绩效管理研讨会-讲课

1、大族冠华绩效管理研讨会 中旭顾问组团队品牌分排名个人得分排名 秦国商鞅著名的“军功授爵制度”，按照杀敌数量，将爵位分为20级，分别与士兵的自由民身份、岗位晋升、福利待遇作了明确、具体的“挂钩”。 该制度规定：秦军士兵斩获敌人两个首级，家人即可获自由民身份，获得田产。杀敌越多，爵位越高，享受的福利待遇就越高，并且这种爵位在秦国可以子子孙孙世袭下去。也难怪秦军士兵作战时总是轻装上阵，左手提着俘虏的首级，右手执刃冲锋。秦在统一六国的战争中累计杀敌160余万，最终实现了中华民族历史上第一个统一的国家。 同样的“军功授爵”，成就了百万虎狼秦军的光辉大业，但却成为明万历年间的百姓之祸。当时，明首辅张居正为

2、抵御北部蒙古军队和东部沿海倭寇的袭扰，欲仿效秦军激励机制，实施“军功授爵”制，也是按照杀敌数量，按功论赏，企图打造出一支“国之利器”的明军。但政策实施后，明军官兵却大量捕杀边境的流民；同时，花钱贿赂负责验证杀敌数量的小吏，采取欺骗的手段获得爵位。 为什么同样的业绩考核体系却出现了两种截然不同的结果？原因很简单：秦国实施耕战政策，士兵常年征战，不但自己食不果腹，家人尚且为奴，能获取保证世袭的爵位，激励作用相当大；而明朝万历年间，士兵已经成为一个混饭吃的职业，何苦来还要和蒙古骑兵玩命。以史为鉴!没有最好的考核制度，最适合的才是王道。什么是绩效考核？ 绩效考核是一种正式的员工评估制度。它通过系统的方

3、法、原理来评定和测量员工在岗位上的工作行为和工作结果。绩效考核的定义什么是绩效管理？ 绩效管理是指管理者与员工双方就目标及如何实现目标而达成共识，协助员工成功达成目标并持续改善的管理方法。绩效管理的定义绩效管理与绩效考核的关系？绩效管理模型绩效考核仅仅是绩效管理的一部分内容。公司战略目标分解绩效辅导绩效改进绩效沟通绩效考核绩效管理绩效计划当期战略目标绩效管理的最终目的是：绩效改进轮回第一块业务第二块业务第三块业务第四块业务第一轮山沟里挣钱娶农村媳妇在农村生养孩子下一代到小镇工作第二轮小镇上挣钱娶县城媳妇在县城生养孩子下二代到市里工作第三轮在市里挣钱娶省城媳妇在省城生养孩子下三代到京城工作第四轮

4、在京城挣钱娶外国媳妇在外国生养孩子下四代到国外工作放牛娃的个人战略绩效考核关注：挣了多少钱，是否达到预期金额绩效管理关注：挣得钱是否能娶到媳妇员工对绩效的态度往往表现为：“期待又怕受伤害”。“期待”是因为员工做结果而实现的价值，可以通过绩效这个平台展现出来并得到奖励和鼓励；“怕受伤害”主要体现在担心考核的公平公正问题以及员工关系问题。出现这样的担心，是因为不知道我们对绩效的关注点在哪里。绩效管理和绩效考核是两个不同范围的概念，主要体现在关注点的不同。绩效考核关注点对工作的评价和衡量的公平性、公正性、科学性和准确性绩效管理关注点公司战略目标是否落实公司价值导向是否强化组织绩效是否得到了提升员工绩

5、效是否得到了改进员工个人是否得到了成长绩效考核和绩效管理的关注点为什么要做绩效管理？公司级关键绩效指标公司目标部门级关键绩效指标员工工作目标和任务分解并推动个人绩效公司绩效部门绩效决定决定沟通与反馈“化战略为行动”，将组织目标层层分解、落实到部门和员工大族冠华为什么需要绩效管理目标、措施分解到位公司战略目标公司计划（措施）运营计划目标运营计划（措施） 各部门计划目标各部门计划（措施） 各班组计划目标 各班组计划实施大族冠华为什么需要绩效管理组织目标的传达。将组织目标分解落实到每一位员工。传达对员工的工作期望，以及各项工作的衡量标准。激励和奖惩，奖优罚劣。管理者为什么需要绩效管理明确自己的工作任

