现代企业危机管理研究报告(doc 52页)

1、危机管理目录 TOC o 1-3 h z u 不懂危机管理的企业没有竞争力1共享愿景与人力资源危机管理6检验危机管理的七个步骤9危机管理10危机沟通中易犯的错误11从墨子用人看危机管理13企业危机管理初探15谁能成为企业危机管理人才？22知名危机管理案例分析24危机管理十大禁忌27关注中国企业的危机管理29企业就这样转危为安31企业危机管理探讨34关于危机管理的知识点滴38危机管理不二法门42从SARS中领悟危机管理44危机管理六阶段47SARS为中国企业危机管理补课50不懂危机管理的企业没有竞争力日积月累形成的企业竞争力可能会瞬间毁于无妄之灾。 “非典”的爆发，使国人对于“危机”二字有了切肤

2、之痛。特别是对于企业界来说，很多人是第一次领会到什么叫“不可抗力”，尽管这个词在以往几乎每份合同中都会出现。 企业每日都要面对竞争，每个企业都想增强自身的竞争力，取得竞争优势。以往人们在谈到企业竞争力的时候，一般来说只是考虑常规的竞争因素，如市场、消费者、竞争对手、技术水平、替代产品、政策和法律环境等等，而不把危机作为一种因素考虑进去，因为危机毕竟只是一种很罕见的情况。但是现在，危机管理越来越受到企业的重视。因为危机的不可预见性和破坏性是如此强烈，以至于“非市场原因的天灾人祸”能够使一个原本很有竞争力的企业突然死亡或者陷入深度休克，这样的例子不胜枚举： 由瑞士著名的前一级方程式赛车手劳达建立的

3、劳达航空公司，本来一直是个很有竞争力的企业，它经营瑞士滑雪圣地到世界各地的航线，以优质的、富有特色的服务牢牢地占领着区域市场。在20世纪80年代世界航空业的竞争尚不很激烈的时候，劳达航空公司在欧洲航线经营稳固的情况下，正撸胳膊挽袖子准备通过并购壮大规模，大干一番。哪知就在这时，一架劳达公司的客机发生空难、机毁人亡。罹难者家属的赔偿加上随之而来的乘客流失，劳达航空公司从此一蹶不振，很快就消亡了。 雀巢公司也是一个很有竞争力的企业，除了咖啡之外，它的乳制品在世界上也有很高的市场占有率。1977年，一场著名的“抵制雀巢产品”运动在美国突然爆发，美国奶制品行动联合会的会员到处劝说美国公民不要购买“雀巢

4、”产品。起因是人们相信雀巢公司为了公司的利润，有意忽视人造乳品在营养方面的缺陷并误导消费者。这场抵制运动让雀巢婴儿奶粉危机延续了10多年。在被抵制的十几年时间里，雀巢美国公司一直在承受着巨额的经济损失。 欧洲的畜牧业很发达，其奶制品和肉类制品闻名遐迩，一直是世界市场上的“上品”。但是，突如其来的疯牛病使欧洲、特别是英国的畜牧业遭到沉重打击，有些公司甚至受到毁灭性的重创。而有些和畜牧业无关的产业，仅仅因为使用了动物制品，也被殃及。比如含有牛骨胶成分的名牌化妆品和以牛血作为澄清剂的法国红葡萄酒等。 老字号南京冠生园原本也是个有竞争力的企业，每年中秋节的月饼是它的一个传统产品。但中央电视台对其月饼陈

5、馅的曝光，使南京冠生园遭到灭顶之灾，连带全国的月饼销量下降超过六成。 我们可以把企业营运时面临的环境分为常态和危机两种，在危机状态下，企业的管理是完全不同于常态的。一个在常态下有竞争力的企业，很可能在遇到突发危机的状态下惊慌失措、土崩瓦解；相反，也有的企业在危机突然来临时，应对得法、临危不乱，甚至能够变坏事为好事。经历了许多教训之后，人们总结出应对危机的一些基本原则程序： 迅速反应，不做鸵鸟与其被迫曝光，不如开诚布公 危机一旦爆发，往往会引起公众和新闻媒体关注，此时组织如果不能迅速查明真相，或是正常的传播渠道不畅，没有人能出来发布信息，就会造成危机传播中的信息真空，公众就会用想像来填满所有的疑

6、问，必定生出各种各样的“小道消息”。很快，信息真空就被颠倒黑白、胡说八道的流言所占据。 在这次的非典疫情危机中，信息传播的失真现象普遍存在，以这次广州爆发非典恐慌时的情况为例：2003年2月8日中午时分，“广州发生致命流感，春节以来在几家医院有数位患者死亡”的消息开始悄悄传播，手机短信和口耳相授是这个消息的主要传播渠道，此时恐惧开始滋生。这个时候，人们期待的官方信息始终没有出现，倒是在2月10日上午，有媒体“模糊”地报道：近期广州患“感冒”和“肺炎”的病人增多10日中午，南方网谨慎地发布了官方信息：广东省部分地区先后发生部分“非典型性肺炎”病例，该病主要表现为“急性起病，以发热为首发症状，偶有

7、畏寒有明显的呼吸道症状该病有一定的传染性。”预防措施包括保持空气流通、醋熏、勤洗手和谨慎接触病人。 掩藏的恐惧终于爆发：一时间，大半个广州都动起来了。“买药了吗？”和“买醋了吗？”成了广州人的见面语。板蓝根和抗病毒药物成为人们哄抢对象。从2月10日起，相同景象几乎同时出现在国内各大中城市，北京、武汉、长沙、海口板蓝根、抗病毒药物、白醋热销。 这个过程，展示了典型危机中主流信息缺失的症状：公共媒体信息沟通不畅，导致市民不了解病情，才使得非正常途径的信息在私下传播、交流，其中难免产生错误的诠释，甚至以讹传讹。 对比2月11日广州市政府召开新闻发布会后的情形，可以发现主流信息及时发布对危机的化解作用

