“战略管理教程”第二章总结知识点

1、第一节外部环境分析一、外部环境分析的目的与内容.外部环境分析的内容宏观环境因素产业环境因素.外部环境分析的目的发现和利用市场机会，避免生存和发展的威胁。二、宏观环境分析(-)宏观环境分析的PEST模型.宏观环境定义，又称一般社会环境，是指影响一切行业和企业的各种宏观力量。.常用宏观环境分析工具(-)宏观环境分析的主要内容.政治法律环境politics.经济环境Econ omic.社会文化环境Society.技术环境Techn ology三、产业环境分析(-)产业环境分析的主要内容.第一，产业的主要经济特征分析.第二，产业的市场结构分析.第三，产业内战略群体分析.第四，对本企业最近和最主要的竞争

2、对手进行分析(二)产业的主要经济特征分析.产业的经济特征的主要内容产业的性质产业在国民经济中的地位和作用产业的市场规模产业的竞争范围产业的市场增长态势产业内生产厂家的数量及相对规模产业内买方的数量及相对规模产业前向及后向的普遍程度产业的生产工艺、技术革新和推出新产品的速度产业的产品差异化程度产业的进退障碍及其难易程度产业的赢利水平.产业的经济特征对企业战略制定的影响(三)产业的市场结构分析一个企业在产业中的赢利状况，一般取决于两个基本因素：产业的赢利潜力，又称产业吸引力。1.企业在该产业中的地位。潜在进入者，进入威胁(对现有企业构成的威胁)的大小主要取决于进入壁垒的高低以及现有企业的反应程度:

3、1 进入壁垒，一般地，决定进入壁垒高低的因素主要有：6个.规模经济.产品差别化.资本需要.转换.销售渠道.与规模经济无关成本优势2现有企业的反应，一般来说，在这样几种情况下现有企业对新进入者的反应程度比较强烈：.具有强烈报复的历史.具有充足资源条件，有能力把“报复”进行到底。.现有企业所处的产业退出壁垒较高，该企业深深陷于该产业，且资产的流动性较低。.产业增长速度缓慢，吸收新进入者的能力有限。.产业内现有企业间的竞争，决定产业内现有企业之间竞争激烈程度的因素主要有以下几个方面：竞争者的多寡及力量对比市场增长率固定成本与库存成本产品或服务的差异性及转换成本产业生产能力的增加幅度产业内企业采用的策

4、略和背景的差异以及竞争中利害关系的大小。退出壁垒.替代品，决定替代品压力和威胁大小的因素主要有以下几个方面：替代品的赢利能力替代品生产企业的经营策略。购买者的转换成本。.供应商，决定供应商讨价还价能力的因素主要有以下几个方面：供应商的产业集中度交易量的大小产品的差异化程度转换供应商成本的大小前向一体化的可能性信息的掌握程度.购买者，影响购买者讨价还价能力的因素主要有以下几个方面：买方的集中度买方从本产业购买的产品在其成本中所占比重。买方从产业中购买的产品的标准化程度转换成本买方的赢利能力买方后向一体化的可能性买方信息的掌握程度（四）产业内战略群体分析.战略群体的概念指产业内执行相同或类似战略，

5、并具有类似战略特性的一组企业。.战略群体的特性，具体说来，主要有以下几个方面：纵向一体化程度不同专业化程度不同研究开发重点不同推销的重点不同.战略群体分析，从两个方面分析：战略群体内的竞争战略群体间的竞争.战略群体图分析的适用性。研究结果表明，战略群体对企业的获利能力有着很大的影响主要有：不同特性的战略群体会分别在不同程度上，V1 影响着所在的战略群体少受外界进攻的进入障碍的高度V2影响着所在的战略群体与供应商和购买者的讨价还价的能力；V3影响着所在的战略群体受到替代品威胁的程度V 4 决定着战略群体之间的竞争程度企业在战略群体中的地位，决定着企业1 在战略群体中的竞争程度 2 在战略群体中的

6、经营范围3进入该群体的代价4实施自己战略的能力（五）企业的主要竞争对手分析对竞争对手的分析，主要抓住四个基本要素：1 .未来目标。对竞争对手未来目标的分析，主要包括以下内容：财务目标？目标之间的矛盾是如何权衡协调的？市场地位总体目标？竞争对手各管理部门对未来目标是否取得一致性意见？如果存在的分歧甚至派别，是否可能导致战略 上的突 变？竞争对手的核心领导者的个人背景以及工作经验如何？其个人行为对整个企业未来目标的影响如何？竞争对手的组织结构如何？特别是在资源分配、价格制定和产品创新等关键决策方面的责权分布如何？激励 机制如何？财务制度如何？惯例如何？其他.自我假设。分析竞争对手的自我假设，至少应