6、务与目标（做什么、为什么做、结果是什么）参与目标、计划的制定（组织的要求、目标必须达成理由）寻求上司的支持与所需资源（责权、费用、渠道等）及时获取评价、指导与认同（是否满意、如何改进）绩效报酬与职业发展(与绩效相匹配的工资、奖金以及更好的 发展机会)员工为什么需要绩效管理越检查谁越相信谁，能力强、做结果的员工拥抱和欢迎绩效管理。怎么做绩效管理？通过强调描述策略背后的因果关系，借客户面、内部营运面、学习与成长面评估指标的完成而达到最终的财务目标学习与成长面员工生产力员工满意度信息环境的建立结果导向内部营运面职能管理改善运营流程改善客户面客户满意度提高市场份额财务面实现利润目标增加销售收入控制成本

7、费用后向指标先行指标( + )(+)正面影响( + )( + )示例四个维度的因果关系( + )( + )( + )4.1 提高整体劳动生产率4.2 持续提高员工技能水平4.3 创建以核心价值观为指引的企业文化4.4 提高员工满意度3.1建立并持续改善大族冠华的流程和制度3.2提高客户关系管理水平3.3提高技术创新水平3.4提高生产系统管理水平3.5提高采购管理水平3.6 提高职能管理水平2.1 提高市场份额2.2 提高客户满意度1实现利润目标1.1增加销售收入1.2控制成本费用“做世界上最有影响力的快速印刷集成供应商”从愿景和企业战略目标引伸而来的关键成功因素财务客户内部营运学习与成长123

8、4大族冠华的发展战略要求具备的关键成功要素示例大族冠华的战略地图 实现利润目标增加销售收入财务方面客户方面内部营运方面学习与成长方面控制成本费用提高市场份额提高客户满意度提高客户关系管理水平提高技术创新水平提高生产系统管理水平采购管理水平建立并持续改善大族冠华的流程和制度，提升内部运营质量和效率提高职能管理水平持续提高员工技能水平创建企业文化提高员工满意度提高整体工作效率1.11.22.12.23.23.33.43.53.63.14.14.24.34.4大族冠华的战略地图 实现利润目标增加销售收入财务方面客户方面内部营运方面学习与成长方面控制成本费用提高市场份额提高客户满意度提高客户关系管理水

9、平提高技术创新水平提高生产系统管理水平采购管理水平建立并持续改善大族冠华的流程和制度，提升内部运营质量和效率提高职能管理水平持续提高员工技能水平创建企业文化提高员工满意度提高整体工作效率1.11.22.12.23.23.33.43.53.63.14.14.24.34.4战略地图的分解-财务指标分解关键成功因素关键成功因素关键绩效指标来源参考增加战略型客户的销售收入增加销售收入1.11.1.1主要负责部门来自核心业务的销售收入来自增长型业务的销售收入来自新产品的销售收入增加机会型客户的销售收入来自核心业务的销售收入来自增长型业务的销售收入来自新产品的销售收入1.1.2增加维护型客户的销售收入1.

10、1.3业务部市场部来自核心业务的销售收入来自增长型业务的销售收入来自新产品的销售收入战略地图的分解-财务指标分解关键成功因素关键成功因素关键绩效指标来源参考控制与降低生产环节的成本费用控制与降低采购成本制造费用预算达成率采购费用预算达成率1.2主要负责部门控制与降低研发成本实际单位成本研发费用预算达成率控制成本费用1.2.11.2.21.2.3生产部采购部审计部研发中心加速应收帐款的周转1.2.4回款目标达成率业务部大族冠华的战略地图 实现利润目标增加销售收入财务方面客户方面内部营运方面学习与成长方面控制成本费用提高市场份额提高客户满意度提高客户关系管理水平提高技术创新水平提高生产系统管理水平