8、。 2月11日，广州市政府和广东省卫生厅针对非典恐慌分别召开新闻发布会。会上主要是说明的确有一种病毒引起了“非典型肺炎”，并且公布了患病人数，总共有305例，其中广州226例，医务人员感染发病的有105例。在新闻发布会上，政府官员和传染病专家承认，病源和病因还没有分离出来，病原鉴定工作尚未能做出确切的结论，而且到目前为止，还没有特效药可以治疗，临床上采纳的主要是对症治疗，另外专家还介绍了一些预防措施和患病的特征表现等等。尽管这些情况并不算是好消息，但是通过这次电视直播的新闻发布会，广州市民对非典型肺炎的认识逐渐清晰起来。很快，高价的白醋不热销了，药店门口的长队自动消失，市民的生活趋于平静，整个

9、社会的运转基本恢复正常。 这个例子带给企业这样的启示：当危机爆发的时候，企业必须在最短时间做出最快的反应，才能掌握主动权。如果你不主动去填补信息真空，流言和小道消息就会泛滥，不利的舆论会给你带来更大的损害。 面对危机，企业切不可模仿把头埋在沙土里的鸵鸟，那样即使回避了一时的问题，却可能为更大的危害播下了种子。同时在向公众公布事实真相的过程中，也要避免像挤牙膏一样一点一点地报出消息，因为这会加剧人们的恐惧。 日本雪印乳业公司是业界声誉卓著、信用可靠的一家公司。2000年6月27日，它生产的低脂牛奶发生饮用者食物中毒现象。事隔两天之后，雪印才公开承认有此事实，事情过了快一个月，雪印才在报纸以整版广

10、告的形式向公众致歉，并且由于发生问题的原因说明颠三倒四，公众认为其缺乏诚意。日本雪印由于危机处理不够迅速，产品回收与信息公开太慢，对应措施不力，停工两周造成的直接损失就有110亿日元，而间接损失是雪印品牌受损程度严重，据专家之言，要恢复原有信誉需10年之久。 不论对国内公司、合资公司或者外资公司，公司高层领导代表公司出面讲话是至关重要的。处理危机事件中，一个好的危机管理者，无论现场多么悲惨，他都会尽力亲临第一线，谦卑地面对受害者，向他们表示歉意，郑重承诺迅速化解危机。就像丘吉尔曾谈到的经验那样：“在危机中，人们希望目睹领袖的容颜，直接接受他的指挥。” 事实虽重要，态度是关键负荆请罪往往能博得同

11、情。 在现代社会里，人们对组织的社会责任提出了更高的期望。所以倘若一个组织在发生危机事件时，不能与公众进行沟通，不向公众表明态度，只能招致外界的更大反感，只会损失更多。倘若组织是被动地应付、傲慢无礼或推诿责任，或是不能很好地告诉公众它的态度、它正在尽力做什么，这无疑会给组织信誉带来致命打击，甚至有可能导致组织消亡。 前面提到过的雀巢婴儿奶粉危机就是这样的例子。在最初，人们开始关注奶粉导致婴儿营养不良的问题时，雀巢公司没有正确对待社会活动家的批评建议，甚至对一些教会领袖提出的严肃的道德问题也采取冷漠的态度。公众感到他们的合法要求被忽视，因此对雀巢倍添敌意。一直到1984年1月，雀巢公司承认并实施

12、了世界卫生组织有关经销母乳替代品的国际法规，国际抵制雀巢产品运动委员会才结束活动。 “人非圣贤，孰能无过”？在危机事件发生后，一个组织如果有诚意，那么，对或错就变得不再重要，重要的是公众感受到你的诚意，利益相关者恢复对你的信任。克林顿在“拉链门事件”之初，采取“提起裤子不认账”的态度，美国公众和独立检察官斯塔尔非揪住他不放；老克一看形势不对，立刻改为“博同情”战术，在电视上一把鼻涕一把泪地向美国人民道歉，公众情绪迅速转为同情。舆论总是保护弱者，而且事实上，人们感兴趣的往往并不是事情本身，而是当事人对事情的态度。从心理学的角度讲，人们的感觉胜于事实。 1982年强生公司对药片中毒危机处理的坦诚态

13、度，使它获得了社会公众和舆论的广泛理解甚至同情。 那年秋天，在芝加哥地区发。 生了有人因服用含氰化物的“泰诺”药片而中毒死亡的事故。起先，仅3人因服用该药片而中毒死亡，可随着消息的扩散，传闻美国全国各地有250人因服用该药而得病和死亡，这些消息的传播引起约1亿服用“泰诺”胶囊的消费者的极大恐慌，一时舆论哗然，医院、药店纷纷把它扫地出门。民意测验表明，94%的服药者表示今后不再服用此药。强生公司面临一场生死存亡的巨大危机。 实际上，对回收的800万粒胶囊所做的实验，只发现芝加哥地区的一批胶囊中有75粒受氰化物的污染(事后查明是人为破坏)。尽管如此，强生公司由公司董事长伯克为首的七人委员会毅然决定

14、在全国范围内立即收回全部“泰诺”止痛胶囊(在5天内完成)，价值近1亿美元。同时，公司还花费50万美元做广告，通知医生、医院、经销商停止使用和销售“泰诺”。这一决策表明强生公司坚守了自己的信条：“公众和顾客的利益第一”，不惜做出重大牺牲以示对消费者健康的关切和高度责任感。最终，公司的努力没有白费，他们的诚意得到了社会公众和新闻界的认可。 强生公司后来重新向市场投放了这种产品，并使用了新的抗污染包装。强生公司不仅在价值高达12亿美元的止痛片市场上收回了失地，还以该事件为契机，变坏事为好事，利用倡导无污染药品包装赶走了竞争对手。事故发生后的5个月内，该公司就夺回了该药原所占市场的70%。 1994年

15、年底，英特尔公司发生了问题芯片事件。引发这场危机的根本原因，源自最初英特尔将公共关系问题当成了技术问题来解决，它忽略了用户的感受，随之而来的媒体和公众的批评铺天盖地。最终，当英特尔公司面对那些群情激奋的用户表示愿意更换芯片时，居然只有1%3%用户真的换了芯片。这说明了，人们并非真的要更换芯片，他们只要知道如果他想换就能换就行了。 组织内部要统一说话的声音 当企业在危机中要对外说话时，必须先明确怎么去说，谁来说，跟谁说，内部要确定统一的发言人，如果董事长一个表态，总经理又是一个表态，基层员工再来表个态，那么事情只会越弄越糟。 看看一位普通市民在广州2月“非典”危机中的一个小感受。 他是这么说的：

