绩效指标是实施绩效考核的基础

1、绩效指标是实施绩效考核的基础，任何绩效考核都是凭借一定的指标来进 行。有效的绩效指标是绩效考核取得成功的保证，因此指标体系设计是绩效考核 体系设计的中心环节。在绩效考核实践中，绩效考核内容一般包括能力指标、态度指标、关键业绩 指标、部门满意度、客户满意度、综合评价等。绩效考核指标体系是由一系列具 有不同权重的考核指标组成的，在这些指标中，关键业绩指标是最重要的，代表 岗位的核心职责。关键业绩考核指标由指标名称、指标释义、绩效目标、评价标 准、以及绩效考核人等一系列要素组成。选择合适的绩效考核指标并明确各个指 标的关系、制定客观的评价标准、确定合适的绩效考核者是设计考核指标体系的 关键环节。如何

2、选择关键业绩指标，选择关键业绩指标时应坚持哪些原则以及避免进入 哪些误区;如何确定指标间的关系和权重；如何设计客观的评价标准；如何判别 所选择指标的可操作性以及如何选择合适的绩效考核者等为体是关键业绩指标 体系设计中的难点。选择定量指标还是定性指标、注重结果导向还是关注过程控 制、考核指标多些以便考核全面还是少些以便抓住重点，这些都是进行绩效考核 实践的企业感到困惑的问题。在绩效考核实践中，设计科学合理的关键业绩指标体系是绩效考核取得成功 的基础，许多企业绩效考核推行不下去的原因在于关键业绩指标设定存在问题。关键业绩指标（KPI，key performance indicators）是用于评估

3、和管理被 评估者绩效的定量化或行为化的标准体系，是反应工作绩效的若十个核心指标， 代表岗位或组织的核心职责。关键业绩指标是针对对组织目标起增值作用的工作 产出而设定的，是连接个体绩效和组织目标的桥梁。基于关键业绩指标对绩效进 行管理，就可以保证对组织有贡献的行为受到奖励。个体的工作目标是由组织目标分解而成的，设定个人关键业绩指标要根据组 织整体和业务单元的工作目标。关键业绩指标是根据对组织目标起增值作用的工 作产出设定的，因此设定关键业绩指标首先要确定工作产出。建立关键业绩指标体系经过如下几个步骤：（1）通过归纳分析，确定该岗位的主 要工作产出；（2）选择该岗位的关键业绩指标；（3）确定各个指

4、标的关系和权重； （4）确定各个指标的评价标准；（5）判断指标的可操作性；（6）确定绩效考核 者。一个完整的指标系统，由指标名称、指标释义、绩效目标、评分标准等要素 组成。对于半定量和定性指标，可以缺少其中的几个要素。1、定性指标表3是一个中小规模企业财务部部长的考核指标“公司财务预算控制”。这 个指标是个定性指标，考核者根据财务预算这项工作的开展情况对被考核者进行 评价。如果公司没有财务预算体系，考核结果为零分，如果财务预算很不完善， 考核结果为2分或3分；如果公司财务预算体系比较健全，但执行中存在问题， 则考核结果为4-7分；如果公司财务预算体系健全、执行情况良好，预算取得 良好效果，则考

5、核结果为8-10分。通过这种定性指标的考核，公司预算体系就 会逐渐建立起来，预算体系会逐渐完善，最终取得预期的效果。表3公司财务预算控制指标说 明这是一个定性指标，由主管领导进行 打分信息来源财务部评价标 准012345678910没有财务预算体系 或财务预算体系很 不完善公司财务预算 体系比较健全， 执行情况一般， 预算取得较好 效果公司财务预算体系 健全，执行情况良 好，预算取得很好 效果表4是某集团公司对营销总监的季度绩效考核指标“品牌管理”，目前公司 品牌管理工作很薄弱，通过加强这个指标的考核，可以使营销总监更加重视品牌 管理工作，使公司品牌价值最大化。表4品牌管理指 标 说 明该指标

