企业管理学第七章人力资源开发与管理new课件

1、第七章 人力资源开发与管理 7-1 人力资源开发与管理概述 一、人力资源及其特点 二、人力资源开发与管理的含义与内容 三、人力资源开发与管理的基本原理 一、人力资源及其特点 人力资源的含义是指能够推动生产力发展，创造社会财富的能进行智力劳动和体力劳动的人们的总称。 人力资源的特点主导性（社会生产第一资源）、社会性、主动性、自控性、 成长性人力资源及其特点人力资源的重要性 人力资源在社会经济发展过程中处于起决定性作用的第一资源的重要地位。 Pf（K，L） P是产出，K是资本，L为劳动量，f为生产函数。 二、人力资源开发与管理的含义与内容 人力资源开发与管理的含义由一定管理主体为实现人力扩大再生产

2、和合理分配使用人力而进行的人力开发、配置、使用、评价诸环节的总和。 人力资源开发与管理的主要内容1人力资源的规划与决策。 2人员的招聘与更新。3。人员的配置和组织使用 (薪资、奖惩、健康安全)4人力资源的评价（岗位评价、人员素质测评、员工绩效考评、人力资源开发利用总体评价）。 三、人力资源开发与管理的基本原理 系统优化原理能级对应原理弹性冗余原理 互补增值原理共协反应原理系统动力原理系统优化原理系统的整体性。 系统的动态性。 系统的开放性。 系统的适应性。能级对应原理所谓能级，是指人的能力大小。 1. 人的能力存在差异。2. 人力资源开发与管理必须分层次、分对象，具有稳定的组织形态。3. 不同

3、能级应表现为不同的责、权、利。4. 人的能级必须与其所处的岗位层次动态对应。5. 人的能级不是固定不变的，能级本身具有动态性、可变性和开放性。6. 人的能级与岗位层次的对应程度标志着管理水平的高低和人力资源开发与管理状态的的优劣。共协反应原理1. 人的素质是一个多元素、多层次且相互联系的系统，人对环境刺激的反应是根据环境刺激的种类、强度等特征，其有关素质元素经过平衡协调整合后的反应，这种整合后的反应称为“共协反应”。2. 素质系统进行共协反应时，有两种元素起作用。一种称为共协主感应元素，这是对应于环境刺激特定种类的素质；另一种称为共协关联感应元素，它表面上并不直接对应于环境刺激，但会影响主感应

4、元素的反应效能。 共协反应的基本形式有三种：共协抑制、共协补偿和共协促进。 系统动力原理所谓动力，是指激励的推动力。 1. 物质动力，即通过物质鼓励达到激发人的工作热情的目的。 2. 精神动力，即通过表彰、提升等精神鼓励的形式肯定人们的工作业绩，激励人们继续努力工作。 3. 信息动力，即通过好消息增强人们的信心和追求，从而起到激励的作用。弹性冗余原理弹性冗余原理是指在人力资源开发与管理中必须留有充分的余地。 1. 工作强度要有弹性，要因人、因时、因地、 因专业而异。2. 工作目标要有弹性，既要有难度，又要力 所能及。3. 人力资源要有弹性，既要有储备人才，又不能浪费人才，使企业的适变能力有所增

5、强。 互补增值原理互补增值原理包括：知识互补，气质互补，能力互补，性别互补，年龄互补，性格互补，技能互补等等。互补群体要有共同的价值观、合作者要有道德品质素养7-2 人力资源开发一、人力资源开发的基本途径（要素）二、人员选聘三、人员培训 四、人员激励 一、人力资源开发的基本途径劳动生产力函数的表达式为： F0 = f ( N , Q , M , B )式中：F0企业的劳动生产力； N企业内人员数量； Q企业内人员素质水平； M企业激励程度； B企业协调状况； f劳动生产力函数。人力资源开发的目标在于最大限度地提高F0。从这个函数可以导出人力资源开发的四个基本途径。1.人力投入人力投入是图7-1

6、 劳动生产率与人力数量的关系指选择适量并满足需要的人力资源，投入到企业的生产经营活动中去。图7-1 劳动生产率与人力数量的关系人力需求：围绕企业发展目标而提出对人力投入的需要2.人力配置人力配置是将投入的人力安排到企业中最需要、又最能发挥其才干的岗位上，以保持生产系统的协调。劳动者边际生产力与组织协调水平的关系如图所示。 图7-2 劳动者边际生产力与组织协调水平的关系3.人力发展 人力发展是指通过教育培训，提高劳动者素质。劳动生产力与人员素质的关系如图所示。图7-3 劳动生产力与人员素质的关系4.人员激励 人员激励是指激发人的热情，调动人的积极性，使其潜在的能力充分发挥出来。 劳动生产力与激励