16、“2月11日，广州市政府召开了新闻发布会，电视台现场直播，大伙丢下工作在看电视，恐慌的心理开始缓解，但还是有一些人不太相信死亡数据。晚上我回到家，打开电视看新闻，一位医生正在接受本地电视台采访，说我们医院一共收治了十几个病人，愈合率99%，这病不可怕之类的。我琢磨：十几个病人怎么可能算出99%的愈合率？这真让我害怕，体会身体的感觉，立刻觉得嗓子疼、胳膊酸。看看带的药，有环丙沙星和感冒胶囊，立刻弄出几粒，按最大剂量吞了下去。” 因为危机的不确定性，紧急关头，组织内部的人员很难立刻对危机达成共识。所以，越是危机时刻，越要首先明确企业中谁是组织对外信息发布的惟一出口，由他(她)在第一时间传递出最适当

17、的信息。 企业竞争力是一种企业实现可持续发展的综合实力，其中肯定应该包括对于危机的预警机制和应对措施，否则，一个很有竞争力的企业可能在突如其来的天灾人祸中倒下。温家宝总理在当选后的首次新闻发布会上特别重温了中国的古训：“生于忧患，死于安乐！”。对于一个人、一个国家是这样，对于一个企业也是这样。 危机管理中几个有趣的词语 温水中的青蛙 如果把一只青蛙扔进沸水中，青蛙会马上跳出来。但是如果把一只青蛙放入凉水中逐渐加热，青蛙会在不知不觉中失去跳出的能力，直至被热水烫死。这就是问题管理中的青蛙原理。企业中的问题也是这样，企业内部的一些小问题日积月累，就会使企业逐步失去解决问题的能力和机制。 企业家应该

18、经常扪心自问，你的企业是温水中的青蛙吗？ 鸵鸟政策 面对危机的逃避态度。像鸵鸟一样，把头埋在沙里，就以为别人看不见自己了。殊不知自己大大的屁股正露在外面。 冒烟的危机 大部分商业危机并不是由于单一事件而引起的，而是许多个微小的、容易被公司高层领导所忽视的一系列事件综合而引发的结果。有时这被称为危机潜伏，或者用美国危机管理学院(ICM)的话来说，“冒烟的危机”管理层在危机爆发之前就应该知道了。 脆弱度检查 企业经常进行自我反省，制度性的定期检查自己的薄弱环节并了解最新情况，以便在问题发展成为危机之前得以发现和解决。脆弱度分析审查不仅有助于防止危机，避免对公司业务和公司利润的不良影响，而且，还会使

19、公司在未来变得更为强大。 挤牙膏 组织的发言人回避问题的一种状态，每天像挤牙膏一样一点一点地报出消息，这更加剧了人们的恐惧。 企业危机雷达 关于危机预警机制的形象说法。共享愿景与人力资源危机管理当今世界，企业所处的内外环境越来越纷繁复杂，不可控因素越来越多，在这样一个复杂的环境中，危机时刻存在。尽管许多企业为了应对危机采取了许多措施，但有的还是难以避免陷入突如其来的危机中。面对危机已经成为现代企业不可避免的事情，危机处理不好，要么严重影响企业的生产经营，要么严重损害企业形象。如何平稳地度过危机，是组织需要解决的重要问题，也是人力资源管理面临的新课题。 人力资源危机的类型 不论是企业内部原因还是

20、外部原因引发的危机，最终都会涉及到企业的人力资源，人力资源要么成为企业危机产生的原因，要么成为危机的关联因素。我们可以通过对相关管理指标的衡量来判断人力资源管理危机的主要类型。 当组织中的销售额、利润、人均劳动生产率等指标连续下降到低于行业平均水平时，说明组织雇佣过剩，员工收益和工作热情都会降低，人力资源效率危机就会出现。而人均成本、工资增长、人员流失率指标的不断增长，则意味着成本增高大于利润增长，可能出现薪酬调整危机和人才短缺等问题。而当出勤率、员工满意度明显降低则可能意味着组织中的离职危机倾向升高。在员工素质方面的有关指标是，如果学历结构不合理，相当部分的员工基本素质可能与岗位要求不匹配，

21、则组织中可能出现管理及企业文化方面的危机。人才结构合理性危机的出现还可以用员工年龄结构来衡量。 另外的一个指标是工作效率，它的下降可能说明组织结构设计及工作流程设计有不尽合理；而当员工的工作责任心持续降低时，组织可能出现了绩效考评或激励机制方面的危机。 人力资源危机产生的原因 识别人力资源危机出现的征兆并不困难，但找到根本原因却可能因人而异。越来越多的学者认为，危机的根本原因可能是由组织缺乏集体共享愿景（sharedvision）及相关执行机制引起的。Bennis(1985)认为，缺乏清晰的愿景是近年来许多组织陷入危机，效能减弱的主要原因。Hackman(1986)也认为，具有吸引力的、清晰的

22、共享愿景是组织管理成功的基础。可见，组织出现危机，特别是人力资源危机的关键原因是领导者没有为组织提出合适的共享愿景并进行强力执行。理论研究和实践都已证明，愿景式领导（visionaryleadership）是维持组织发展，促进组织变革，帮助组织获得成功的关键因素。 在组织处于人力资源危机情况下，领导者对危机的反应通常有两种类型，一种是危机反应型，他们从行动开始，通过运用直接有效的行为重建下属努力与积极结果之间的联系；另一种是愿景式领导，他们从愿景开始，用远大的理想目标吸引人，用共同愿景鼓舞人，希望全体成员对共享愿景承诺后再采取自觉行动履行工作职责。Boal和Bryson(1988)的研究发现，

