的薪水。之所以会出现这样的现象，是因为那些争相聘请明星分析师的公司忽略了这样一个事实：并不只是个人使得组织业绩更出色，组织同样也使得个人的业绩更出色。事实上，如果明星们认识到自己的业绩在很大程度上依赖于自己目前任职的公司，就很少会有人更换雇主了。本文作者的研究证实，公司特有的能力是明星业绩的驱动器。那些从大公司跳槽到小公司的明星分析师，业绩下滑最为明显，因为在转换公司的过程中

36、，他们丧失了原公司特有的资源，所以他们不可能复制昔日的辉煌业绩。每个人都熟知对业绩有帮助的个人因素：先天能力、教育（包括专业培训）以及个人的外部社会网络（业内人脉关系和客户）。但是，大多数公司都低估了明星的成功对以下各项公司特有因素的依赖程度：资源和能力明星只有在辞职离开之后才会意识到，是公司的声望以及财务和人力资源使自己成就了真正的伟业。系统和流程虽然明星们常常对此满腹牢骚，但实际上公司的规程和惯例在许多方面都有助于个人的成功。上司的领导在大多数公司，上司都会为有才干的员工提供他们成为明星所需要的资源和支持。内部网络通过鼓励员工建立跨职能和跨专业的关系，公司可以帮助他们取得更好的绩效。培训虽

37、然参加公司内部培训计划也许不会为明星增加市场价值，但能够帮助他们在组织内改善业绩。团队尽管明星们颇为自负，但他们也知道，将自己和竞争对手区别开来的因素之一就是自己同事的素质。作者的研究成果表明，公司不大可能凭借招聘外部明星获得竞争优势。相反，公司应该招募优秀的人才，把他们培养成明星员工，并竭尽所能地留住自己培养的明星。作者认为，公司不应该卷入“明星争夺战”，因为在这场战役中取得胜利，也许会成为发生在它们身上最糟糕的一件事。负面反馈用“心”传达作者：让弗朗索瓦在理想世界里，下属会以开放的心态接受上司给予的负面反馈，他会把问题弄清楚，答应加以改进，并且随着时间的推移显露改善的迹象。但现实往往并非如

38、此。这种谈话可能很不愉快人们可能会情绪激动，甚至大动肝火。因为担心激怒员工，管理人员经常会在谈话前刻意准备，但他们准备的方式往往会妨碍双方进行开诚布公的讨论。这种下意识的行为习惯让管理人员很难有效地给予反馈。为什么这类反馈谈话常常陷入僵局？原因在于上司在准备反馈时设定了一个狭隘的框架。事实上，在谈话前上司总是对下属表现不理想的原因先下一个结论，然后据此来指出对方的问题，而另一方自然努力为自己辩护，双方都强硬地坚持己见，原本较小的分歧就迅速演变成激烈的冲突。比如，有人向公司高管利亚姆反映，中层管理人员杰里米不愿意向下属授权。于是，利亚姆准备与杰里米谈话，他头脑里对问题已经形成这样的框架：“杰里米

39、对他的工作施加了过多的控制。”这是一种狭隘的框架，因为它排除了很多其他解释，比如“考虑到其下属目前的技能水平，杰里米已经尽可能地进行了授权”。由于采取了这种狭隘的观点，利亚姆还可能给谈话设定一个“二元”（即非输即赢的）框架“杰里米必须学会给下属授权，否则我们将失去优秀的员工”。这几乎没有给双方留下灵活机动的空间。而且，尽管在双方交流的过程中，有明显的迹象表明杰里米不接受这一反馈，但是利亚姆的框架还是一成不变。利亚姆根本不理会杰里米的不同见解，所以这种会谈不欢而散也就不足为奇了。狭隘的框架使管理者们在反馈过程中遭遇了不少失败，之后他们会试图通过一些迂回的途径避免不愉快的正面冲突：先就某一问题形成

40、自己的观点，接下来努力通过一系列精心设计的问题帮助员工得出相同的结论。事实上，这种方法存在一种风险，那就是员工的回答可能并不是你想要的结果。此外，不管谈话结果如何，员工都会丧失对上司的信任。那么，管理者在给予负面反馈时为何会设定限制性的框架呢？首先，大部分人在分析他人的行为时倾向于夸大个人的稳定特征（如性情和能力）的影响力，而低估了他人所处的特定条件所起的作用。其次，人们在紧张繁忙的情况下更容易出现这类归因错误。如果我们有足够的时间和精力，就可以更好地识别出一些特定环境因素。此外，人们都倾向于假设其他理性的人会同他们一样看问题。管理者只要认识到问题的存在，并且在为反馈设定框架的时候更为清醒与仔

41、细，就可以克服这些障碍。事实上，如果下属感觉反馈的形成和交流过程是公平的，他们会更容易接受反馈并据此采取行动。比如，如果利亚姆能够拓宽他认识问题的框架，不对杰里米的表现妄下结论，而是把反馈过程视为了解事实、原因和寻求解决办法的途径“我想搞清楚杰里米是否知道这样的抱怨，并让他处理这一问题”，那么他们之间的谈话可能就完全不同了。总之，反馈要求采取一种全面和灵活的方式，这样就可以让你的员工相信，整个过程是公平的，而你也准备进行坦诚的谈话。跨越同级评估四大障碍假使公司上下因为一个E-Mail而人心惶惶，那一定是人力资源部通知要进行下一轮的360评估(360-degreefeedback)了。就其本意与