7、水平的关系如图图7-3 劳动生产力与人员素质的关系所示。图7-4 劳动生产力与激励水平的关系二、人员选聘 人员选聘的原则1计划性原则 2公正性原则 3科学性原则 二、人员选聘人员选聘的程序1对招聘的人员将要从事的工作进行分析，即进行岗位分析和岗位评价，以确定所招聘人员必须具备的条件。2由企业的人力资源管理部门提出招聘计划的报告。3由企业的人力资源管理部门公布招聘简章，其内容包括招聘的范围、对象、工种、条件、数量、性别比例、待遇和方法等。4根据自愿的原则，在划定的范围内接受招聘对象报名。5进行招聘考试。6对考试合格的人员进行体检。7连同考试材料、体检表、本人档案以及本人提交的其他有关材料一并报送

8、企业人事主管。8批准录用后，发录用通知书，签订劳动合同。二、人员选聘人员选聘的方法 1.背景履历分析法2.面谈法3.测验法 三、人员培训（一）人员培训的内容（二）人员培训的形式（三）人员培训效果的分析评价（一）人员培训的内容思想政治教育基础文化知识教育技术业务培训管理知识培训法律政策及制度培训 （二）人员培训的形式1. 按培训对象的范围划分，可有全员培训、工人操作技术培训、专业技术人员培训、管理人员培训、领导干部培训等。2. 按培训时间的阶段划分，可有职前培训（即就业培训）、在职培训、职外培训等。3. 按培训时间的长短划分，有脱产、半脱产、业余等。4. 按培训单位的不同划分，有企业自己培训、有

9、委托大专院校或社会办学机构培训、企业同大专院校等联合办学培训等。5. 按教学手段不同划分，可有面授、函授、广播电视授课、远程教学等。（三）人员培训效果的分析评价定量分析方法 VTNdtSD-NC 式中：V培训方案的价值； T培训对绩效产生持续影响的时间； dt受训人员与未受训人员平均工作绩效之间的差别； SD未受训人员工作绩效的标准离差； N受训人数； C每个人的培训费用。四、人员激励（一）现代人员激励理论 1内容型激励理论。 2过程型激励理论。研究从动机的产生到采取具体行为的过程 3行为改造型激励理论。 四、人员激励（一）现代人员激励理论 1内容型激励理论研究及发动机的因素观点：（1）人的行

10、为是有动机的（2）动机的产生是为了满足人的某种需要马斯洛（A.H.Maslow）需要层次理论赫茨伯格（F.Herzberg）双因素理论麦克利兰（P.C.Meclelland）成就激励理论四、人员激励（一）现代人员激励理论 1内容型激励理论。 2过程型激励理论研究从动机的产生到采取具体行为的过程 观点：（1）当人们有需要，又有达到目标的可能，积极性才能高，激励水平取决于期望值和效价的乘积；（2）人的工作动机，不仅受所得绝对奖酬的影响；且受到相对报酬的影响弗鲁姆（H.Vroom）期望理论亚当斯（J.S.Adams）公平理论 四、人员激励（一）现代人员激励理论 1内容型激励理论。 2过程型激励理论

11、3行为改造型激励理论以操作性条件反射论为基础，着眼于行为的结果。观点：（1）行为的结果有利于个人时，行为会重复出现；反之，行为则会削弱或消退斯金纳（B.F.Skinner）强化论安德鲁斯（K.R.Andrews）归因论 四、人员激励激励的途径和手段阶段1物质激励。 常用的物质激励形式主要是工资、奖金和福利等。2精神激励。 （1）构架共同目标 （2）荣誉激励。 （3）给于继续发展（培训）机会 （4）满足员工成就感（5）吸引员工参与管理（6）改善工作环境（7）表彰与批评。 激励的注意点物质激励和精神激励有机结合需通过人事考核、绩效考评等科学方法，客观评价人的行为表现和工作成果7-3 人力资源规划一