11、采购管理水平建立并持续改善大族冠华的流程和制度，提升内部运营质量和效率提高职能管理水平持续提高员工技能水平创建企业文化提高员工满意度提高整体工作效率1.11.22.12.23.23.33.43.53.63.14.14.24.34.41战略地图的分解-客户指标分解关键成功因素关键成功因素关键绩效指标来源参考主要负责部门业务部市场部提高市场份额提高目标细分市场的市场份额提高新地区市场的市场份额提高客户的平均利润水平目标细分市场份额目标地区市场的市场份额每个客户的平均利润贡献保留老客户发展新客户2.1.12.1.22.1.32.1.1.12.1.1.22.1老客户的数量新客户的数量战略地图的分解-客

12、户指标分解关键成功因素关键成功因素关键绩效指标来源参考主要负责部门销售部、110指挥中心工艺部、质量部生产部、生产车间提高客户满意度降低产品投诉次数提供客户高质量的售后服务及时反馈客户提出的意见2.2.12.2.22.2.3产品投诉次数售后服务客户满意度对客户意见在标准时间内的反馈率提高消费者对产品质量的满意度2.2.4消费者对产品质量的满意度新产品客户满意度2.2110指挥中心研发中心业务部、质量部、生产部、生产车间大族冠华的战略地图 实现利润目标增加销售收入财务方面客户方面内部营运方面学习与成长方面控制成本费用提高市场份额提高客户满意度提高客户关系管理水平提高技术创新水平提高生产系统管理水

13、平采购管理水平建立并持续改善大族冠华的流程和制度，提升内部运营质量和效率提高职能管理水平持续提高员工技能水平创建企业文化提高员工满意度提高整体工作效率1.11.22.12.23.23.33.43.53.63.14.14.24.34.4战略地图的分解-内部运营指标分解关键成功因素关键成功因素主要负责部门综合管理部办公室生产部、生产车间提高内部营运效率建立并持续改善公司的流程和制度提高客户关系管理水平提高技术创新水平提高生产系统管理水平采购管理水平提高职能管理水平33.13.23.33.43.63.5研发中心110指挥中心业务部采购部综合管理部办公室财务部战略地图的分解-内部运营指标分解关键成功因

14、素关键成功因素关键绩效指标来源参考主要负责部门建立并持续改善公司的流程和制度加快流程制度的制定和通过速度深化流程制度在公司的实施3.13.1.13.1.2综合管理部流程/制度规划通过批准时间流程/制度优化计划达标率部长及以上员工严重违反流程/制度的次数部长及以上已发布流程/制度有效执行率综合管理部战略地图的分解-内部运营指标分解关键成功因素关键成功因素关键绩效指标来源参考主要负责部门提高客户关系管理3.2保持向客户提高产品和服务时的统一行为模式3.2.1维护完备的客户信息和市场信息加快客户投诉响应速度3.2.23.2.3统一产品和服务行为模式的执行率客户档案资料完备率客户服务中发现重要质量问题

15、的及时传递业务部市场部110指挥中心提高技术创新水平新品开发上市的数量提高技术创新性提高技术开发的效率3.33.3.13.3.2新产品开发周期新产品开发各阶段按期完成率研发目标达成率提高研发目标达成水平3.3.3研发中心战略地图的分解-内部运营指标分解关键成功因素关键成功因素关键绩效指标来源参考主要负责部门提高生产系统管理水平提高采购管理水平订单及时交付率供应商实际送货量与采购订单量的平均差异率高质保量完成生产计划保持工厂设备的高效运作加强供应商管理，确保优质供应商的比例3.43.53.2.13.2.23.5.1车间设备完好率设备出现重大故障的次数半成品抽检合格率提高半成品检验的准确度3.2.

