企业信息化实施经验交流课件

1、企业集成信息化实施经验交流许飞 2016.12企业面对“信息化”概念时的主要困惑企业信息化到底具体内容是什么工作计算机化？办公移动化？信息化对企业具体会有什么改变产生更多的收入？降低成本？削减人员？企业信息化要实施多久？具体要怎么实施几个月？几年？安装系统培训？战略改革？实施信息化会碰到什么样的困难？上线失败？系统崩溃导致业务混乱？目录企业信息化管理基本概念信息化系统给企业带来的改变如何成功实施信息化系统探讨交流“信息管理体系”对于企业的重要性企业管理最为重要的几条线：物流资金流信息流企业文化人体之所以能够运转，是因为人体拥有各种各样的系统，如神经系统、消化系统、泌尿系统等等，各个系统协作运转

2、，来支撑人体不断新陈代谢持续活动。企业就如同人体一般，也拥有各种“系统”（可理解为管理体系）来支撑企业持续运营。其中，企业的信息管理体系，正是企业的一个重要子系统，其作用和地位相当于人体的神经系统（神经系统协调着其他系统的正常运转，并对外部环境产生感知和应对）“信息系统”对于企业的重要性“神经系统”的重要性：人体神经系统如果不健全，可能就会出现：大脑发出的指令身体执行不到位、身体各部位无法协作（如手脚不协调）、身体疼痛等感觉无法准确的传递给大脑企业信息系统如果不健全，同样会出现类似的问题：领导层发出的计划基层执行偏离方向、各职能部门及单位协作混乱、各层级管理者无法准确及时的了解出现了什么问题企

3、业在不同阶段对信息管理体系有着程度不同的要求：当企业规模较小的时候，组织架构比较简单，信息处理、传递的量也比较小，在这种情况下，手工处理的模式或简单的电子化工具足以支撑企业实现良好的管理。但当企业逐渐变大，组织结构和业务逐渐变得复杂，信息量巨大而且复杂，复杂繁多到超越了人类的理性，会导致企业各子系统之间协作性降低，管理成本逐渐增高，导致整个企业从小规模的有序可控逐渐走向无序不可控，因此需要专业化的信息管理平台来支撑规模扩大后的整体管控需求。企业集成信息化系统蓝图企业信息门户基础数据管理财务管理订单管理计划管理采购管理质量管理售后服务管理客户关系管理主营业务系统人力资源管理设备管理投资项目管理费

4、用管理内容管理综合治理系统业务经营平台供应商门户客户门户集团管控平台商业智能分析BI全面预算管理报表合并中心平衡计分卡支持平台业务流程管理BPMOA日常办公管理知识中心移动商务中间件技术平台基础数据中心MDM企业服务总线ESB企业身份管理ODM企业搜索引擎SES个人主页待办事项预警通知个性视图流程中心企业新闻论坛博客管理者员工决策层内控内审供应商关系管理生产管理仓储物流管理售前管理研发管理工艺管理决策信息化时代的“业务智能系统”管理驾驶舱畅想一下未来智能企业的样子：企业管理驾驶舱决策信息化时代的“业务智能系统” 管理驾驶舱运筹帷幄中，决胜于千里之外决策信息化时代的“业务智能系统” 平衡记分卡指

5、标和行动方案战略图微观：战略落地宏观:管理提升计分卡决策信息化时代的“业务智能系统” 个人信息门户决策信息化时代的“业务智能系统” 个人信息门户决策信息化时代的“业务智能系统” 个人信息门户决策信息化时代的“业务智能系统” 个人信息门户决策信息化时代的“业务智能系统” 个人信息门户决策信息化时代的“业务智能系统” 个人信息门户决策信息化时代的“业务智能系统” 互动式统计分析决策信息化时代的“业务智能系统” 经营模拟预测“信息化条件下的企业经营与管理”企业信息化演进具有普遍的规律初始阶段传播阶段控制阶段集成阶段数据管理阶段成熟阶段计算机时代信息时代诺兰模型信息化模式转折点通常企业开始实施ERP的