6、反映考核期间集团公司品牌管理工作的 质量。信息来源营销管理总 部评0分12345678910缺乏集团公司品牌总体规划、协调、宣传、推广和维护工作，品牌管理工作无序混乱，子公司各自为政，品牌价值降低。有集团公司品牌的总体规划，能够做到协调、宣传、推广和维护集团公司品牌。集团公司品牌战略基本得到子公司的贯彻落实。科学管理集团产品品牌，有完善的集团公司品牌总体规划、协调、宣传、推广和维护工作，提升品牌价值。集团公司品牌战略得到子公司很好的贯彻落实。定性指标对提高公司业绩是非常有价值的，比如上表对营销总监的考核， 企业现状目前是缺乏集团公司品牌总体规划，因此考核初期，营销总监只能得到 3分以下的评价。

7、营销总监势必加强重视这方面的工作，整体规划集团公司品牌 发展规划，监督子公司贯彻执行这个规划。经过这些努力，公司品牌管理工作会 逐渐有所起色，下一考核期可能会得到4-7分。经过若十年的努力，公司品牌 发展规划得以贯彻落实，公司品牌价值越来越大，这时考核结果可能是8-10 分。在这种情况下，考核的重点应该转移到其他管理薄弱的地方，管理者应及时 修订考核指标。通过这样的循环，部门和公司的业绩得到提升。恰当的选择定性 指标进行绩效考核，对提升绩效会有非常大的作用。2、半定量指标表5是某部长的考核指标“部门绩效考核状况”。指标说明是考核期内绩 效考核工作完成的及时性和绩效考核分值分布的合理性”，评价标

8、准是“该指标 满分为10分，若有1次绩效考核没能按计划完成并影响全体员工工资发放扣减 10分；若有1次绩效考核没能按计划完成并影响本部门员工工资发放扣减5分； 绩效考核分值分布不合理扣减2分，若非常不合理扣减5分”。由此可见，对于 完成及时性，用“没有及时完成绩效考核影响工资发放的次数”来表示，是个客 观的定量指标，但对于绩效考核分值分布的合理性，是定性指标。因此，“部门 绩效考核状况”是个半量化指标。表5部门绩效考核情况指标说明考核期内绩效考核工作完成的及时性和绩效考核分值分布的合理性信息来源人力资源部评价标准该指标满分为10分，若有1次绩效考核没能按计划完成并影 响全体员工工资发放扣减10

9、分；若有1次绩效考核没能按计 划完成并影响本部门员工工资发放扣减5分；绩效考核分值分 布不合理扣减2分，若非常不合理扣减5分表6是对某施工企业统计报表主管的考核指标“统计报表工作质量”，指标 说明是“反映考核期间统计报表工作的准确性和及时性”，评价标准是“该项满 分为10分，出现1次差错扣除2分，延迟1天扣除3分，扣完为止。”统计报 表工作出现差错的次数是不能精确的记录的，也没必要准确记录考核期间到底有 几次错误，几次延迟，考核者目的在于督促下属提高工作质量。我们称这样的指 标也是个半量化的指标。表6统计报表指标说明该指标反映考核期间统计报表工作 的准确性和及时性信息来源经营部工作质量评分标准

10、该项满分为10分，出现1次差错扣除2分，延迟1天扣除3 分，扣完为止。表3-7是某企业行政主管的考核指标“公司各种印鉴管理，指标定义是： “考核期间公司印章、董事长印鉴的管理差错次数”，评价标准是“本指标满分 为10分，出现1次差错扣减3分，扣完为止。若给公司带来损失，则该项指标 1年内为零分。”这是一个半定量化的否决指标。表7公司各种印鉴管理指标定义考核期间公司印章、董事长印鉴的 管理差错次数信息来 源行政人事部评分标准本指标满分为10分，出现1次差错扣减3分，扣完为止。若给 公司带来损失，则该项指标1年内为零分。表8是某集团公司营销管理总部“区域冲突管理”方面的工作，如果在协调 子公司区域

11、冲突中出现差错或延误，这方面得分就会降低。区域冲指标定义该指标反映考核期间区域冲突管理的工作质量。信息来源营销管理总部、子公司突管理评考核期间子公司之间发生区域冲突，营销管理总部没有及时协调扣除5分分，造成集团公司一般经济损失或信誉损失本季度考核为0分，造成标集团公司严重经济损失或信誉损失本年度剩余季度考核为0分。准半定量指标适用于工作出现差错次数以及工作及时性等方面的考核，通过 这样的考核监督，可以督促被考核者更加积极努力工作，争取优质高效完成工作。3、定量指标：表3-9是对某施工企业技术质量主管的季度考核指标“质量管理工作状况”， 指标说明是“项目验收质量情况”，评价标准是“该项基准分为8