16、3 生产部供应部确保原材料和零部件的及时采购采购成本费用降低率采购订单出错率3.5.23.5.3降低采购成本 质检部战略地图的分解-内部运营指标分解关键成功因素关键成功因素关键绩效指标来源参考主要负责部门提高职能管理水平3.6 提高职能服务的内部客户满意度做好印章、合同、档案等管理工作及时、有效地开展人力资源活动3.6.13.6.23.6.3各部门满意度印章、合同、档案管理及时、正确率招聘空缺岗位所需的平均天数员工工资发放正确率培训组织工作的满意度部门员工流失率绩效考核计划达标率招聘成功率办公室行政后勤事务处理差错延迟次数加强财务监督财务监督制度建设完成率财务部审计部3.6.4综合管理部大族冠

17、华的战略地图 实现利润目标增加销售收入财务方面客户方面内部营运方面学习与成长方面控制成本费用提高市场份额提高客户满意度提高客户关系管理水平提高技术创新水平提高生产系统管理水平采购管理水平建立并持续改善大族冠华的流程和制度，提升内部运营质量和效率提高职能管理水平持续提高员工技能水平创建企业文化提高员工满意度提高整体工作效率1.11.22.12.23.23.33.43.53.63.14.14.24.34.41战略地图的分解-学习成长指标分解提高整体工作效率持续提高员工技能水平创建以核心价值观为指引的企业文化提高员工满意度员工技能提升率企业文化评分员工满意度4.24.34.4关键成功因素关键成功因素

18、关键绩效指标主要负责部门各部门公司各部门4.1战略地图的分解-学习成长指标分解持续提高员工技能水平积极创建企业文化员工对培训计划的满意度员工培训时间数培训组织和课程满意度提出流程和制度合理化建议并被采纳的数量公司范围的变革项目完成质量提高员工对培训计划的满意度确保员工参加适当的培训组织有效的培训创建良好的意见和建议反馈体系持续提高公司范围内的变革项目完成质量4.24.34.2.14.2.24.2.34.3.14.3.2关键成功因素关键成功因素关键绩效指标主要负责部门提高员工满意度员工流失率员工挽留率减少员工流失，留住优秀员工视员工的意见和建议4.44.4.14.4.2意见和建议体系的实施完成率

19、综合管理部各部门各部门综合管理部综合管理部综合管理部维度关键成功因素关键绩效指标（举例）财务维持合理利润2010年税后利润6500万（税后利润增长率）控制成本费用2010年成本费用总额500万（成本费用率）增加销售收入2009年销售收入7.5亿客户开发新客户新开发战略型客户12家新开发机会性客户34家保留老客户战略型客户60家，机会型客户78家提高客户满意度客户满意度80%以上（客户投诉次数20次以下）编制战略目标转换表，设置关键绩效指标维度关键成功因素关键绩效指标内部运营提高产品质量一次成品率达90确保项目及时完成及质量任务及时完成率达90（延期任务数量少于5个）学习与成长提高员工凝聚力团队

20、建设活动达成率100%吸引和留住优秀人才招聘计划完成率达90员工离职率控制在5 (核心员工离职率、招聘培训计划完成率)加强对员工的培训培训计划完成率达95(人均培训时间、培训投资总额、培训合格率)编制战略目标转换表，设置关键绩效指标关键绩效指标是否能支持战略是否可控制是否有数据支持是否能低成本获取处理结果1税后利润2成本费用率3目标市场占有率4客户保有率5任务及时完成率6培训计划完成率7制度流程适合度关键绩效指标的检视示 例XX公司KPI维度指标名称定义及计算公式权重目标值财务产值目标达成率（实际完成的销售额 / 计划达成的销售额）100%10%100%税后利润率（实际税后利润/计划税后利润）

21、10015%90%成本费用控制率（实际成本费用/ 预算成本费用）100%10%100%客户/市场广东市场占有率市场占有率=(XX企业广东市场客户总数/广东市场客户总数) 100% ,反映市场占有比例；10%50%客户满意度客户满意度调查表。计算方法：(满意的客户数量/有效调查的客户总数)100%10%80%内部营运一次交验合格率（一次交验合格的批次 / 交验的总批次）100%15%90%生产计划完成准时率（成果验收合格数 / 成果验收次数）100%（一次验收n个成果，验收次数按n次计）15%90%学习与发展通过培训培养合格的人才个数合格的管理人员16个、销售工程师37个、计量工程师18个、产品