23、在危机情况下，两种领导都可能获得下属的高魅力评价，但危机反应式领导的暂时影响力会随时间特别是危机消除的时间很快消失；愿景式领导的影响作用则可以保持长久，即使是危机结束后。可见，短期地对危机的直接行为响应并不能从根本上解决危机。 在危机、混乱和压力情形下，组织更需要愿景式领导。因为其中的人们感到无助、焦虑及挫折，人们都希望有一个强有力的人能为大家指明方向，并带领大家一起努力，共度难关。此时，自信并有愿景者就可能被一般成员看作组织的领导者。Pillai(1991)的实验研究证实了这一点。他们发现，经历危机的人们更能选择和接受看起来有愿景、有魅力的领导者，因为他们相信，在愿景式领导的带领下，组织解决

24、危机的能力会更高，实现理想目标的可能性也更大。 共享愿景对人力资源管理的意义 领导者通过愿景管理对于解决组织人力资源危机，提高组织效能的作用表现在以下方面： （1）共享愿景扩大了绩效评估的范围。研究发现，对不同的公司进行投资时，对有愿景的公司比没有愿景的公司投资的结果是不同的，有愿景的投资收益率要远高于没有愿景的。从微观层次分析，共享愿景也是对员工个体进行绩效评估的新思路，组织可以从共享愿景是否与员工工作行为、工作决策的整合水平入手，拓展评估范围，这种整合是实现愿景的必由之路。 （2）促进组织变革。共享愿景可以作为公司前进的路线图，缺乏愿景正是很多公司转型失败的原因，使用愿景作为管理工具是使传

25、统集权式组织转换为柔性组织的关键。 IBM的前总裁Louis于1993年说过“我们还需要的一件事情就是共享愿景”，因为他认识到公司需要快速变革的文化。没有愿景的帮助，公司想进行快速变革是很难的。愿景首先发现变化的需要。而组织出现危机，正是其变革迟缓或变革失败的表象。 （3）共享愿景提供了战略计划的基础。早期愿景对于战略计划来说很重要，没有一个渴望的关于未来的理想图景，组织又如何能制订合适的战略呢？当然，愿景离开匹配的战略计划就成了无法实施的梦想。可见，基于共享愿景的组织战略是防范危机的关键因素。 （4）激励员工，并促进优秀人才的吸引与保留。一个共享愿景能够将全体人员集结到一起往组织的集体目标共

26、同努力，愿景使每个员工能感觉到他们对组织理想图景所作的贡献，提高解除危机的信心。 （5）促进决策。愿景为组织提供工作焦点和努力方向。共享愿景还有利于营造有效决策的环境，特别是在组织扁平化时期，决策权下放，一个清晰、共享的愿景就成了决策的指南针，而不是控制和原则。调查发现，当中低层管理者认为高层勾画了一个清晰的愿景时，他们就会体验到更多工作满意、承诺和忠诚。 人力资源危机的管理 建立基于共享愿景的企业战略。建立企业战略计划必须依据企业共享愿景。企业的战略风险通常来自于组织对宏观环境、竞争格局、顾客需求等变化的知觉能力低下。人力资源战略和企业战略规划都应该与共享愿景相匹配，并从组织结构、岗位设置、

27、人员招聘、培训、员工发展等方面围绕总体战略实施。一些企业人力资源危机的爆发（如人才的大量流失、员工关系、客户关系的紧张），都是因为企业的战略管理失误，导致企业优势丧失，人才流失而导致人力资源整体战略的失败，使综合性危机爆发。 实施战略性人力资源管理防范组织危机。战略性人力资源管理是对组织人力资源活动的计划和实施，它强调人力资源计划与组织战略的结合。人力资源工作越来越多地参与到有关组织未来发展的愿景制订中。组织的人力资源活动如果停留在一般的事务性工作中，而忽视共享愿景的建设，则可能在事务性的招聘、选拔、评估、奖励等方面埋下危机的种子。研究发现，战略人力资源管理与愿景实现间存在紧密关系，如果企业未

28、能从战略的高度建立科学的人员考核机制、激励体系、合理公正的晋升制度和公开的人才竞争机会，人力资源危机的出现是迟早的事。在中国入世的今天，人才流失的结果就会把企业最终带到失败的边缘。竞争从人才争夺开始，而谁拥有了高素质的人才，谁就会笑到最后。 战略性人力资源管理还应该包括提高对人力资源的重视程度。实现组织目标的核心就是人，没有人就没有管理，这是人力资源管理的根本目的。企业暂时缺少资金，效益不佳，规模不够，市场占有率低，但可以通过努力创造而获得。但如果没有人才，危机可能就无法消除了。只有重视人才，建立有凝聚力的人才团队，让员工有归属感，形成共同追求的理想和价值观，才能形成基于愿景的企业文化，促进企

29、业发展。 实施组织变革防范人力资源危机。Porras(1991)提出有两种变革：组织发展和组织变革。相对于组织发展来说，组织变革通过创建愿景而进行了激进的改变。Golembiewski(1976)提出了与之类似的、和三阶变革模式。一阶变革主要是维持型变革，强化对组织目前愿景的理解和解释，它不改变组织的核心价值，而是强化了组织目前的共享愿景，可以在组织发展过程中进行。这种情况下，组织出现包括人力资源在内的各种危机的可能性不大；二阶变革是对组织范式的改变（比如团队授权替代了个体自治），这是一种本质上的组织发展。它是多水平、多维度、定性、非连续的激进变化，对组织共享愿景进行了部分改变，这种模式中需要

30、强化核心的共享愿景以防止人力资源危机的出现；三阶变革属于组织转换方面的，它是对现有规则的打破，如果没有适当共享愿景则很容易出现多种危机，因此组织需要建立一个新的共享愿景。由此说明，在组织发展的各个阶段都应该有合适的共享愿景，才能防范危机的出现。 建立学习型的组织防范危机。建立学习型组织是二十一世纪知识经济时代的必然要求。优秀大企业发展了上百年，他们还要不断充实学习，而且历来重视人员培训，以适应越来越激烈的竞争。而中国现代企业管理不过发展了短短十几年，差距是明显的。如果企业目光短浅，满足于暂时的成绩不求进步，面对残酷的竞争，一招不慎，就会陷入危机，导致满盘皆输。不善于学习的企业也无法建立共享愿景