12、分，考核期内 有一个项目得分超过95分加2分，有一个项目得分低于90分扣减4分。”由于 项目验收有明确的制度保障，而且一般由业主组织验收，项目验收考核分数是很 客观的，用这个指标评价技术质量主管是合适有效的。表9质量管理工作状况指标说明项目验收质量情况信息来源技术质量部评分标准该项基准分为8分，考核期内有一个项目得分超过95分加2 分，有 个项目得分低于90分扣减4分。表3-10是对某集团公司公共关系总部的考核指标“媒体负面报道情况”。 公共关系总部应该和各级媒体保持密切联系，将对公司不利的媒体宣传控制在最 小范围内。如果出现负面消息媒体曝光事件，公共关系总部应该负一定的责任， 因此绩效考核就

13、会被扣分。表10媒体负面报道情况指 标 说 明该指标反映考核期间集团公司被媒体负面报道 的数量、范围和影响程度信息来源公共关系总 部评 分 标 准考核期间没有任何负面报道，本项得分为10分。考核期间发生一次市 级媒体曝光事件，扣5分。发生一次省级媒体曝光事件，本季度考核为 0分。发生一次全国性媒体曝光事件本年度剩余季度考核全部为0分。表11是一个制造企业生产车间的考核指标“产量完成率”、“产品质量合 格率”。对于产品质量合格率而言，绩效目标是“7628M布94.5%,2116布91 % ”， 评价标准是“公司下列产品全部达到如下指标为8分，考核期间任一产品的合格 率降低0.1%扣0.2分，扣完

14、为止，增加0.1%加0.1分，本项最高10分。”这 样安排的好处是，经过一定期间的绩效管理，组织的绩效可能大大提高，这样就 要及时修订绩效目标，而评价标准不必做出改变。表11产量完成 率指标说明考核期间实际产量/计划产量X100%绩效目 标100%信息来源生产技术 部评分标准100%为8分，每降低1%扣1分，每增加1%加1分，本项最多10分。产品质量 合格率指标说明生产产品的实际合格 率绩效目 标94.5% 布(7628M)； 91%(2116 布)信息来源质量管 理部评分公司下列产品全部达到如下指标为8分，考核期间任一产品的合格率标准 降低0.1%扣0.2分，扣完为止，增加0.1%加0.1分

15、，本项最高10分。表12是某集团公司对全资子公司的考核指标“利润完成情况”。指标说明 是“（考核期间税前利润+实际折旧）/ （目标利润+预算折旧）X 50% +考核期 间上交利润/目标上交利润X 50%绩效目标是“利润800万；折旧160万；上交 利润900万”，评价标准是“完成目标为10分，每降低5%扣1分，每增加5% 加1分。本项最低为零分，最高不限。”由于子公司是生产制造企业，固定资 产投资很大，实际折旧数值在很大程度上影响着公司的利润，因此该指标考虑到 折旧的影响，另外目前集团战略重点是快速扩张，新建子公司需要大量现金流， 需要各个子公司大量上交利润。表12利润完成情况指标说明（考核期

16、间税前利润+实际 折旧）/ （目标利润+预算折 旧）X50% +考核期间上交 利润/目标上交利润X50%绩效目标利润800 万；折旧 160万；上 交利润900 万信息来源财务管理中心评分标准完成目标为10分，每降低5%扣1分，每增加5%加1分。本项最低为 零分，最高不限。定量指标非常客观、具体，能准确反映工作成果，评价结果比较客观，效果 好。定性指标和半定量指标都不可避免具有考核人的主观评价，这种指标的公正公平 性经常受到推崇定量考核指标者的质疑。但是定性指标、半定量指标对提高组织 和个人的绩效是非常重要的，过多使用定量指标会使考核成本过高，不利于绩效 考核的顺利实施。因此选择绩效考核指标时