22、培训师4个、软件工程师15个、客服人员10个、大客户经理3个、项目经理5个10%108个骨干员工流失率考核期内流失的骨干员工数量/ 考核期内部门骨干员工数量100%5%10%示 例公司级关键绩效指标示例权重设计经验数据：权重一般最低不低于5%，且为5的倍数怎么做绩效指标？绩效指标的构成要素指标叫啥咋计算这个指标指标咋去评分完成到啥程度从哪收集数据明确公司的战略目标或其他需要注明的地方指标的设计能力需要你对工作的深刻认识和深入思考，在实际工作中要反复检验，没有实践，谁都不可能一步登天。如何设计绩效指标衡量标准时间数量质量评价成本包含上级和客户的评价等，其中，客户评价含外部客户与内部客户；完成该结

23、果需付出的成本，一般指生产成本、工资、办公费用等支出；任何与时间相关的，如时间长短、时间截点、交期等；如销售量、客户数量、份数等；反映质量维度方面的指标，如性能高低、品质、报告质量评分等；一般来讲，我们以下面5个方面来思考指标。注意：这5个方面未必都要有指标，只是提示你如何思考和设计指标关键绩效指标是否能支持战略是否能驱动是否有数据支持是否能低成本获取处理结果1税后利润2成本费用率3目标市场占有率4客户保有率5培训计划完成率6制度流程适合度KPI的初步评审示 例团队PK：二十分钟的时间以脑力激荡的方式进行团队研讨制定部门KPI。每个团队派一位代表上台呈现你们的指标，并陈述为什么你们选择了这些指

24、标。部门在以下部门任选生产中心生产部、生产中心装配车间、管理中心综合管理部、销售中心110指挥中心、销售中心业务部、技术中心质量部、财务中心仓储部、技术中心研究所该如何评价部长的工作？评分标准： 1、战略相关、可控制、有数据支持、低成本获取； 2、指标数量不超过4个。绩效管理的实施最终审批满意度评价满意度评价考核沟通申诉组织考核接受申述信息提供信息提供考核者（直接上级）被考核者（部门/个人）总经理人力资源部绩效管理委员会相关部门相关部门申诉绩效考核关系绩效管理体系的具体实施步骤试点实施经验总结全面推广123开展绩效管理体系的试运行工作（中高层）在绩效管理体系的试运行过程中，不断收集被考核者和考

25、核者的意见和反馈必要时对绩效管理体系进行必要修订开展广泛的绩效管理培训，对绩效考核的成绩予以公布，在公司范围内树立绩效管理意识待整个绩效管理体系试运行基本顺畅以及无重大遗漏的时候，在公司范围全面推行绩效管理体系，并将其作为决定人员实际工资水平和晋升与否的主要依据从试点实施到全面推广的周期不少于6个月作为上级人员，检查和指导下属员工是日常工作中最重要的职责之一，而且检查和指导必须是经常性的，而非一定要等到有问题发生的时候才开始进行指导。通过经常不断的检查和指导能确保员工从一开始就能把工作做正确，这样可以省去大量花在问题产生以后再去解决的时间。同时还能确保员工的工作结果符合企业的利益和客户的期望。

26、管理人员是否可以高枕无忧的等待员工工作结果？员工是否完全按周计划开展工作？如果没有，要在周质询会进行以周为节点的纠偏。绩效辅导与纠偏绩效计划、绩效指导为绩效考核打下了良好的基础，绩效考核只是对结果的确认。考核按照既定的绩效指标，由相关考核人员进行考核、评估，由人力资源部门对考核得分进行计算、汇总，并将绩效考核结果报总经理审核、确定。绩效考核作为上级的管理者应就绩效考核结果和员工进行面谈和反馈，并帮助员工发扬成绩、总结不足，寻找改进办法。管理人员应在考核完成的一定期限内，通过绩效面谈方式将结果反馈给员工，与员工对考核结果达成共识。员工对工作表现进行自我总结；管理者对员工工作进行评价；就考核结果与员工进行沟通；管理者指导员工确定下一阶段的工作和个人发展目标和绩效改进办法。绩效反馈与面谈【 绩效面谈技巧 】1、 面谈准备要充分面谈准备主要有两方面，一是心理准备，充分估计到部属在面谈中可能表现出来的情绪和行为，准备可能的应对策略。二是数据、资料准备。如工作业绩、计划总结等。 2、双向沟通 面谈是一种双向沟通的过程，应该给下属充分的表达机会。要善于发现部属的闪光