31、，圣吉的研究早已说明建立学习型组织是组织共享愿景的重要途径。现在发展最快的不是现有规模最大的企业，而是最善于学习的企业因为知识追逐资本已经是上个世纪的事了，未来，必然是资本追逐知识的时代。 建立危机观念防范危机。组织必须具备危机预控观念，在制定各项政策过程中，要有利于对危机进行预测，帮助企业进行危机预警和危机评估，并按发生的可能性大小进行排序，以帮助企业确定优先解决的问题。正是有了危机感，也才使组织意识到学习的重要性。 正如人的身体一样，体质越好，抗御疾病的能力就越强，好的体质来源于经常性的锻炼和良好均衡的营养，企业素质的提高也需要经过长期的培养与锻炼。这就需要企业建立基于共享愿景的战略性人力

32、资源体系，包括在企业中建立人力资源危机管理预警系统，甚至还可以设计一些危机管理的仿真训练，来练习并测试各个环节运作的情况和存在的问题，通过演练提高危机处理的素质，最终获得竞争优势。检验危机管理的七个步骤国内许多企业尚处于建立品牌、树立声誉的阶段，或者近期内还没有品牌建设的计划，求生存是当前重任。既然没有多少人知道我的企业，也就谈不上在公众面前的形象问题，谈“危机管理”似乎为时过早。 其实这是对危机管理一个片面的理解。首先，被定义为“干扰（企业）事务自然流程的任何事件”的“危机”，可大可小，甚至会随时发生；其次，再不起眼的企业都有客户。在企业有“状况”时，例如，某一批货物质量出了问题、不能及时付

33、款、企业高层出现人事变动管理产生震荡、被辞退的员工有意在客户面前诋毁公司等等，都需要有人给个“说法”。 对危机的有效管理有助于企业在行业内、客户和员工面前树立稳定、可信、可依赖等重要形象。 以下问题可以帮助您检查企业危机管理的能力。 1如果在非办公时间出现危机，公司有什么样的内部沟通系统？例如，如果我们星期天上午9:00遇到危机，需要多长时间消息传达到每一位相关责任人？ 2公司有什么样的应急反应计划？这项计划最后一次更新是什么时候？以前有没有使用过以确认它是否有效？它与公司其他的反应计划能否匹配？ 3公司有什么内部问题或者弱点一旦曝光后会对公司的经营造成损害？如果某一个心怀不满的员工或股东的诉

34、讼案、政府调查或者新闻调查被公之于众，公众的反应将是如何？我们将如何做出解释以降低事件对公司经营和公司财务的影响？已经采取了哪些措施来把问题发生的可能性降到最低？ 4如果出现危机，谁将是发言人？或者由谁去向大家沟通？如果发言人不在或者不适合这样的场合，由谁替代？他们应对记者尖锐问题的能力如何？对他们的可信度和说服力，公司有多大的信心？在没有危机的时候，谁是指定的发言人？ 5如果公司发生了危机，发言人应该向公众沟通多少信息？由谁来决定沟通的内容？决定的过程如何？由谁来决定？ 6公司如何跟管理队伍和员工沟通，使他们首先从公司内部而不是新闻媒体或者客户等外部渠道获得公司消息？公司的顾客、供应商、和其

35、他重要听众如何沟通？公司应该如何做？用多长时间去做？ 7公司的竞争对手在过去几年有什么危机被“曝光”？他们是如何处理危机的？用了多少管理时间？到目前为止，他们为此付出了多少成本、业务损失多少？他们被起诉和政府调查的前景如何？甩掉这样的麻烦用了多长时间？如果事情发生在贵公司，贵公司会怎么做？从他们的经历中，贵公司学到了什么？ 他们发生了这样的事件之后，贵公司是否也对经营方式做了一些调整？危机管理充满变数的商业社会中，危机管理已成为企业管理的重要一环。美国危机管理一书的作者菲特普曾对财富500强的高层人士进行了一次调查，高达80%的被访者认为，现代企业不可避免地要面临危机，就如人不可避免地要面对死

36、亡。14%的人则承认自己曾面临严重危机的考验。 今年2月，日本渔船被美国核潜艇撞沉后，时任首相森喜朗在得知该消息后没有立即返回官邸处理善后，而是继续打高尔夫球，5个小时后才返回办公室，结果招致全国上下一片骂声。1999年，可口可乐公司在欧洲先后遭遇食物中毒和包装瓶带霉菌事件，但公司在处理问题时行动迟缓，对消费者的态度缺乏诚恳，引来欧洲一片讨伐之声。强生公司被氰化物污染的胶囊引发一系列死亡事件后，公司迅速回收了3100万个胶囊，并重新设计包装，通过各种媒介大作广告，公众的不满逐渐平息，公司不仅挽回了声誉，还提高了在消费者心中的地位。可见，错误的估算局势，只能使危机恶化，而做好危机管理，则能收获危

37、机中潜在的成功机会。那么，企业应该如何进行危机管理呢？ 未雨绸缪。这个道理虽然简单，但临阵抱佛脚的企业并不在少数。企业平时应对自己的所有产品和相关信息有通盘的了解，洞悉危机发生的潜在因素，然后列出危机评估表，将可能发生的危机按重要性依次排列，并做好相应对策。国外很多企业设有专门的危机处理小组，小组成员由公司内部人员及外部顾问，这些成员必须提供24小时的联络方式，确保在危机爆发后成员间能形成顺畅的通讯网，每个人适时扮演相应的角色。 在做准备工作时，企业应预先确定危机时的发言人，这个人可以是总裁、CEO或对危机最为了解的人。他应具有相当的沟通能力，以便在最短时间内建立可信度和权威感，在第一时间传递

38、出最适当的讯息。 迅速反应。危机一旦爆发，往往伴随着行政部门和新闻媒体的介入，此时企业必然处在外界的一片指责声中，按兵不动或采取鸵鸟政策都是大忌，唯一的办法是由发言人以最短时间发表坦诚的声明，承诺将迅速对危机进行处理，并及时对外通报。 此时企业必须认识到，只有诚恳的态度才是挽救企业的唯一途径，傲慢无礼或推诿责任只能招致外界的更大反感。至于事件的真相到底如何，应在随后进行调查。 “说真话，赶快说”。在危机管理时必须注意，一定要在被“揭发”之前把企业所掌握的真相老老实实地公之于众，也就是要“说真话，赶快说”。因为一旦外界通过别种手段了解到某些事实真相，将会使企业陷于非常不利的局面。三菱汽车频发的事