17、应根据岗位的具体特点来选择，一般 情况下应该定量指标、半定量指标、定性指标相结合。在本案例中，绩效考核推 行者进入了片面追求定量指标的误区，缺少定性指标，考核成本很高，考核效果 没有达到。判断一个绩效考核指标是否具有可操作性，要从指标定义、评价标准、考核 结果、考核导向等方面来看，关键业绩指标应具有以下几个特征:1、考核指标应该是可量化或可行为化。例如：“产品质量合格率”就是可 量化的。下表的“研发费用管理（表13）”考核指标虽然不能量化，但是可以 行为化，评分标准为“费用使用不合理，造成很大浪费”，得分01分；“能 严格遵守预算，费用使用合理，无浪费现象”得分8 10分；对于这样的指标， 考

18、核者很容易根据被考核者的行为打出分数。案例中第20个绩效考核指标“疑 难性问题”，评分标准是“疑难性问题（啤酒氧化、保质期内沉淀、洗瓶质量、 水垢等问题）提出可行的解决办法并付诸实施后产生明显效果，当月考核加10 分”。这个指标既不是可量化的，也不是可行为化的，无法评判付诸实施后效果 是否明显，因此考核者无法对被考核者进行评价打分。研发费用 管理指标说明研发费用使用的合理性信息来源技术开发 部评分标准01分24分57分810 分费用使用不合理，造成很大浪费费用使用不合理，造成一定浪费费用使用基 本合理，有浪 费现象能严格遵守预算， 费用使用合理，无 浪费现象我们将定量化的指标称之为“定量指标”

19、，将行为化的指标称之为“定性指标”。2、评价标准应该是具体的，而不是抽象的。评价标准应定义准确，不能含 糊不清。例如案例中对质量主管的月度绩效考核第九项“技术问题”，评分标准 是“车间提出的技术问题，一般性的当日解决，否则月考核每次扣2分；复杂性问 题在3日内提出可行性解决方案并组织实施，无故无方案或每拖延一天月考核每 次扣1分”这个评价标准不是很具体，什么是一般性的问题，什么是复杂性问题 很难界定清楚，因此这个考核指标不具备可操作性。3、绩效结果是可获得的。如果考核者无法得绩效考核结果或者获取考核结 果要花费很大的成本，这样的指标也不具备操作性。例如本案例中考核指标第 16项“本部门资料的保

20、存”，评分标准“本部门各种资料保存完整率达95%以上， 归档率达100%，否则此项扣5分”。资料保存完整率、归档率无法计算：分母 无法获取，分子也很难获取，即使能获取，也要花费很大成本。因此这个考核指 标不具备操作性。4、绩效结果是相关的。绩效考核结果应该是被考核者的行为结果，如果绩 效考核结果和被考核人无关，或者被考核人不能控制，那么就不是非常合理的绩 效考核指标。例如案例中绩效考核指标第17项“麦芽、大米质量”，评分标准“麦芽、大米质量优级品率达到100%，当月考核加10分”；绩效考核第19项 “成品酒的包装”，评分标准，对工艺进行科学合理地改进，项目改进后能明显 提高产品质量，降低生产成

21、本，月考核加10分”。上述两项考核指标的实际完 成情况不是质量主管所能控制的，麦芽、大米质量主要与采购人员有关，工艺改 进主要是技术人员的职责，因此用这两个指标考核质量主管是不合理的。5、绩效结果是有时限的，绩效考核是一段时间内工作的绩效，如果工作目 标没有确定的时间期限，那就不具有可操作性，应该尽量避免使用“尽快”、“较 快”等模糊的时间概念，应该给出清晰的时间限制。6、绩效考核导向是正确的。绩效考核能促使被考核者努力达成组织期望的 行为。下表是某集团公司质量总部对子公司的考核指标“产品质量（表14）”， 这是一个很好衡量的指标，操作性也很强。表14指标说明由质量管理中心定期去子公司和市场取

22、样信息来源质量总部产品质本项初始值为10分，每发现一项次理化指标、口味一致性不合格扣除量评分1分。产品质量问题被当地媒体曝光造成较大影响的，本项指标为零标准分，若出现产品质量问题被全国性媒体曝光造成重大影响的，本项指标年内考核结果为零分。表3-15集团公司在考核质量总部时有一项指标“产品质量合格率”，评分 标准是“子公司产品理化指标、口味一致性指标抽检合格率达到标准得10分， 每降低1%,扣减2分”。这个指标仿佛很有道理，因为质量部门应该对集团公 司的产品质量提高负责，但是若真要用这样的指标来考核质量总部，质量总部可 能为了避免自己部门绩效考核被扣分而放松对子公司的检查力度，这个指标导向 是错