6、时点大部分企业信息化已经历的阶段企业信息系统进化的阶段模型-诺兰模型实施重点：横向一体化管理平台核心部分：财务业务一体化、研发供应链一体化纵向一体化基础框架：统一基础数据、统一核算规则、一体化组织架构实施重点：横纵一体化的拓展：延伸对业务链条、组织范围的覆盖深化应用：对关键环节进行精雕细琢完善后勤支持：逐渐建立非核心的支持业务管理平台实施重点：决策支持：完善商务智能分析、趋势预测的建设战略管理：建立从战略到执行的管理闭环企业信息化未来发展重点计算机技术的传播普及企业开始意识到信息集成的重要性，开始整合核心业务形成企业统一的管理平台使用计算机辅助企业管理建立各业务单元独立的系统企业真正意识到信息

7、管理的战略意义，推动信息化覆盖面的完善，并追求更深化的应用信息系统全面满足各个层级的需要，从简单的事务处理到支持高效管理的决策，IT完整的与管理结合阶段特点基础信息化操作信息化管理信息化决策信息化企业信息化体系中的核心 ERP系统企业信息门户基础数据管理财务管理订单管理计划管理采购管理质量管理售后服务管理客户关系管理主营业务系统人力资源管理设备管理投资项目管理费用管理内容管理综合治理系统业务经营平台供应商门户客户门户集团管控平台商业智能分析BI全面预算管理报表合并中心平衡计分卡支持平台业务流程管理BPMOA日常办公管理知识中心移动商务中间件技术平台基础数据中心MDM企业服务总线ESB企业身份管

8、理ODM企业搜索引擎SES个人主页待办事项预警通知个性视图流程中心企业新闻论坛博客管理者员工决策层内控内审供应商关系管理生产管理仓储物流管理售前管理研发管理工艺管理ERP的概念ERP是什么？E Enterprise (企业)R Resource(资源)P Planning(计划)ERP Enterprise Resource Planning企业资源计划 概括地说，ERP是建立在信息技术基础上，利用现代企业的先进管理思想，全面地集成了企业所有资源信息，为企业提供决策、计划、控制与经营业绩评估的全方位和系统化的管理平台。ERP的形成MRP - MRP II - ERP 功能扩展 MRP MRP

9、II ERP ERP扩展 70年代 80年代 90年代 21世纪销售管理财务管理成本管理物流资金流 信息集成 MPS，MRP，CRP库存管理工艺路线工作中心 BOM多行业、多地区、多业务 供需链信息集成项目管理流程工业管理运输管理仓库管理设备维修管理质量管理产品数据管理MPS，MRP，CRP库存管理工艺路线工作中心BOM销售管理财务管理成本管理 库存计划物料信息集成MPS，MRP，CRP库存管理工艺路线工作中心BOM项目管理流程工业管理运输管理仓库管理设备维修管理质量管理产品数据管理MPS，MRP，CRP库存管理工艺路线工作中心BOM销售管理财务管理成本管理CRM/APS/BI电子商务Inte

10、rnet/Intranet协同商务基本MRP 订货点法 订货点法 订货提前期 订货提前期 订货提前期 订货提前期数量时间安全库存量均衡消耗 消耗加快 消耗减慢订货点订货点 不变订货点 升高订货点 降低 增加订货量订货量 不变T最大库存批量TTT20世纪40年代初期：西方经济学家通过研究得出结论：库存物料随时间推移而被使用和消耗提出订货点的方法和理论将其运用到企业的库存计划管理中基本MRP 订货点法20世纪60年代中期：美国IBM公司的管理专家约瑟夫奥利佛博士首先提出独立需求和相关需求的概念，将物料分为独立需求物料和相关需求物料在此基础上，总结出一套新的管理理论物料需求计划：Material R