12、、人力资源规划的任务及内容二、人力资源规划的程序三、人力资源供求预测四、人力资源规划的综合平衡根据企业的整体发展战略和中长期经营计划，确定企业各部门、岗位、专业和层次的人力资源需求，预测未来人力资源需求的变动，建立人力资源发展规划并使之与企业的发展能够互相衔接内容总体规划：包括计划期内人力资源开发利用的总目标、总政策、总体实施步骤级总预算各项业务规划：包括人员补充、人员使用、人才接替及提升、教育培训、评价及激励、劳动关系、退休解聘计划等一、人力资源规划的任务计划类别目 标政 策步 骤预 算总规划总目标（绩效、人力总量、素质、职工满意度等）基本政策（如扩大、收缩、改革、稳定等）总体步骤（按年安排

13、）如完善人力信息系统等总预算万元人员补充计划类型、数量、对人力结构及绩效的改善等人员标准人员来源起点待遇拟定标准（月）广告宣传（月考试（月）录用（月）招聘、挑选费用万元人员使用计划部门编制、人力结构优化及绩效改善，职务轮换幅度任职条件职务轮换范围及时间略按使用规模、类别及人员状况决定的工资、福利预算人才接替及提升计划后备人才数量保持、提高人才结构及绩效目标选拔标准、资格、试用期、提升比例、未提升资深人员安置略职务变动引起的工薪变化教育培训计划素质及绩效改善；培训类型数量；提供新人力；转变态度及作风培训时间的保证；培训效果的保证（如待遇、考核、使用）略教育培训总投入，脱产损失评价及激励计划人才流

14、失降低，士气水平，绩效改进激励重点工资政策奖励政策反馈略增加工资、奖金额劳动关系计划减少非期望离职，干群关系改进，减少投诉率及不满参与管理加强沟通略法律诉讼费退休解聘计划编制，劳务成本降低及生产率提高退休政策解聘程序等略安置费，人员重置费二、人力资源规划的程序1企业的战略决策分析。2企业的经营环境分析。 3企业现有人力资源的状况分析。 4人力资源供求预测。5总体规划和所属各项业务计划的制订及平衡。6计划的实施和控制。 三、人力资源供求预测（一）人力资源需求预测（二）人力资源供给预测（一）人力资源需求预测1人力资源需求预测的内容（1）人力需求量预测。 （2）人力资源环境预测。（3）人力合理结构预

15、测。 （4）人力减员量预测和补充量预测。 2人力资源需求预测的方法。定额法、任务分析法、经验比例法等。（二）人力资源供给预测1企业内部人力供给预测 图7-5 企业人员转移去向（二）人力资源供给预测马尔可夫模型 定义： 式中：ni(t)时刻t从事i类工作的人数； nj(t-1)时刻t-1从事j类工作的人数； Pji从j类向i类转移的转移概率； k职务分类数。（二）人力资源供给预测2企业外部人力供给预测。特尔菲法时间序列预测法因果预测法 四、人力资源规划的综合平衡（一）人力的供求平衡（二）总体规划与各项具体计划之间的平衡7-4 人力资源评价一、岗位评价（对事不对人）二、人员素质评价 （对人不对事，

16、能力考核）三、人员绩效考评（人事结合，人事考核）一、岗位评价（一）岗位分析（二）岗位规范的制定 （三）岗位任职资格的评价（四）岗位相对值的评价（一）岗位分析1. 岗位分析的内容。 （1）岗位名称、编号以及地点、所属部门名称等。（2）岗位详细工作内容，工作形式，工作目的。（3）岗位的领导与被领导关系，承担的责任及其广度与深度的情况。（4）岗位承担的业务责任。（5）岗位的工作条件。（6）岗位对人的基本要求。2岗位分析的方法。 （1）问卷法。 （2）访谈法。 （3）观察法。 （二）岗位规范的制定 岗位规范，也称岗位说明书，或称岗位描述。岗位说明书必须充分准确和完整，才能用于随后的岗位评价。岗位说明书

17、的表达方式和风格也必须统一要求，以利于评价人员对岗位实行系统的比较。（三）岗位任职资格的评价 岗位任职资格的评价包括评价指标体系的设计、岗位任职标准参照系的建立和评价方式的确定。（四）岗位相对值的评价岗位在企业中存在价值存在差异岗位相对价值的评价即反映这种差异程度，其结果可作为支付薪酬的主要依据之一（四）岗位相对值的评价1岗位评价因素体系的建立和权重分配 （四）岗位相对值的评价2评价因素的定义及等级标准的建立。 等 级等 级 说 明评 分0无伤害的可能性。01伤害的可能性极小，即使发生也是轻微的，不需休息疗养。202经常发生轻微的伤害，不需休息疗养；或伤害发生的可能性虽小，但较重，需一周内时间