39、故引起舆论警觉后，又爆出该公司23年来蓄意隐瞒客户投诉的消息，结果三菱被迫在全球范围内召回近百万辆问题汽车，在蒙受巨大经济损失的同时，也失去了消费者的信任，而这种损失无法用金钱估算。 危机处理小组全面介入。在进行坦率表态后，企业应立即责成危机处理小组全面细致地调查事件的前因后果。时间和公开化仍是此阶段的要素，如果有必要，甚至可以每天向外界宣布调查的进展情况。 第三方协助调查。在危机处理小组全面介入时，最好邀请公证机构或权威人士辅助调查，以赢取公众的信任。事实证明，在很多情况下，权威的介入将对危机处理起决定性作用。雀巢公司的“奶粉风波”恶化后，成立了一个由10人组成的专门小组，监督该公司执行世界

40、卫生组织规定的情况。这些人中有著名医学家、教授、大众领袖乃至国际政策专家。此举大大加强了公司在大众心中的可信性。 做好善后工作，尽快挽回声誉。企业发生了事故，必须承担起相应的责任。去年福特为凡士通（Firestone）的问题轮胎名声大受影响。为挽回损失，公司耗资350万美元在全美200多家知名网站上刊登了一则告示：“有关凡士通轮胎一事，请点击福特的正式新闻主页。”主页上介绍了更换轮胎的地址、公司新闻公报以及联系方式。福特这则广告所传达的信息是：请相信我们的努力，一切问题都可以得到解决。”调查显示，广告刊出后的头7天，点击率达到5000万次。虽然福特因轮胎事件声誉受损，但随后进行的大规模的广告活

41、动至少证明它是一家负责任的企业。 正如人们常说的，越是在危机时刻，才越能昭示出一个优秀企业的整体素质和综合实力。只要采取诚实、坦率、负责的态度，就有可能将危机化为生机。 来源：环球管理2001、8危机沟通中易犯的错误所有的企业对危机是脆弱的。你在服务客户群时，必须考虑到他们和媒体关注的东西：与公司有关的诉讼，公司行事不端引起的起诉，公司所有权或管理层变动，以及其他不稳定的因素。 学习他人犯的错误是把经验转为利润的最便捷的方法。当你的企业面临危机时，下列事情是不应该做的。 1.采取鸵鸟政策 你希望没人知道这事，并始终迎合那些向你提建议的人，不采取措施，相信你会及时很快地作出反应。当你采取鸵鸟政策

42、的时候，头紧紧埋在沙滩里，两耳不闻窗外事。 2.只在危机公开后才开始着手处理初始的危机情形 这与上面的第一项紧密联系。 即使你决定不采取鸵鸟政策，你可以决定不做任何准备，放任危机的扩大。实际上，在危机公开之前，你仍然有其他的积极选择。例如，你可以研究，甚至测试一些事先计划好的重要信息，但这可能意味着你在危机公开之后，将进行及时可靠的沟通，而实际上你不会这样做。因此，为了让你的危机在公众心目中有一个较强的支点，务必确信你的发言是从防卫者的角度出发这是很容易做的，完全随意，无需事先准备，无需事先排练好的发言。 3.让你的声誉为你说话 “难道不是每个人都认为我们很重要吗？”你会抱怨。你自以为是商场上

43、的巨人，而我是从来不吃任何商场巨人那一套的公众的一员，你注定要失败。 4.视媒体为敌人 以各种方式告诉记者，你觉得他或她在报道你企业时非常糟糕，你不愿意再与他或她谈话了，或者你在大众论坛上说他或她的坏话，给他或她发讨厌的传真，然后坐下来，独自欣赏。结果：他或她非常愤怒，并宣泄这种情绪至你的企业报道中；他或她嘲笑所看到的一切，并确信你一无是处。 5.陷入被动回应模式，不采取积极主动姿态 许多人说过，一篇消极的文章能突然间肢解你的企业。 消极的文章见报后，你发表声明回应，接着，另一篇文章出笼，你得发表另一篇声明。瞬间，你招来了公众的辩驳，这是一个双输相对于双赢的处境，而你也许自认为干了一件很不错的

44、工作！你没有审慎你采取的这些方式，它们让你的言行招致新闻报道，使你处于舆论风浪口上，任别人随心所欲地评论你的言谈。相反，你却继续执迷不悟，好像你是一个正极力为自己辩护的罪人。 6.使用你的观众不能理解的语言 你通常使用行话和过时的首字母缩写，令观众迷惑不解，这种自以为是的方式只会使危机更加糟糕。对大多数公众和服务于他们的媒体来说，这些行话和首字母缩写只会引起他们的疑问：这是什么？因为他们不是某一领域的专家。 7.总自以为别人与你一样知道事实 你知道事情的真相，同时，你认为公众最终也会意识到这一点。你漠视早已被证明的观点：自以为是会造成损失，有时甚至更严重。 8.一味发表观点，忽视公众的感情 9

45、.一味做书面声明 只通过书面声明进行沟通是非常容易的，因为你不必担心别人看了或听了声明后觉得你愚蠢，而且你的言谈被误引用的机率很小。当然，这种沟通是非个人的，一些人会认为你害怕了，把自己给藏起来，不让别人见。但你却觉得他们错了，因为你知道对于你来说什么是重要的。 10.使用“最好的猜测”方法来评估危机招致的损失 “哦，天啊，我们处在头版位置，我们被毁掉了！”你也许刚刚惹出了大祸也许你只是惹出了小祸。有益的建议是： 你拒绝花一小块时间或小数额的费用悄悄地调查你最重要的受众的想法，并调查他们的想法是否与媒体的观点相符。结果，情形变得更加糟糕。 11.重复地做同样的事情，期待不同的结果 当你最后一次

