2022年工程项目管理制度(系统集成)

1、可编辑可编辑.可编辑.工程工程管理制度目 录 TOC o 1-3 h z HYPERLINK l _Toc228179920 1 概述 PAGEREF _Toc228179920 h 4 HYPERLINK l _Toc228179921 1.1 目的 PAGEREF _Toc228179921 h 4 HYPERLINK l _Toc228179922 1.2 适用范围 PAGEREF _Toc228179922 h 4 HYPERLINK l _Toc228179923 1.3 缩写和术语 PAGEREF _Toc228179923 h 4 HYPERLINK l _Toc22817992

2、4 2 过程活动详细描述 PAGEREF _Toc228179924 h 4 HYPERLINK l _Toc228179925 2.1 角色和职责 PAGEREF _Toc228179925 h 4 HYPERLINK l _Toc228179927 2.2 进入准那么 PAGEREF _Toc228179927 h 7 HYPERLINK l _Toc228179928 2.3 输入 PAGEREF _Toc228179928 h 7 HYPERLINK l _Toc228179929 2.4 活动 PAGEREF _Toc228179929 h 7 HYPERLINK l _Toc228

3、179930 2.4.1 工程启动 PAGEREF _Toc228179930 h 7 HYPERLINK l _Toc228179931 2.4.2 工程立项 PAGEREF _Toc228179931 h 7 HYPERLINK l _Toc228179932 2.4.3 工程实施 PAGEREF _Toc228179932 h 8 HYPERLINK l _Toc228179933 2.4.4 工程结项 PAGEREF _Toc228179933 h 12 HYPERLINK l _Toc228179934 2.5 输出 PAGEREF _Toc228179934 h 13 HYPERL

4、INK l _Toc228179935 3 技术文档目录 PAGEREF _Toc228179935 h 13 HYPERLINK l _Toc228179937 4 记录模板 PAGEREF _Toc228179937 h 13概述目的明确工程工程管理工作流程，标准各部门职责及相关接口配合，保证公司工程结果满足合同约定，特制定本文件。适用范围本方法适用于公司工程工程的管理工程立项、工程执行监控、工程验收、工程结项四个阶段的管理控制。缩写和术语工程工程：主要指合同签约成功，进入实施阶段的工程，一般包括软件开发工程、系统集成工程、IT效劳工程等。技术部门：从事工程设计、开发与实施的专业部门。 客

5、户经理：直接与甲方联系、争取市场定单的工作人员，来自市场营销部门或经营销部门确认的公司职员。工程经理：为确保合同履行而明确的工程负责人。工程管理EPM：公司“企业工程管理Enterprise Project Management 中用于工程实施阶段管理的软件模块。过程活动详细描述角色和职责工程管理部建立并实施、改进工程类工程管理规程；合同包括虚拟合同生效后，负责牵头组织工程工程的立项、过程监控、结项工作，对工程预算、立项综合信息、工程变更申请进行审核；负责依据工程任务方案，对工程进行动态跟踪管理，特别是关键里程碑阶段对实际完成情况进行监控及相关协调工作；负责工程周报的归口管理，定期检查、统计分

6、析，与业务/技术部门接口，并依据周报核实工程工作量；负责工程外包的监控管理，详见?外包控制过程?；负责工程必要的管理文档、技术资料的收集、存档工作详见技术资料目录要求；负责对工程工程整体情况进行汇总分析，向总裁室通报工程信息；与技术部门、商务部、各质量管理部门有接口工作，保证工程信息及时有效的沟通。软件质量管理部：负责公司软件工程的质量监控和软件生产过程的管理。详见?软件实施工程实施标准管理方法?系统集成部和IT效劳部的质量管理部门系统集成工程或是相关的IT效劳工程立项时，负责明确工程经理及质量监理；系统集成工程或是相关的IT效劳工程立项或变更时，负责对任务?实施方案?进行审核；负责工程具体进

7、度监控以及相关协调工作；负责对本部门工程经理提交的管理文档和技术文档的审核；与工程管理部有接口工作，保证工程信息及时有效的沟通。商务部工程工程立项或变更时，负责依据合同对?工程采购方案?设备配置、数量的符合性、价格和交货期进行审核；按采购方案执行采购任务，并在采购任务完成后及时办理商务采购结项工作；负责工程外包的监控管理，详见?外包控制过程?；与工程管理部、技术部门有接口工作，保证工程信息及时有效沟通。技术部门负责人负责对工程方案逐级审批，以及工程实施过程中的关键技术文档、产品进行的审核。工程监控过程中的资源协调。总裁或总督负责对工程立项的最终审批；对超出合同范围的费用预算、进度方案、设备采购