11、equirement Planning，即基本MRP与传统的库存理论和管理方法不同点：在传统的基础上引入了时间分段和反映产品结构的BOM清单概念，即按时按量可以得到所需物料主生产计划物料需求计划产品结构信息物品库存信息物料采购计划安排加工计划闭环MRP基本MRP 的缺陷：只考虑了产品结构和库存信息对影响交货的其他因素如：制造工艺、生产设备、生产产能、运输能力、供货能力等没有考虑生产计划的变更也没有考虑按基本MRP作出的计划往往不可行闭环MRP理论：随着市场的发展和基本MRP的应用与实践，20世纪80年代初在基本MRP的基础上形成了闭环MRP理论闭环MRP理论：应考虑能力的约束，在满足能力的需求

12、的前提下才能保证物料需求计划的执行和实现企业必须对投入与产出进行控制，即对企业的能力进行校验和执行控制可行？修改N修改调整能力数据物料需求计划生产计划需求信息主生产计划(MPS)产能负荷分析能力需求计划可行？作业计划与控制投入与产出控制修改 闭环MRP流程制造资源计划MRP-II 闭环MRP缺陷：闭环MRP管理对生产计划的控制已经比较完善其运行主要涉及的是物流的过程(也有小部分信息流)实际生产的过程均伴随着企业资金的流通过程，闭环MRP却无法反映出来资金的运作会影响到生产的运作，导致生产计划无法按计划完成MRP-II理论：1977年9月，美国著名生产管理专家Olive WWight提出“制造资

13、源计划”的概念，即：Manufacturing Resource Planning，其简称也是MRPMRP-II是一个围绕企业的基本经营目标，以生产计划为主线，对企业制造的各种资源进行统一计划和控制的有效系统MRP-II是企业的物流、信息流和资金流统筹考虑并使之畅通的动态反馈系统产品的整个制造过程都伴随着资金流通的过程(从图中不难看出)企业通过对生产成本和资金运作工程的掌控，调整经营计划和生产计划制造资源计划MRP-IIMRP-II逻辑流程图会计科目成本中心决策层计划层执行层YN可行物料需求计划能力需求计划采购作业车间作业成本会计业绩评价库存信息物料清单工作中心工艺路线供应商信息应付账款总 账

14、YN主生产计划粗能力计划可行YN经营规划销售规划可行资源清单需求信息客户信息应收账款企业资源计划ERP MRP-II的局限性：企业的竞争逐渐演变为整体实力的竞争要求企业对其整个资源进行管理，而不仅仅是制造资源与竞争有关的物流、信息及资金要从制造部分扩展为：全面质量管理、企业的所有资源(分销资源、人力资源和服务资源等)及市场信息和资源要求能够处理工作流上述这些，MRP-II已经无法满足要求企业规模不断扩大，多集团、多工厂要求协同作战、统一部署，这也超出了MRP-II的范围信息全球化趋势的发展要求企业之间加强信息交流和信息共享。企业之间即是竞争对手，又是合作伙伴ERP的出现：MRP-II逐渐吸收和

15、融合其它先进的管理思想，如：及时生产JIT、全面质量管理TQC、优化生产技术OPT、分销资源计划DRP、制造执行系统MES、敏捷制造系统AMS等先进的管理理论不断完善自身理论，到20世纪90年代，MRP-II发展到了一个新阶段：ERP- Enterprise Resource Planning ERP的概念由美国Garter Group Inc. 咨询公司1993年首次提出ERP系统集中信息技术与先进的管理思想於一身，成为现代企业的运行模式，反映时代对企业合理调配资源，最大化地创造社会财富的要求，成为企业在信息时代生存、发展的基石。 企业资源计划ERP ERP与MRP-II的关系：ERP的理论

16、基础是从MRP-II发展而来，它继承了MRP-II的基本思想如：制造、进销存和财务除此之外，还大大拓宽了管理模块如：多工厂管理、项目管理、质量管理、设备管理、运输管理、分销资源管理、过程控制接口、数据采集接口、电子通信模块等MRP-II的核心是物流，主线是计划，伴随着物流的过程，同时存在资金流和信息流ERP的主线不仅仅是物流，已经将范围扩展至各种关键性的资源，关注人财物等关键资源的供需平衡ERP极大的扩展了业务管理的范围和深度，包括：质量、设备、分销、运输、多工厂管理、数据采集接口等，几乎涉及企业所有的供需过程企业资源计划ERP ERP管理平台所提倡的理念：开源节流、供需平衡 站在客户的立场，