46、遭遇消极的新闻报道时，也许在法律顾问的建议下，或只是因为你觉得不管你说什么，媒体总是曲解你的话，于是，你不再回复媒体的电话。 结果，接踵而至的是你的观众和企业内外部对你的关注，而这种关注要好一阵才能慢慢消退。所以，当下一次你出现危机时，你将做不得不同样的事？因为“又有胡言兴起”，你想试图改善沟通，却苦于无法改善处境。从墨子用人看危机管理耕柱是春秋战国时期一代宗师墨子的得意门生，不过，他老是挨墨子的责骂，有一次，墨子又责备了耕柱，耕柱觉得自己真是非常委屈，因为在许多门生之中，大家都公认耕柱是最优秀的人，但又偏偏常遭到墨子指责，让他没面子过不去，一天，耕柱愤愤不平地问墨子：“老师，难道在这么多学生

47、当中，我竟是如此的差劲，以至于要时常遭您老人家责骂吗？”墨子听后，毫不动肝火：“假设我现在要上太行山，依你看，我应该要用良马来拉车，还是用老牛来拖车？”耕柱回答说：“再笨的人也知道要用良马来拉车。”墨子又问：“那么，为什么不用老牛呢？”耕柱回答说：“理由非常的简单，因为良马足以担负重任，值得驱遣。”墨子说：“你答得一点也没有错，我之所以时常责骂你，也只因为你能够担负重任，值得我一再地教导与匡正你。”虽然这只是一个很小的对话，不过从这个故事中，可以给企业的危机管理一些有益的启示。 “挑毛病”，恨铁不成钢 曾有一位某企业的基层干部向笔者抱怨，说他的主管老是爱找他麻烦，任何人如果一再被上司找麻烦的话

48、，他的心中自然是不快的。我问他，上司除了爱找他麻烦之外，在考绩及相关的机会上，有没有因此而对他有所不利，他告诉我说，这一点他倒没有感觉到，我告诉他没有感觉就可以安心，因为他的主管还是把他当成自己人在看待。 我为什么要先问他这个问题呢？因为，在面对这个问题时，我们要先了解，是主管故意的在找碴，还是另有目的。如果他是故意找碴的话，这表示主管对我们真的是很不满，有意要整我们，那我们得处处小心，好自为之了；如果他只是用那种“恨铁不成钢”的语气来要求我们的话，这表示主管认为我们仍是一个可造之材，而他只是在用一种挑毛病的方式来训练、考验我们，这时我们要了解到主管的苦心，好好的自我警惕、自我修正与配合。 如

49、何区分这两者呢？有一个非常简单的方法，就是看与我们有切身利害关系的考绩与升迁等等，有没有同时受到影响，如果有同步影响的话，那表示真的有问题了；如果考级与升迁等并没有因此而受到影响的话，我们就可以放心。 对于管理者说，“挑毛病”尽管在人力资源管理上有着独特的作用，但是必须讲求方式方法，切不可走极端，“鸡蛋里挑骨头”，无事找事就会适得其反，挑毛病必须实事求是，在责备的过程中要告知员工改进的方法及奋斗的目标，在“鞭打快牛”的过程中又不致挫伤人才开拓进取的锐气。 敲响无所谓文化的丧钟 墨子不断地斥责耕柱，使耕柱时时有一种危机感，认识到自己还有哪些不足，不仅避免优秀人才的“骄”与“躁”，而且激发人才不断

50、地追求成功。什么样的环境会让员工产生适当的危机感呢？经理人应当意识到，一个太过平静的环境容易滋生安逸的情绪，这时你的企业可能因此处于不进则退的境地了，所以你需要不时提醒你的员工，企业可能会倒闭，他们可能会失去工作。这样可以激励他们尽其所能，不至于怠慢企业和工作。不少单位在门口写道：“今天工作不努力，明天努力找工作”，就是危机管理的生动写照。 如果员工无论业绩多么差都能高枕无忧，结果就会造成一种无所谓企业文化。任何企业中都存在无所谓文化，员工无所事事，却认为企业“欠”着他们的，因为管理层创造了一种“应得权利”的文化，在无所谓文化中，员工更注重行动而不是结果。要打破这种无所谓文化，或调动那些惟恐失

51、去工作的人们的积极性，就应该在风险与稳定之间建立适当的平衡点。如果人们觉察不到危机感，就必须创造一种环境，让他们产生不稳定感，不能让他们麻木不仁。要引导人们走出无所谓文化，一定要确保他们明白当今的经济现状中潜伏着不尽的威胁：客户可能拂袖而去，企业可能倒闭，员工可能失业。要说服那些充满恐惧的员工获取安全感的最好途径，是帮助企业实现最为关键的目标。没有成功，就没有企业，也就没有工作。 居安思危，从春天看冬天 最近一段时间，一篇华为的冬天震撼了业界。作者是深圳华为公司的老总任正非。华为公司去年的利润是29个亿，利润率达19.08%，比海尔、联想都高。但就是这样一家处于高速发展期抑或叫处在春天的企业，

52、却在研究冬天的问题，研究危机，研究失败。用任正非的话说，“十多年来我天天思考的都是失败，对成功视而不见，也没有什么荣誉感、自豪感，而是只有危机感。也许是这样才存活了十年。”这些年我们企业获得了一些比较高的荣誉，有人问我在荣誉面前有什么感受时，我曾说：“只能高兴三分钟。”许多人认为这已是比较谦虚了。但相比华为对成功和荣誉的视而不见，我们的修炼境界还差很远。企业危机管理初探在市场经济条件下，处于动态环境之中的企业，危机是不可避免的，任何企业都蕴藏着爆发危机的可能性。然而，事实情况是，危机管理并没有引起广大企业的足够重视，1985年美国莱克斯肯传播公司总裁斯蒂芬芬克对美国企业总裁的一份调查表明，虽然