8、申请进行审批。技术专家委员会负责对工程实施过程中的关键技术文档、产品进行终审。客户经理参与工程经理任命审批。在工程工程实施过程中，与工程经理定期沟通，及时反响相关信息，并负责与甲方的必要协调工作。客户经理依据虚拟合同立项时，视情况需要对?工程采购方案?和?变更清单?等设备的配置、数量进行符合性或合理性进行确认。工程经理： 1) 负责落实工程组成员，并按照本文规定的管理过程工程工程立项、工程工程实施跟踪与监控、工程工程验收、工程工程结项，组织工程的管理和实施工作；2) 积极处理在工程实施过程中遇到的问题，处理不了及时上报，跟踪问题直至解决；3) 在合同和已经明确约定范围内协调工程组与客户间的工程

9、活动；4) 定期召开工程例会并形成会议纪要建议：每两周至少召开一次有客户经理参加的工程例会，通报客户经理、直接主管、工程管理部；5 负责按工程管理标准要求，催促工程组成员及时填写周报、准确填报工 作量并按时批阅；6) 负责工程外包的监控管理，详见?外包控制过程?；7) 依据工作实际需要，对采购合同中的设备配置或工程、效劳需求等内容进行审核和确认；8) 按时完成并提交有关技术、管理文档资料。工程助理是技术部门除工程经理以外的、与工程管理部就工程类工程问题进行沟通、联系的接口人员。进入准那么工程启动输入工程合同或虚拟合同；如果有涉及外包内容，还应该有公司审核确认的外包合同或外包申请。活动工程启动工

10、程经理任命工程工程立项以工程合同为输入。工程管理部收到工程合同后，在EPM中启开工程经理任命流程，由技术部门在2个工作日内提名工程经理，待工程经理任命审批通过后，工程进入启动阶段。大工程管理原那么涉及多个立项的大工程管理，一般在立项启动时予以明确大工程经理，负责统一协调大工程总进度、关键问题，以及监控各子工程具体实施过程。大工程经理对大工程所属项下工程的实施方案有审批权，费用预算、工程进度实行工程经理负责制。跨一级部门的大工程管理，各工程经理的周报及例会内容要定期互相通报，跨二级部门的大工程管理，各工程组等同于大工程组成员进行管理。正常情况下，按合同或是合同中各个功能模块的报价，相应核算各一级

11、或二级部门完成的任务指标。软件合同无具体明确划分的，其二级部门的任务指标由软件部门领导予以明确。工程立项工程编号设定工程经理任命审批通过后，工程管理部的工程管理员在EPM中给该工程设立编号及工程简称，以便工程经理在EPM系统中准备相关立项资料，EPM中的立项资料有：?立项申请表?工程采购方案?工程费用预算?工程进度方案?工程实施方案编制和审批工程经理负责“工程实施方案的编制工作，“工程实施方案包括工程背景、范围、质量目标、进度方案工作产品清单及对应的里程碑、组织方案软件工程、风险管理方案、工程跟踪方案软件工程等。工程管理部、质量管理部、技术部门负责人、商务部、总裁或总督按照相关职责分别对“工程

12、实施方案各局部进行评审，经审批通过后生效执行。立项：工程经理完成EPM上相关立项资料填写并上传?工程实施方案?后，提交给相关部门领导审批，审批通过后工程进入实施阶段。管理文档归档：立项阶段的管理文档包括该工程的?工程方案建议书?、?工程实施方案?等，统一上传EPM。工程实施工程经理工程经理对工程实施的质量、进度、实施费用预算全面负责，根据合同、技术方案、工程实施方案，组织工程中人、财、物各种资源，按照工程实施方案进度完成各阶段任务。监控形式工程管理部、质量管理部门、技术部门分别按照职责权限，对工程工程进行分级监控，工程必要信息要及时沟通，以便统一协调处理。工程管理部对工程工程的管理及监控，主要

13、通过?工程周报?、?工程例会纪要?、阶段成果验证、工程沟通会主要是市场人员、质量管理部门、技术部门的信息交换等方式进行。工程管理部在工程各里程碑阶段进行检验，检查可以以里程碑评审或工程经理述职形式进行，并形成?工程经理述职报告?。工程周报和工程进度方案监控表编制责任人：工程经理。编制方式：EPM员工周报形成工程周报。工程组成员周五下班前用EPM写员工周报时，选择相对应的工程号填写内容，即形成工程周报；在外不能用EPM的，应提交电子版周报给工程助理，工程助理应在每周一中午之前上传EPM。由工程管理部每周二下午前向总裁室及各一级部门领导汇报工程周报提交情况。内容要求：EPM?工程周报?应包括“任务

14、名称、“任务状态“完成任务量、“预计完成日期、“还需人日、“本周工作完成情况、“下周工作方案、“已投入人员及工时、“存在问题与解决信息。周报审批：工程经理负责及时对工程组成员的周报进行审批，部门主管经理负责及时对工程经理周报进行审批。各技术部的质量管理部门负责催促工程经理填写?工程周报?，工程管理部负责定期检查并及时反响信息。工程进度方案监控表：EPM根据工程周报，自动生成?工程进度方案监控表?。工程月费用预算管理实施工程月费用支出，按公司?预算管理制度?有关规定执行，一般情况下每月25-27日完成下月的工程费用预算，经逐级审核批准后执行。新立项工程的当月费用预算，可以根据实际情况在立项申请时