17、用客户的眼光看待经营生产 最大限度满足客户需求，开拓市场 在关键资源供需链的每一个环节杜绝一切无效劳动与浪费 增加技术含量投入，增加服务投入，价值创新竞争客户价值质量价格产 品服 务成 本利 润企业提供企业控制企业价值客户愿意支付的金额 整体总成本双赢 / 多赢ERP到底是什么我们已经了解名称的含义ERP Enterprise Resource Planning企业资源计划但更重要的是要了解ERP的本质ERP本身是一种企业管理方法理念，是要将企业管理中模糊的、笼统的管理规则和管理方法条理化，转变成清晰的逻辑和线索，通过信息化工具将各种资源尽可能逻辑严密的串接起来，提升整体控制水平ERP看起来是

18、一套信息系统，但其实施过程的重点在于对管理的梳理，梳理后的成果通过ERP系统来进行固化世界上没有一家企业能够一次性把所有的管理环节都逻辑化和条理化，是个长期不断完善的过程，但它是个必需的改革方向企业集成信息化系统以ERP为核心，整合多类系统而成ERP系统 财务管理总账管理应收管理应付管理成本管理固定资产订单管理项目管理采购管理仓储物流客户信息管理价格管理信用管理销售订单管理进度管理成本管理开票/收入管理变更管理供应商信息管理请购管理价格管理采购订单管理仓库结构管理仓库业务管理现有量管理物流管理计划管理预测管理需求计划管理生产计划管理采购计划管理生产管理清单管理工艺路线管理工单管理进度采集完工管

19、理CRM系统 客户关系管理渠道/经销商管理商机管理售后服务管理HR系统 人事/组织管理薪酬管理招聘/培训/绩效SRM系统 供应商关系管理供方开发管理供方协同管理供方绩效管理PDM系统 产品目录管理产品结构管理设计协同管理MES系统 WMS系统 排产/排程管理作业派工/指导过程控制/看板资源状态管理质量控制/监控配送管理货位货架管理仓库实物管理库存事务指令位置/批次建议托盘/容器管理挑库管理设备控制系统 WCSPLCSCADA/HMI质控系统 设备管理 档案管理 OA系统 费控系统 移动商务 决策支持系统 商务智能BI全面预算集团合并平衡计分卡风险/内控定位企业管理信息核心基干，“国家主线高速公

20、路”，是企业横纵一体化的枢纽特点跨行业通用性强定位局部精细化管理平台，“省级高速公路”，更关注具体操作执行特点行业个性化强，往往行业专用目录企业信息化管理基本概念信息化系统给企业带来的改变如何成功实施信息化系统探讨交流ERP对于企业管理的主要作用集中管理公司标准与集中调配资源统一的流程规范统一的基础数据标准统一的业务规则集中调配关键资源集 约流程一体化、并扩展到合作伙伴和客户您的公司客户和供应商贯 通订单发票支付申请尽早发现问题尽快定位原因实现实时信息获取和绩效管理全面的财务管理统一全公司报表 透 明唯一正确的信息来源、快速的问题定位及原因追溯营销服务一体化项目/订单协同一体化设计供应链一体化

21、财务业务一体化内外部协同一体化精益生产管理ERP系统的实施将带来哪些必要的改变呢？标准化流程化结构化规则化数量化关键变化之一：标准化为什么需要进行标准化？秦始皇统一中国后做出的最有价值和战略意义的事情就是“统一度量衡、文字和货币”。所有的国家货币都是统一的，而不是各省或各城市各有自己一套货币体系。而无论有多少种方言，一个国家的官方语言一定是统一的。因为这是一个国家内部运转、协作的时候最重要的线索。企业也是一样，如果标准不统一，协作一定会出现混乱，业务的分析有失准确度，绩效的考查会有失公平当企业组织架构越来越庞大之后，标准化的意义就更为明显。关键变化之二：流程化为什么需要进行流程化？当企业规模比