53、89%的企业总裁认为企业危机就像死亡和税收一样不可避免，却只有50%的企业总裁表示他们已有危机管理的计划。我国的一些企业，如三株、巨人、爱多、秦池等，都是没有很好地处理危机、度过危机期而走向衰落的。甚至一些国际知名大企业对危机事件的处理也有很多不妥之处，如东芝笔记本电脑事件、三菱越野车事件及日航班机事件，在开始时都没有得到很好解决。 危机管理是企业在探讨危机发生规律、总结处理危机经验的基础上形成的新型管理范畴，是企业对危机处理的深化和对危机的超前反映。危机管理的内容主要包括：在危机出现前的预测与管理、危机中的应急处理以及危机的善后工作。危机管理的目的主要是针对企业自身情况和外部环境，分析预测可

54、能发生的危机，然后制定出针对性措施，防患于未然，将危机爆发的可能性降到最低限度，将事故消灭在萌芽状态；一旦危机爆发，能胸有成竹，有条不紊地将危机化解，把损失控制在最小范围。 一、企业危机的类型 企业危机按性质分类包括： （1）形象危机。由于错误的经营思想、不正当的经营方式、忽视产品质量、忽视经营道德、延误交货期、服务态度恶劣、企业领导或职工的不妥当或错误的言行，都会造成企业形象危机。形象危机是本质危机，企业遭受的损失、特别是无形资产的损失巨大，不动“大手术”是难以过关的。 （2）经营决策危机。这是企业决策者在生产经营方面的战略、策略的失误及管理不善造成的危机。如巨人集团涉足房地产项目，建造巨人

55、大厦，并一再增加层数，便隐含着经营决策危机。经营决策危机往往给企业带来直接的利益损失，但外部影响较小，只要处理得当，一般可顺利度过危机期。 （3）信誉危机。商品经济就是信誉经济，在市场经济中，信誉是企业生存的基础，履行合同及其对消费者的承诺应成为企业生产经营的基本准则，失去公众的信任和支持就意味着彻底的失败。信誉危机是指企业的信誉下降，失去公众的信任和支持而造成的危机。 （4）媒介危机。由于媒介对企业的错误报道，引发的企业危机称为媒介危机。虽然真实性是新闻报道的基本原则，但是由于客观事物和环境的复杂性和多变性，以及报道人员观察问题的立场角度有所不同，媒介的报道有时会出现失误。 （5）突发性危机

56、。是指人们无法预测和人力不可抗拒的强制力量，如地震、台风、洪水等自然灾害、战争、重大工伤事故、经济危机、交通事故等造成巨大损失的危机。这类危机不以人的意志为转移，严重影响企业的生产经营活动和业务的开展。 不同性质的危机，处理方法有所差异。在处理危机前，企业首先应认清到底发生了什么性质的危机。对于形象危机，需要企业花大力气，从源头抓起，加强员工教育，领导以身作则，制定完整的规章和制度规范员工和领导的行为；对于经营决策危机，需要企业加强决策管理，提高决策的科学性，建立决策体系，企业领导要注意吸收广大员工的意见和建议，对新上马的项目建立完整的评价体系；为了预防和减少信誉危机，企业不要作不愿履行或无法

57、履行的承诺；对于媒介危机，企业应该有正确的认识和充分的准备，面对不公正的报道，要冷静克制，应善于体谅媒介的错误，及时澄清真相，请求予以更正，尤其不可与媒介发生正面冲突，因为当企业与媒介发生冲突的时候，公众倾向于相信媒介而不是企业；对于突发性危机，对企业的形象不会带来太大的影响，关键是当事件发生后，企业要迅速组织内部公众共同度过“非常时期”，并与外界公众及时沟通，求得帮助、支持和理解，迅速排除危机。 二、危机的预防 危机产生的原因是多种多样的，并具有偶然性，可能在某一天因某件事或某个产品引发。但是，危机局面的产生却有一个从“准备期”到“爆发期”的变化过程。也就是说，危机的发生都有预兆性的信号，正

58、所谓“冰冻三尺非一日之寒”，如果企业管理人员有敏锐的洞察力，能根据日常收集到的各方面信息，对可能面临的危机进行预测，及时做好预警工作，并采取有效的防范措施，完全可以避免危机的发生或使危机造成的损害和影响尽可能减少。因此，预防危机是危机管理的起点。 1、树立正确的危机意识 企业的全体员工，上到高层管理者，下到一般的员工，都应“居安思危”，将危机的预防作为日常工作的组成部分。要教育员工认清每个部门、每个环节和每个人的行为都与企业形象密切相关，危机的预防有赖于全体员工的共同努力。全员的危机意识能提高企业抵御危机的能力，有效地防止危机产生。即使产生了危机，也会把损失降到最低程度。 早在1985年，海尔

59、集团总裁张瑞敏，当着全体员工的面，将76台带有轻微质量问题的电冰箱当众砸毁，使员工产生了一种危机感与责任感，由此创造出了一套独具特色的海尔式产品质量和服务，譬如“用户永远是对的”，“海尔卖的不是产品，而是信誉”，“真诚到永远”等等。海尔的生存理念：“永远战战兢兢，永远如履薄冰”，更是给人一种强烈的忧患意识和危机意识，成为海尔集团打开成功之门的钥匙。 预防危机要从企业创办之日起就着手进行，伴随着企业的经营和发展长期坚持不懈。那种出现危机才想到危机管理，把危机管理当作一种临时性措施和权宜之计的做法是不可取的。在企业生产经营中，要时刻把与公众沟通放在首位，与社会各界经常联系，保持良好关系，企业内部双

60、向沟通顺畅，消除危机隐患。 2、建立预防危机的信息监测系统 现代企业是一个与外界环境有密切联系的开放系统，不是孤立的封闭体，其兴衰存亡取决于在市场之中的地位和形象。预防危机必须建立高度灵敏、准确的信息监测系统，随时搜集各方面的信息，及时加以分析和处理，把隐患消灭在萌芽状态。预防危机，需要重点做好以下信息的收集与监测：随时收集公众对产品的反馈信息，一旦出现某一方面的问题立即跟踪调查加以解决；掌握政策决策信息，如有关法规、条令的颁布，研究和调整企业的发展战略和经营方针；了解企业产品和服务在用户心目中的形象信息，包括质量、价格、服务、建议改进等，分析了解公众对本企业的组织机构、管理水平、人员素质和服