23、误的，因此不能用这样的指标来考核质量总部。表15产品质量合格率指标说明由质量管理中心定期去子公司和市场取样信息来源质量总部评分标准子公司产品理化指标、口味一致性指标抽检合格率达到标准得10分， 每降低1 %，扣减2分。（一）确定工作产出时要坚持的原则1、增值产出原则。工作产出必须与组织旦标相一致，在组织的价值链上能够产生直接或间接的 增值作用。2、结果优先原则。工作产出应该为某项活动的结果，当结果难以衡量或获取成本很高时，考虑 选择工作过程中的关键行为。例如对研发人员的考核激励问题：研发价值不是当 时就能判断准确的，研发结果的价值要在产品市场上得到检验，这种情况下选择 结果指标是延迟指标，这种

24、指标可以对研发人员进行长期激励但不能解决及时 激励的问题；为了达到激励的及时效果，还要增加一些行为指标进行考核，比如 技术资料的质量、技术文档的质量等；对于一个高科技企业而言，研发工作是一 项持续进行的活动，如果一个研发人员的工作能够为后续的研发带来有价值的经 验或教训，这样的工作都能给企业带来增值的行为。确定工作产出后，每个工作产出都对应着一个指标。指标分为定量指标、定 性指标、半定量指标，例如考核产品质量合格率，就纯粹是一个定量指标，例如 考核财务报告分析质量，就是一个定性考核指标，而会计核算出现错误的次数， 就是一个半定量的考核指标。（二）选择关键业绩指标的原则工作产出确定后，一般每个工

25、作产出都有可以考核的指标，但并不是所有的 指标都是关键业绩指标，只有支持企业发展战略、对企业组织目标的实现起增值 作用、代表岗位核心职责的指标才是关键业绩指标，要从这些指标中选出关键业 绩指标。选择关键业绩指标的一般坚持以下两个原则：1、关键业绩指标要少而精。关键业绩指标应突出岗位工作的重点，通过对公司整体业务价值创造流程的 分析，找出对其影响较大的因素，选择对组织绩效贡献最大的方面作为关键业绩 指标；2、定量定性相结合。所选择的指标应该定量指标、定性指标相结合。工作产出是某项活动的结果， 如果结果可以用数量来衡量，我们就选用定量指标，如果结果难以衡量或获取成 本很高时，考虑考核工作过程中的关

26、键行为，这样的指标一般是定性指标。合理 的考核指标体系往往是定量指标和定性指标相结合。（三）选择关键业绩指标时应避免进入的误区选择关键业绩指标要避免进入以下误区：1、片面追求定量指标，忽视半定量、定性指标。定量指标看似科学，但是如果指标结果数值不能获取或者获取成本很高，那 么就不能选择这样的指标。例如案例中子公司人力资源部梁部长发言中提及的对行政人事部的考核指标如下：1）服务满意率98%，力争100%;2）会议精神传达、贯彻执行率100%;3）行政人事部人员都要会写公文，选拔、培 养后备人员2-3人，选拔、培养文秘人 员3-4人；4）预算内费用降低10% ；档案归档率95%, 完好率100%;

27、5）重大治安消防事故为0。可以清楚看出，该企业进入了一个片面追求定量数据的误区，上述几条都有 数字。第一条“服务满意率98%，力争100%”，这样的指标很难计算，即使能 够测算，也需要用抽样统计的方法，获取这样的考核结果数据要付出很大的成本， 考核这样的指标显然是不现实的。这个指标可以改为定性指标“服务满意度”， 用定性打分的方法来评价；第二条“会议精神传达、贯彻执行率100%”，这个 指标也无法计算，可以改为定性化的指标“会议精神传达贯彻情况”，由主管领 导根据实际情况进行客观评价。第三条是一个比较合适的指标；第四条中的“档 案归档率95 %”，这个指标考核结果获取成本也很高，可以改为半定量化指标 “档案没能及时归档的次数来表示”，评价标准改为“本项满分为10分，考核 期内没有及时归档一次，扣减3分”。第五条本来意思是无重大治安消防事故发 生，“重大治安消防事故为0”这种表述不是很规范。2、关键业绩指标太多，缺