22、较小的时候，企业最重要的是需要能够快速扩大规模的方法，在这种情况下，“灵活”是企业最为重要的特性。随着企业规模的不断扩展，风险控制的重要性逐渐升高，“灵活”同时也容易加剧风险。而且当组织单元越来越多，局部的灵活性太高，容易造成整体步调不一致，反而牺牲了整体的效率。因此需要越来越严谨的业务流程规范来统一整体的协作步调，以及控制整体的运作风险。流程化的改造在于建立贯穿职能部门的业务线索，能够使得业务环节前后紧密衔接、信息获取高度一致，并且能够在规范性方面形成自然的相互制约关系，从而控制风险关键变化之三：结构化为什么需要进行结构化？所谓结构化，就是把复杂、模糊的内容变得有逻辑、有秩序。例如：个人的票

23、据处理，非结构化和结构化模式下，效率差异是非常大的：钱包只有一个格子，把所有发票放到这个格子里，然后月底再拿出来一起整理分到各种费用类型上。当发票较多的时候，效率和准确率都非常低下；钱包分成多个格子，每种格子对应不同的费用类型（或用途），存放发票时直接按类型放到对应的格子里。这样的处理，无论票据量增加多少，都不会影响效率和准确率。这就是一种典型的结构化处理企业的核算管理，和上述的“钱包”是非常类似的，缺乏结构化的引导，业务衔接秩序会乱，效率会变低，帐永远对不清楚结构化还是企业做业务分析的必要基础，业务分析是一道“数学题”，数学对于结构要求是非常高的。结构越清晰越完善，企业分析能力就越强关键变化

24、之四：规则化为什么需要进行规则化？我们一起来思考几个问题：当前是否有很多手工工作是重复的？例如生产计划、采购计划、资金计划等，明明各类信息之间有关联推导关系，却需要人工重复分别编制公司制定了许多的控制点规则，然而在实际执行过程中，往往因为监管不严格，没能落实这些控制员工越来越多，政策也一直变化，各层级员工对于公司的政策了解并不及时，例如各种业务的审批，A部门完成了之后，应该到哪个部门，不同的金额又应该对应由谁来处理，员工很难弄清楚所谓规则化，就是尽可能的把人工经验变成固定的规则，通过信息系统来自动处理或监控，这样一方面能够提高效率，另外一方面可以保证执行的严谨性关键变化之四：规则化人工经验业务

25、规则信息化管理平台审批路径规则数据转变逻辑操作控制规则业务流转规则自动处理/监控业务将尽可能多的人工经验判断转换成模式化的固定逻辑，减少业务对“经验”的依赖性，同时提高业务处理的速度将可逻辑化的规则进行结构化、公式化处理，交由系统替代人进行处理和监控审批路径规则计划外采购申请审批规则物资采购订单审批规则分包采购订单审批规则采购结算审批规则付款申请审批规则资金计划审批规则预算审批规则物资计划审批规则劳务计划审批规则物品调拨审批规则销售预测计算规则生产计划生成规则物资计划生成规则变更自动调整规则资金计划生成规则产值收入生成规则进度报工卷积规则间接成本分摊规则会计分录生成规则发票自动核销规则物资计划

26、校验规则采购申请校验规则下料数量校验规则领料数量控制规则采购结算控制规则分包结算校验规则付款申请控制规则订单关闭校验规则委外材料出库校验规则采购入库控制规则集团集中采购、分公司集中采购、计划外采购流程自动流转规则订单变更流转规则信用审核流转规则采购接收入库流转规则物资调拨流转规则甲供材结算流转规则成本归集流转规则领料单流转规则数据转变逻辑操作控制规则业务流转规则关键变化之五：数量化为什么需要进行数量化？在企业管理中，人判断一件事情的好坏，以“数量”为依据是最为直观，也最为公平的。数字能否展现很多与“感觉”完全不同的事实来因此，“拿数字说话”，是很多企业在发展到一定规模之后都会去推行的管理政策，

