竞争力战略和生产率2

1、第二章 竞争力、运营战略和生产率一、运营竞争力二、运营战略三、生产率11.1 运营竞争的基本点成本：以低价格作为购物的首选标准（家用消费品制造业，家电大战）。低成本原则的细分市场质量：全面质量（实物Q生产过程Q） 质量适度（面对细分目标市场Q变化），童车与 运动员车时间 交货速度：减少库存和流动资金 交货可靠， 新产品开发速度 柔性：企业为用户提供多样化产品的能力，产量柔性四方面存在冲突多目标平衡问题一、运营竞争力21.2 运营竞争的决策1.权衡观念 6070年代，运营策略集中在运营基本点和对其权衡。 原因：不可能同时满足所有运营标准。2.市场决定重点 全球市场，不一定要在不同策略间权衡 发现

2、市场需要的竞争重点，建立策略去实现重点例：二战后，美国企业大数量消费需求 大批量生产 日本企业注意力集中到产品生产质量上31.3 竞争重点的转移与改变1 90年代五个首要竞争重点 1990 1992 1994 1996 1一致性质量 1一致性质量 1一致性质量 1一致性质量 2及时交货 2产品可靠性 2及时交货 2产品可靠性 3产品可靠性 3及时交货 3产品可靠性 3及时交货 4工作质量 4工作质量 4低价格 4低价格 5低价格 5低价格 5快速交货 5快速交货 6新产品开发速度 6工作质量 7新产品开发速度 8新产品开发速度 9新产品开发速度三个首要的重点是：一致性质量、产品可靠性和交货可靠

3、性。 除这三个外，其它重点发生变化。 表明，90年代以来低价格和新产品的推出速度变得越来越重要。41.4 订单赢得要素与订单资格要素：营销与运营的联系1 订单赢得要素：企业的产品和服务区别于其它企业的评价标准。 （可以是成本、质量、可靠性或其它重点）2 订单资格要素：允许一家企业的产品参与采购竞争的资格筛选标准。 整体上看，一致性质量、及时交货和产品可靠性通常是大多数制造商的资格要素。3 订单赢得要素与订单资格要素是时刻变化的。 70年代日本汽车进入市场，改变赢得要素，市场竞争从价格为主导变成以质量和可靠性为主导。5 制造业企业竞争能力等级等级 特性 质量 新技术 劳动力 一线管理 1缺乏竞争

4、力缺乏竞争力的生产系统，竞争手段集中在生产以外产品在性能、质量、成本达不到用户的满意水平 难以生存时被迫采用新技术流动性大被动应付各种突发事件2竞争对峙生产系统达到本行业的平均水平，可以与竞争对手的产品抗衡，未将生产系统作为竞争的重要资源产品基本满足用户要求 重视制造技术的作用，更新旧设备、旧技术有效利用人力资源，；训练有素；满足要求 职能和部门管理，有一定的集成 3有竞争优势 生产战略成为企业经营战略的一部分，强调满足用户需求，有订货优势产品超出用户的基本要求 采用新技术进行改进按岗位挑选员工管理纳入生产战略的指导下，结构和运行机制由战略目标驱动 4世界级制造系统世界上最具竞争力的生产系统，

5、一般认为JIT和敏捷制造是世界级制造系统 产品受用户的信赖和推崇 认为新技术是公司保持领先地位的源泉具有创造精神 整体管理。生产系统功能（质量、成本、柔性、交货速度）改进不断进行 6 服务业企业竞争能力等级等级 基本特征 服务质量 新技术 员工素质 现场管理1.便利服务 顾客光顾的原因不是服务水平，而是看中便利和服务快 附加费用；质量波动大难以生存时被迫采用新技术流动性大直接管理员工2.熟练服务顾客能接受公司的服务，服务水准中等，缺乏新潮能满足一些顾客要求；一贯能坚持几项关键的服务标准需要降低成本时采用新技术有效利用人力资源；训练有素；满足要求控制服务过程3.优势服务顾客认定公司的声誉，强调满

6、足顾客要求超出顾客的满意程度；坚持全面质量标准需要改善服务时采用新技术按岗位挑选员工倾听顾客意见；训练员工4.世界级服务公司名称就是优质服务的象征；服务不仅满足顾客要求，还给顾客以竞争对手无法达到的意外满足感；学习型公司，服务内容与方式保持着明显的优势提高顾客的期望；寻求挑战；不断改进认为新技术是公司保持领先地位的源泉具有创造精神高层管理者把员工的意见看成新思想的源泉；由老师傅帮助训练员工72.1 运营战略战略：依据国际、国内形势和敌对双方政治、经济、军事、科学技术、地理等因素来确定，对战争全局的策划和指导。 现在用途很广，一般战略“泛指重大的、带全局性的或决定全局的谋划”。运营战略：在企业（