42、本质而言，这种类型的评估还是不错的。毕竟，不少业内人士都承认，在过去的十年中，它给绩效管理(performancemanagement)带来了革命性的改进。然而，同级评估(peerappraisal)360评估的一个组成部分却始终让高层管理者进退两难。很多时候，同级评估不但助长了官僚作风，加剧了公司紧张的政治气氛，还要耗费大量的时间。难怪很多高管都怀疑花那么大的精力来做同级鉴定是不是值得。本文作者认为这个精力还是值得花的。一个成功的同级评估可以全面支持360评估，其重要性并不亚于上级评估与下属评估。问题在于：我们能否消除它诸多不利的副作用。答案是肯定的，只要管理层了解同级评估中存在的四组内在矛

43、盾并想办法解决它们。针对这个问题，本文作者花费了10年的时间进行了大量的研究。在一项对17家公司的调查中，作者着重考察了下面几个问题：同级评估在什么情况下才能提高工作绩效？同级评估为什么有时候效果颇佳，有时候却以惨败收场？管理层如何减轻同级评估给员工带来的焦虑感并使其成效更大？作者从这项调查以及其他的研究结果中发现，同级评估在执行中确实存在着很多困难，这是因为其实施过程中有四组不可避免的矛盾。角色矛盾：要把握好自己既是同事又是评估者的双重角色是一件困难的事情。是做一个宽容大度的好同事，还是做一个铁面无私的法官，人们在两个相互矛盾的角色之间必然会感到左右为难。团队业绩矛盾：大部分的同级评估都无法

44、反映出一个优秀的团队是如何成功运转的，因为这类评估虽然也有意体现团队的工作情况，但它始终是以个人表现为重点的。但今天，大多数的重要工作都是由灵活组合的项目组通力合作完成的，针对个人的同级评估却很少能反映出这一点。而且，如果管理层让那些成功的团队把注意力由集体移向个人，或要求他们将小组成员相互比较，他们往往会愤恨不满。在有些极端的情况下，同级评估甚至会对一个紧密团结、成就卓越的团队造成伤害。衡量方式矛盾：简单、定量的衡量方式应该对评估所起的作用更大，但实际却不是这样的；相反，度身定做的、定性的衡量方式虽然在设计的时候很费时间，但对员工改进工作表现来说更有帮助。奖励矛盾：评估过程中，大部分人都将注

45、意力集中在奖励上，具有建设性的反馈意见往往被忽视了而真正有助于他们改进工作的恰恰是这些反馈意见。不难看出，上述四组矛盾没有干脆利落的解决办法。因此，最好不要把它们当成必须逾越的障碍，而将它们看做是同级评估过程中不可避免的现象。经理们可以通过对其有更好的认识来使同级评估发挥出更大的功效。他们应该明确评估的目的和范围，逐渐建立起员工的信任和信心；他们还需要认识到360评估，特别是同级评估，容易受到诸多因素的影响，因此他们不仅要注意一些表面现象，还要善于发现暗藏的矛盾，只有这样，才能让360评估在组织中实施成功。不要害怕反馈作者：JayM.Jackman、MyraH.Strober没人喜欢绩效评估。

46、下属们害怕评估时听到的只是批评。而老板们认为即使是最轻描淡写的批评，也有可能招来下属的愤怒和泪水。结果呢？大家都三缄其口，尽可能地保持沉默。对于反馈的恐惧并非只在年度考核时才发作。在作者提供过咨询服务的经理人中，至少有一半从未主动要求上司给予反馈意见。许多人都从最坏的角度来看这个问题：他们认为反馈就意味着激烈的争吵甚至是被炒鱿鱼的危险。所以，人们并不积极地寻求反馈，而是像鸵鸟一样逃避现实，并反复揣摩老板的心思。对于反馈的恐惧和臆测表现为心理上对反馈的排斥，并进而外化为拖延、否认、郁闷、嫉妒、自毁等行为。但作者指出，这一切其实可以改变。那些学会适应反馈的主管们能使自己从过去的行为模式中解脱出来。

47、如果他们承认负面情绪，以建设性的态度调整对恐惧和批评的认识，制订现实的目标，建立支持体系，并且为在前进过程中取得的成果而犒赏自己，他们就能更好地应对反溃一旦你准备调整自己的排斥性行为，你就应该开始定期从你的上司那里寻求反馈意见。作者介绍了4个步骤：自我评估、向外部征求反馈意见、吸收消化反馈意见、着手改变。如果员工能够积极地寻求反愧并正确地对待批评，企业将大受裨益。因为人们一旦开始询问自己在符合管理层的优先目标方面做得怎么样，他们的工作就将愈发切合企业目标。此外，他们还会改变企业的整体环境，把原本厌恶反馈的企业文化转变为更加坦诚和开放的文化，从而提高整个企业的绩效。再谈如何激励员工“我怎样才能让员工按我的要求干活呢？”这对管理者来说，是一个永恒的问题。激励心理学非常复杂，部分是因为人们在一定程度上了解和掌握的知识实在太少。但尽管已有的知识与无数的猜想相比少得可怜，这并未打击管理者探究各种“激励秘方”的热情。事实上，各种“激励秘方”频频出现，其中许多