18、疗养。1603经常发生较重的伤害，需一周内时间休息疗养；或伤害发生虽少，但伤害严重，需一月以内时间疗养。3204经常发生严重伤害，需一月内时间疗养；或伤害发生虽少，但其伤害可造成残废或死亡。500（四）岗位相对值的评价3岗位相对值的评价计算。以岗位分析和岗位规范为评价基础，以岗位评价因素的定义和等级标准为评价尺度，以各岗位的主管意见为参考，组成专家评价小组，确定各岗位在每一评价因素上的等级和应得的分数；然后将岗位在每一因素的得分和该因素的权重相乘，相乘后的结果即为岗位在各项因素上的加权得分值；最后将所有因素的加权得分相加即得到该岗位的岗位相对评价值。二、人员素质评价 是指以人为评价客体，运用各

19、种考核、测试手段，判断评价客体的知识、技能、心理等内在素质以及相关联的其他方面。 （一）知识技术测试（二）心理测试（一）知识技术测试一般来说，一个人的学历证书和专业证书基本上能够表明其知识与技能水平，但是为了进行公正的选拔，或者某些岗位在知识技能上有特殊的需要，仍需进行知识技能测试。一般可采用笔试、口试和现场操作考试的方法来进行测试。（二）心理测试 1魏氏成人智慧表法。 2旺德利克人事测验法。 3知觉准确性测验。 4明尼苏达空间关系测试法。 5美国加州心理量表（CPI）。 6情景测试法。 7投射测试法。 三、人员绩效考评绩效考评即考查员工对岗位规定职责的执行程度，从而评价其工作成绩和效果（）绩

20、效考评的原则（二）绩效考评的内容（三）绩效考评的方式（四）绩效考评的方法（）绩效考评的原则1应尽可能科学地进行评价，使之具有可靠性、客观性、公平性。 2应使考评标准和考评程序科学化、明确化和公开化。3应坚持结果差别原则。 4考评结果一定要反馈给被考评者本 人（本人知晓）。（二）绩效考评的内容1工作实绩。 员工是否按时、按质、按量地完成本职工作和规定的任务，在工作中有无创造性成果等。2行为表现。 职业道德、积极性、纪律性、责任性、事业性、协作性、出勤率等。(三)绩效考评的方式1因素评分法。 2相互比较法。 3查核表法。 7-5 人力资源的组织与使用 效率管理一、劳动组织（一）劳动分工和员工配备（

21、二）劳动协作和劳动组织二、劳动定额（一）劳动定额及其作用（二）劳动定额的构成（三）劳动定额的制定方法一、劳动组织（一）劳动分工和员工配备劳动组织是在合理劳动分工基础上，把员工之间的协作关系，从空间、时间和数量上有效组织起来，使所有人能协调工作，在保证安全生产和文明生产条件下有效利用人力、物资资源及工作时间。企业劳动分工分成两大类形成两种性质工作部门：职能部门（主要是管理部门，主要根据生产经营特点和需要形成适当的组织机构和专业分工）和执行部门（主要是生产部门）一、劳动组织（一）劳动分工和员工配备1劳动分工的主要形式。 （1）按工艺过程的特点进行分工。（2）按基本工作和辅助工作分工。（3）按技术等级的高低分工。（4）按准备工作和执行工作分工。 2员工配备。（1）要使每个员工的配备，有利于发挥他的技术专长（2）要使每个员工都有足够的工作量（3）要使每个员工都有明确的岗位（二）劳动协作和劳动组织1作业组的组织。专业作业组综合作业组 2工作轮班的组织。 研究采用单班制或多班制组织生产以及如何组织倒班的问题 二、劳动定额（一）劳动定额及其作用1劳动定额的概念及其基本形式。 概念：在一定的生产技术组织条件下，生产单位产品（部件、零件）或完成单位工作量所预先规定的劳动消耗量的标准。两种基本表现形式：工时定额、产量定额2劳动定额的作用。 （1）劳动定额是计划