7、或任何其他组织）经营战略的总体规划下，决定如何通过运营活动来达到企业的整体经营目标 运营战略就是要决定企业在产品、生产过程、生产方法、制造资源、质量、成本、生产周期、生产计划等方面的选择。二、运营战略8西南航空公司战略实施活动图有限的乘客服务中等城市或中等机场间的短途飞行低廉的票价高水平的飞机利用精练高效的地服及人员频繁可靠的起降无餐饮无订座服务无行李运输与其它航班无联系旅行代理的有限使用自动检票机15分钟的通道逗留标准的737航班雇员高额补偿高水平的雇员股票所有权弹性的工会契约西南航空低利航线活动体系的特征活动9运营战略和企业经营战略关注增长率、市场份额 注视动态变化的外部市场环境 决定企业

8、的组织使命 职能级战略 担负支持经营战略的任务 关注产品设计、选址、技术选择、新设施等 图2.1 运营战略与企业经营战略的关系A事业部战略B事业部战略C事业部战略营销战略R&D战略运营战略财务战略人力资源战略企业经营战略 102.2 运营战略的主要内容1）产品或服务的选择2）厂址（连锁店、配送中心）选择3）产品流程矩阵4）物流系统规划与布置 企业内部物流系统（生产物流） 企业间物流系统（供应物流、分销物流）112.3 运营战略的特点与难点 运营战略在企业的经营活动中处于承上启下的地位。向上要遵循企业经营战略，通过运营战略环节把经营战略细化、具体化，向下推动生产系统贯彻执行具体的实施计划以实现经

9、营战略意图。由它在经营管理中的位置决定了它的一些固有特点。 1特点 （1)它虽然属于战略管理活动，但它是从属于经营战略的，因此考虑的问题比较具体一些，从产品选择到生产组织都是它研究的具体对象。(2)与营销战略、财务战略紧密相关。(3)运营战略考虑问题的面宽、时间跨度长。 12 2难点 由上述特点决定了运营战略管理是一项难度较大的活动。 （1）难在时间跨度长未知因素较多不易决策； （2）难在涉及面广不易把握； （3）在目前的功能管理组织结构模式下，部门之间协调比较困难。13 下面通过一个具体例子来体会它的难点： 随着人们对电视机的需求越来越高，电视产品发展很快。从最初的电子管技木，经历晶体管技木

10、、集成块技术；从黑白技术发展到彩色技术；从小屏幕技术发展到大屏幕技术；从真空管显像技术到液晶显像技术。这个发展过程至今未完。企业为了取得市场的制高点，对电视技术的研究从没中断过。在70年代初，日本企业已在世界电视机市场上拥有优势，他们希望保持这个优势是顺理成章的，计划开发高清晰度电视(HDTV)。这属于经营战略决策，二十多年后的今天证明这个战略决策是正确的。关于如何制造HDTV是运营战略考虑的问题。14 (1)它需要考虑选用什么技术，是用现有的模拟技术，还是选用数字技术。以模拟技术为基础发展HDTV，易与现有电视制式兼容，技术上容易实现，对现有电视发射台的改造费用比较低。而数字技术从理论上分析

11、是可以实现的，要成为一种成熟技术，当时估计可能要几十年。 (2)需要考虑市场需求的可能性，从产品性能看市场肯定是好的，至于价格问题很难估计，一般认为只要批量大，成本是可以下来的。 (3)需要考虑财力上能否支持，经济上是否有利可图。但由于这些是战略行为，难以估计得很准确。 (4)现有生产系统能否支持HDTV的加工制造，否则需要重新投资，显然现有制造系统比较有利于改造成模拟技术HDTV生产线。最后日本企业选用了模拟技术。1993年开始向市场推出模拟制HDTV，每台售价1.5万美元，普通百姓无法接受，市场非常小，加上与数字技术HDTV比较有明显的种种不足，使日本企业停止了发展模拟技术的HDTV计划1

12、5 1、 框架概述 运营战略作为企业战略的一部分是不能独立存在的，要把它置于企业大系统中进行考察。在垂直方向上，从产品设计、物料采购、加工制造，直到销往市场；在水平方向，扩展到企业其他部门，作全面的系统分析。整个运营战略框架如图2.1所示。2.4 制造业的运营战略框架 1617 从图2.1中可以看出运营战略是怎样把企业资源与市场需求联系起来的。在图的最上面是企业经营战略，它规定了企业的目标市场和产品系列，它限定了企业的经营方向。以下的程序是：(1)需要确定用户对新产品和现有产品有哪些需求，包括产品的性能、质量、价格、数量和交货期等，并确定它们的优先级别；（2）明确运营管理的重点，管理重点要与产