27、能够带来两方面的价值：员工及各层级管理者能够明确的了解自己所负责的工作范围的执行健康程度，能够及时的发现问题和调整策略。（例如：设想如果项目实际成本无法及时核算，项目经理就无法在项目执行过程中了解项目的情况，就可能不会采取各种改善的措施，等项目结束时才了解情况已经来不及）能够建立非常清晰公平的绩效制度体系，激励政策基于明确的交付“数量”，提升整体激励效果关键变化之五：数量化示例利润中心项目列表项目明细组织进度控制毛利控制净利控制收款及时率净现金流预算控制变更控制其他第一分公司50分1579520000008050%广州分公司70分161060-4000009570%长沙分公司90分126751

28、50000011080%项目进度控制毛利控制收款及时率净现金流预算控制变更控制其他项目150分15902000007050%项目210分1660-1000009870%项目365分1340-6000009790%项目475分1750-1500009920%项目580分12702000010580%广州分公司项目列表搜索条件VIP客户项目重点项目最近新启动项目客户区域类型款项序号计划收款日期金额建议收款日期实际收款日期实收金额逾期天数健康度预付款12013-4-3015000002013-4-302013-5-315000003进度款122013-6-3020000002013-7-152013

29、-7-25200000010进度款232013-9-3040000002013-10-10150000033竣工款42013-4-303000000收款进度成本资金流变更搜索条件VIP客户项目重点项目最近新启动项目客户区域类型等级合同金额从至起始日期从至示 例五大变化同时也会带来冲击，需要全体努力克服关键变化效益冲击标准化类似于在一个拥有多种方言的国家推行统一的官方语言，将使得整体规范性可控、沟通效率提升、统计分析能力提升，是集团管控的重要基础如果“官方语言”不完善，将会导致沟通效率反而降低了如果用户不主动去学习和适应“官方语言”，则在工作过程中，将因为不适应不熟悉而导致执行效率下降流程化业务

30、环节之间也将大大减少信息不对称的现象业务的规范性也将得到更大程度的保障前后相互制约的程度也变大了，局部环节的灵活性在很大程度上将可能被削减，导致员工不适应，进而可能导致抵触结构化提高了整体流程、信息衔接贯通的逻辑严密性为提升分析能力提供了坚实基础对各业务环节数据、执行的逻辑性要求较高，削弱了个人执行业务的灵活性，可能导致不适应规则化加快了整体流转效率提高了业务管控能力减少对有经验人员的依赖如果规则不准确，可能导致业务处理出现错误，修改代价较大降低了操作灵活性，可能导致不适应数量化提高管理精细度提高对业务执行健康度的准确掌握提高激励效率对绩效制度提出了较高要求过快的依据数据评判绩效，可能导致创造

31、力下降目录企业信息化管理基本概念信息化系统给企业带来的改变如何成功实施信息化系统探讨交流企业实施信息化主要常见问题对信息化概念及系统理解不准确定位过高：把信息化实施提升到战略改革高度，导致“虚化”；把管理的绝大部分问题的解决都寄托在信息化上面；认为实施信息化管理就提升了定位过低：把信息化等同于简单的电子化，忽略了其管理本质；漠视信息标准化和信息透明化的管理价值和核心作用，而更追求表面华丽的内容不理解套装软件的实施特点，无法理性处理成型系统和个人需求的偏差实施节奏不合理节奏过快：急于求成，希望能够速战速决，忽略了管理梳理和提升是螺旋式上升的特点，也忽略了企业适应新体系需要过程，导致“消化不良”节