15、填写，费用预算即可生效执行。工程信息沟通信息汇总：工程管理部通过不同监控方式获取实施工程动态信息，整理汇总出工程工程的整体情况，包括工程状态、上周进展情况、存在的问题、本周方案情况、风险状态等内容；质量管理部门或是相关技术部门对工程监控过程中发现的重大问题，依据公司?重大/突发事件上报管理标准?执行。信息上报：工程管理部将汇总信息形成?实施工程综合信息简报?，以邮件方式定期上报给总裁室及各部门相关人员；质量管理部门或是相关技术部门的专题报告，要在第一时间通报总裁室相关领导，同时抄送工程管理部。信息处理：总裁室成员根据所上报的信息，对有问题的工程提出处理意见，反响给工程管理部、质量管理部、相关技

16、术部门。问题跟踪：工程管理部根据总裁室的意见，按各部门职责权限组织、协调、执行问题处理过程，并跟踪处理结果，直到问题处理完毕。工程变更变更总要求当工程的实际进展状况与立项方案出现偏差时，应做变更并提交变更申请。经过相关方审核通过后，变更有效。工程变更具体要求工程采购方案变更：当设备或材料的采购与立项时设备清单不一致时，工程经理应通过EPM进行变更。在“工程变更界面填写工程变更信息及变更明细，形成?变更申请?和?工程采购方案变更细目表?，在EPM提交给相关主管人员审批。工程费用预算变更：当实际或预计发生的费用超出立项时的预算时，工程经理应通过EPM进行变更否那么财务不予报销。在“工程变更界面填写

17、工程变更信息及变更明细，形成?变更申请?和?工程费用预算变更细目表?，在EPM提交给相关主管人员审批。工程进度方案变更表：在工程实施过程中，当工程里程碑出现偏差时，工程经理应通过EPM进行变更。在“工程变更界面填写工程变更信息及变更明细，形成?变更申请?和?工程进度方案变更表?，在EPM提交给相关主管人员审批。工程经理变更：技术部门与工程管理部确认后，将需要做工程经理变更的工程简码、工程名称及变更后的工程经理等信息书面通知工程管理员，由工程管理员在EPM生成工程经理变更审批单，待相关领导审批通过后，工程管理员对EPM做变更。原工程经理需提交“工作交接单给新工程经理，如工程经理离职，需先经新工程

18、经理确认一切应办手续齐全后，工程管理部方可签字。工程暂停暂停申请：当工程需要暂停时，工程经理须填写?工程暂停申请表?交工程管理部备案。工程事实上已暂停以停止提交周报为准，但是工程经理未提交?工程暂停申请表?的，工程管理部与工程经理所在部门的负责人确认暂停后，有权将工程状态直接调整为暂停。暂停控制：暂停工程自暂停批准之日暂停每周的?工程周报?，同时暂停该工程费用报销。暂停恢复：如暂停工程恢复实施，需提交?工程暂停恢复实施申请表?给工程管理部，工程管理部门审核确认后将EPM中工程状态转为实施，该工程可发生费用报销。暂停期限：原那么上工程暂停期限为3个月，逾期工程因故未能恢复实施的，工程管理部视实际

19、情况，与相关部门沟通后负责提出对该工程的处理意见，报总裁室审批后执行。工程撤项如工程需要撤项，工程管理部经与技术部门主管领导沟通后，会以电子邮件形式通知客户经理启动撤项，客户经理填写?合同/工程撤销审批表?并由相关人员签字批准后，提交工程管理部，同时提交形成的设备签收单、产品附录列出的成果文档，工程管理部根据各部门领导的审批意见做相应处理，对得到批准的撤项工程在EPM中将状态转为撤项；对需要结项的，工程管理员发出结项启动邮件通知技术部门启动结项。工程撤销后不能发生费用。工程工程在办理撤项时必须有财务部对资产进行审核签字。 产品度量和客户满意度调查参见?软件产品度量规程?和?顾客满意度评价规程?。工程结项结项原那么：集成工程原那么上初验后启动结项；软件工程原那么上终验后启动结项，但是初验后开始核算奖金。初验后工程经理要估算出初验到终验期间的工作量，以确定此期间的费用在本钱范围之内。结项准备：工程经理凭经客户确认的验收报告，可到工程管理部门办理启动结项。自启动之日起，工程经理必须在10个工作日内完成结项全部工作，同时完成工程费用的报销。结项过程结项申请：工程经理完成结项准备工作后，申请工程结项，在EPM中填写?工程结项申请表?，并提交EPM由相关领导审批。维护启动：工程经理在?实施转维护接口表?填写有关结项信息和维护立项所需资料，并上传EPM。工程总结：?工程结项总结报告?经