13、品需求的优先级别相一致；(3)需要运营管理部门动用全部的生产能力(包括供应商)，努力实现这些需求，以赢得订货。18 所谓全部的生产能力是指技术的、系统的和人力的。图中标出的CIM、JIT、TQM仅表示它们在技术、系统、人力三方面各自所需要用到的概念和工具。图中底部的内圈表示生产能力“桶”，其中也包括了供应商，当然他们必须是在技术、系统、人力三方面都通过资格认可的协作者。 示图把产品的需求特性与企业的能力“桶”联系起来，这是因为产品需求特性不仅仅与运营管理有关，它与其他部门也有一定的关系。可以想象，如果离开了研究与发展工作，失去营销部门的市场信息，缺少了财务、人力、信息等资源的支持，单凭运营管理

14、是无法实现目标的。192.5 建立制造战略建立制造战略的主要目标在于：1）将顾客所要求的重点转变为运营中的特定职责；2）制定必要的计划以确保运营能力能充分完成这些职责。确定重点的步骤如下：（1）根据产品组将市场细分。（2）确认产品要求、需求形式，每一产品组的边际利润（3）确定每组的订单赢得要素和订单资格要素（4）将订单赢得要素转化为特定的运营职责要求20 建立一个令人满意且重点突出的制造战略的过程一般是，将那些具有相似的市场行为特征和对制造系统提出相似要求的产品组合到一起。 下面的表格列示了同一个制造商制造的两组产品在制造需求上的不同之处。第一个产品组是一系列标准的电子医疗设备，这些设备直接卖

15、给医院和门诊所。第二个产品组是多种测量设备，主要销售给机器制造商，同时还经常根据个别消费者的需求订做。21 制造需求差别 产品组1 产品组 产品 标准医疗设备 电子测量器 顾客 医疗诊所 医疗和其他OEMS 产品要求 无高技术，有局部更新 变化，有高标准和其它要求 产品范围 窄，个品种 宽，多品种多类型 设计变化 不经常 连续过程 交货 顾客提前期重要 及时交货很重要 存货直接发货 质量 一致性 /可靠性 性能一致性 需求变动 与经济形势有关，可以预测 无规律，不可预见 容量水平 高 中等偏下 边际利润 低 从低到很高 外部绩效侧重点订单赢得要素 价格 产品可靠性 产品特性产品范围 质量 交货

16、期产品特性一致性 交货依赖性交货提前期价格 内部绩效要求 成本、质量 新产品柔性，范围柔性，依赖性 22 表中对两个产品组的分析说明它们有相当不同的市场竞争特征。因而，制造运营需要不同的外部绩效重点。另外，每个产品组的内部绩效重点也有所不同。产品组将精力集中于成本和质量上。所有其他的内部行为的目标必须服从这一点。产品组需要企业具有能够生产多种产品和应付设计变更的柔性。 因此，不同的竞争需求需要独立的单元来满足不同市场的不同要求。23 服务企业的运营战略与工厂的运营战略一样是企业经营战略的不可分割的一部分。然而在服务业中，人们往往不注重运营管理，与其他管理职能相比，运营管理实际上处于次要地位。例

17、如，一家航空公司的市场部在决定开设一条新的航线或增加一种新的空中服务时，他可以不顾具体操作上的可行与否而做出决定。2.6 服务业的运营战略 24 我们认为在讨论制造业的运营战略时所提出的许多概念，对服务业也同样适用。例如，当一家工厂的规模不断扩大时，内部组织结构会发生变化，可以从工艺专业化改组成产品专业化，再进一步可以另建一个工厂，甚至可以组织成产品事业部，20年代的美国通用汽车公司就是如此。当一家百货公司的规模不断扩大时，服装部可以细分成女装部、男装部、童装部等等。其本质都是采取相应的运营管理措施以支持营销的市场细分化战略。至于制造业中通过采用先进的设计手段，如CAM，先进的加工手段，如NC

18、(数控技术)等，来取得对竞争对手的优势的措施，在服务业中也得到广泛的采纳。如最早采用计算机售票网络的航空公司具有明显的竞争优势。拥有计算机服务网络的银行同样如此。 25三、生产率1、生产率=产出/投入共有三种度量方法：单要素生产率：产出/劳动、产出/机器、产出/资本、产出/能量多要素生产率：产出/（劳动+机器）、产出/（劳动+资本+能量）总生产率：生产的商品或服务/生产过程中的全部投入例1：4个工人8小时内铺放720平方米地毯，求生产率。例2：求多要素生产率，已知产出1760单位，投入人工1000元，材料520元，管理费2000元。生产率反映出资源的有效利用程度。通过测量生产率，可对一个行业的业绩做出评价262、生产率指标也有不足之处：1）要精确测定生