32、奏过慢：过于追求严谨，缺乏决断力，分歧长期不统一，导致整体疲惫，最终无法推动实施阶段目标不准确：不理解信息化规律，导致阶段目标不准确，背离客观规律而失败投入不足对企业在信息化过程中的定位不准确，不把自己当成项目的主人，而当作是配合实施方的工作中高层管理者投入不足，导致决策力和执行力低下；业务骨干资源投入不足，导致管理梳理力量不足，以及知识承接能力不足，影响项目质量和效率对基础工作不重视，如基础数据整理、业务规范整理等，导致无法落地企业信息化的建设路线建议地基工程 结构工程 装饰工程 设施配套 建立核心数据标准体系关键环节信息及流程一体化信息基础透明化建设 提高业务环节及信息管理覆盖面信息结构深

33、化细化业务流程控制强化建设 操作界面优化，提高友好性个性化需求实现及优化规则及操作自动化全面建设 决策支持智能化专业领域专项工具建设局部业务环节专项优化 核心ERP系统标准功能实施：订单、采购、库存、生产、财务等核心环节集成一体化核心ERP系统优化完善及其他系统建设：CRM、HR、SRM、PDM、MES等等操作类工具（如移动应用等）建设以及对前期系统进行客户化改造，调整界面及规则处理等整合决策支持类系统及专项系统：如BI、全面预算、平衡计分卡、立体智能仓库等 先固化 再深化 再优化 首阶段建设目标：ERP基础建设生产制造管理（离散、流程、流式、项目）项目管理、项目会计财务管理销售订单管理库存管

34、理采购管理全球集中架构、工作流、预警、XML、个性化、弹性域高级供应链计划设备管理（EAM）客户门户代理商分销商CRM电子商务iStore现场服务Field Service互动中心Call Center销售机会Field Sales市场Marketing供应商门户SRM供应商寻源（Sourcing)供应商门户(iSP)供应商绩效管理外协商企业计划与预算（EPB）财务合并中心企业战略指标（BSC）商务智能 BI企业门户（Portal): 内部协作平台（邮件，网络会议，日历、文档）客户供应商服务商仓库管理（WMS）条码管理（MSCA）产品设计管理(PLM)主数据管理（MDM）人力资源管理（HRMS

35、）当前阶段聚焦：推行SAP成型流程及信息结为整个信息化构体系，切入企业集成信息化建设，进程打下坚实的地基ERP项目实施成功的关键要素Methodology 正确的项目实施方法1CRP实施法概览管理测试原型调整差异优化原型复核3原型复核1原型复核2原型定义基于行业经验建立流程原（CRP1）基于流程原型进行差异分析确定差异调整方式系统实现根据差异进行原型调整（CRP2）基于差异分析结果，调整差异处理方式业务流程及系统解决方案详细设计测试系统配置业务模拟、用户接受测试基于测试结果最终调整工作系统原型交付最终用户培训上线准备及切换最终环境复核4CRP = Conference Room PilotER

36、P项目实施成功的关键要素2Team 强大的项目团队Leadership 企业高层的全力支持用户才是系统真正的主人，资源投入是最为关键的因素项目领导小组用户&实施项目总监（用户方）项目总监（实施方）项目经理（用户方）项目经理（实施方）实施质量经理业务/功能团队专家顾问功能顾问关键用户内部顾问关键用户（子公司）功能组开发顾问开发工程师系统顾问系统工程师技术团队开发组维护组图例用户方资源实施方资源项目推进组ERP项目是一把手工程，高层的带头作用非常关键项目领导小组重点职责1 确认方向 管理问题的分析是否到位，解决方案是否准确合理3 确保执行力 没有完美的系统和方案，项目成败关键在于能否有足够的执行力4 协调矛盾 各业务环节之间必然出现不同的想法，必须及时协调统一思路2 调配资源 哪些是必要的改革，是否有充足的资源保证推进。哪些不是当前主要问题不值得投入资源5 激励士气 保持对企业及项目组的持续动员，同时通过奖惩制度等手段保持士气及秩序甲方才是项目的真正主人中层是否能够确保执行力？业务骨干能否起到关键用户的职责？中层管理者必须确保关键资源的投入时间，并且必须投入精力去认真思考希望如何去进行管理改善管理人员对信息技术知识的了解掌握要经过认知、认同和视为己任三个阶段，从接受培训、掌握基础知识到参与操