7、包括如下内容：竞争对手如何看待自己在成本、产品质量、技术等关键战略因素等方面的地位和优劣势？竞争对手的这种自 我评价是否准确、适度？是否有某些文化上、地区上或民族上的差别因素会使竞争对手对事件的觉察和重视程度产生影响？是否有严密的组织准则或法规或某种强烈的信箱会影响其对事件的看法。竞争对手如何估计同产业中的其他企业的潜在竞争能力？是否过高或者过低地估计了其中的任何一位？竞争对手如何预测产品的未来需求和产业的发展趋势？它的预测依据是否充分可靠？对其当前的行为何影 响？.现行战略。对竞争对手现行的战.略的分析，目的在于提示竞争对手正在做什么？它能够做什么？主要包括如下几个方面内容：竞争对手的市场占

8、有率如何？产品在市场上是如何分布的？采取什么样的销售方式？有什么特殊的销售渠道 和促销策略？研究开发的能力如何？投入的资源如何？产品价格如何制定？在产品设计、要素成本、劳动生产率等因素中哪些因素对成本影响较大？采取的一般竞争战略属于成本领先战略，差异化战略，还是集中化战略？潜在能力。它决定竞争对手对其他企业战略行为做出反应的可能性、时效性以及反应的强度。主要包括如下几个方面 内容：核心能力增长能力快速反应能力适应变化的能力第二节内部环境分析一、内部环境分析的目的与内容.内部环境分析的目的：明确企业在竞争中的强势和弱势，从而为制定有效的企业战略提供依据。.内部环境分析的主要内容：企业的资源条件；

9、企业的能力状况 二、企业资源分析 （一）企业资源的内涵.企业资源的含义：指能够给企业带来竞争优势或劣势的任何要素。包括：有形资源和无形资源.企业资源的资产价值与战略价值的联系（看书）（二）企业资源的分析1 价值链：是企业用来进行设计、生产、营销、交货以及对产品起辅助作用的各种活动的集合。2价值活动：根据迈克尔波特教授的观点，企业价值活动可以分为两大类：基本活动，也称主体活动，是指涉及产品的物质创造及其销售、转移给买方和售后服务的各种活动，是实质 性的生产经营活动。一般可细分为五种活动：1进货后勤，也称内部后勤2制造，也称生产作业。3发货后勤，也称外部后勤V4市场营销5今后服务支持活动。也称辅助

10、活动，是指支持基本活动，并且内部之间又相互支持的活动。主要包括：1采购2研究开发3人力资源管理4企业基础结构三、企业能力分析（一）企业能力的一般分析。主要步骤是：.明确企业需要进一步改进的业务活动或职能。.找到在这活动和功能上领先的企业。.与这些公司接触，包括访问这公司，与他们管理者、工人等交谈，分析他们为什么会做得如此出色。.通过学习，重新确定目标，并重新设计企业的价值活动过程，同时调整企业对有关功能和活动的预期。（二）企业核心能力分析.企业核心能力的含义 又称核心竞争力，是指能使企业长期或持续获得某种竞争优势的能力，它通常表现为企业经营中的累积性常识，尤其是关于如何协调不同生产技能和有机结

11、合多种技术的学识。.核心能力的识别和特征。，企业的资源、知识和技术要发展成为核心能力，必须具备下列特征：价值性异质性不可模仿性难以替代性扩展性3.核心能力的培育。，一般地，核心能力培育的途径主要有：自我发展与拥有竞争优势的企业形成战略联盟。并购拥有某种专长的企业第三节环境分析技术 一、SWOT分析法（一）SWOT分析法的基本含义1 .基本含义：（见此图：背或复习）Stren gthsWeak nesses 会。Opportunities4. T，指企业外部环境的威胁Threats2.判断企业的内部的优势和劣势可以从两个方面来 看：外部：机会o单项的优势和劣势组合：W0利用机会组合：so综合的优势和劣势战略：扭转战略战略：增长型战略1.优势机会2,劣势机会（SO）分析（WO）分析.优势威胁.劣势威胁（ST）分析（WT ）分析克服内部：劣势W劣势组合：WT战略：防御型战略发挥肉农RH酒丸G优势组合：ST战略：多种经营战略.S ,指企业内部环境的优势。. W,指企业内部的劣势。.。,指企业外部环境的机回避威胁外部：威胁TSWOT分析法汇总图（三）SWOT分析的形式SWOT分析法矩阵图（见此图：背或复习）SWOT分析法坐标图（看书）、战略要素评价矩阵法1 .具体分析步骤（图）