战略思维与创新课件

1、10 八月 2022战略思维与创新第一部分:关于管理计划经济市场经济（4个轮次）第一轮次发政策财，天上掉馅饼。第二轮次发关系财，幕后抱馅饼。第三轮次发技术财，自己造馅饼。第四轮次发管理财，小饼变大饼什么是管理Peter Drucker 名言 Do things right Do right things管理是做正确的事和正确地做事效率：以最少的投入获得最大的产出效果：达到目的管理追求的是效率和效果手段：效率 结果：效果 目标低浪费 高成就目标实现效果/效率 矩阵高 有效性低低 效率 高 撑持 兴盛缓慢死亡 迅速死亡第二部分:关于战略战略导向的影响力（国家、地区）战略导向的影响力（城市）战略导向

2、的影响力（企业）(一)什么是战略？军事上的战略工业管理中的战略日本汽车工业的兴起日本照相机工业的兴起战略的定义：相对较长时间段内的目标；相对较长时间段内的策略。关键词：当明天真正来临的时候， 你和你的企业已做好了准备。 几个关于战略的问题问题：战略有什么用？你是否需要战略？问题的关键：如果为了生存，不必战略规划，但我们如果要考虑可持续发展？我们就必须重视战略规划！企业管理的层级管理一段： 经验管理；管理二段： 效率管理； 管理三段： 成本管理； 管理四段： 质量管理； 管理五段： 人性管理； 管理六段： 知识管理； 管理七段： 创新管理； 管理八段： 文化管理；管理九段： 战略管理。企业管理的

3、系统发展战略规划公司战略、竞争战略、职能战略、品牌战略、信息分析、资源配置、核心竞争力关键词：可持续发展！ 规范化管理核心流程、组织结构、工作流程、部门描述、岗位描述、规章制度、管理控制关键词：数字化管理！人力资源管理目标管理、绩效管理、薪酬激励、任职资格、岗位价值、人才招聘、企业培训关键词：企业文化！市场营销管理市场分析、营销策略、营销组织、营销团队、通路渠道、客户管理、销售技巧、价值链优化关键词：品牌内涵！资本运营管理财务预算、成本费用、企业信用、投资决策、债务重组、收购兼并关键词：企业效益！各级管理者工作侧重企业高层：A、发展规划；B、控制执行；企业中层：A、目标计划；B、团队建设；企业

4、基层：A、计划实现；B、信息反馈。关键词：正本清源、克服管理错位！企业的发展导向产业产品导向：关注固定资产、现有产品、技术、价格；战略品牌导向：关注市场需求、锁定目标、作资源整合。关键词：忘掉你的产品、想市场！忘掉你的价格、想通路！企业发展导向的结果以产业为导向的产品经营：结果往往是价格战！以战略为导向的品牌经营：结果就是持续发展！关键词：持续发展必须战略转型！企业组织结构的变化 传统结构： 现代结构： 营 销生 产研 发“战略”概念的误区（1）战略规划并不是预测：任何要掌控未来的企图均不现实；如试图预测未来，结果将是怀疑目前。关键词：战略规划须具“前瞻性” 而非“先知性”。“战略”概念的误区

5、（2）战略规划并不涉及未来决策：决策并非决定：“明天应该做什么”，而是：“今天必须为不确定的明天做什么”。问题并非明天会发生什么，而是：“目前的思想和行动必须包括怎样的未来性”。“战略”概念的误区（3）战略规划并非企图消除风险：经济活动： 把资源投入于未来；巴菲克定律： 更大的风险更大可能的成果；成功的战略规划： 就是提高承担更大风险的能力。“战略”概念的误区（4）战略规划不是一项技术：计划必须量化，而战略则不能；战略规划是思想、分析、和判断， 是一种责任而非技术！关键词：应量化的未量化（策略及计划）；不能量化的却总想量化（战略）。(二)战略的三个层面公司级竞争战略职能战略战略规划的三级结构公

6、司发展战略与方向评估盈利模型概况设计市场战略分析与评价战略愿景、使命的确认核心竞争力的确定业务单元战略评估与分析第二阶段第一阶段第三阶段 公司战略竞争战略 职能战略竞争对手的确定与分析母子公司运营体系建立市场进入、扩张策略确定竞争策略实施要点分析 公司品牌定位分析与规划 战略导向的运营体系主要监控流程关键控制点评估与分析战略体系主要职能价值分析与工作描述确定竞争策略的实施要点组合分析与评估职能战略支撑体系分析评估 职能部门发展瓶颈要点分析与评估建立战略目标体系战略导向运营体系绩效考核关键动因分析评估战略业绩考核体系的合理性确定人力资源、市场、财务、质量、供应链战略确定战略决策流程第二阶段（1）

7、企业总体战略总体战略：是确定企业发展方向和目标，明确企业应该进入或退出哪些领域，选择或放弃那些业务。包括稳定战略、发展战略和撤退战略。稳定战略又称防御性战略：指限于经营环境和内部条件，企业基本保持在现有战略起点和范围的战略。包括：无变化战略和利润战略等。发展战略又称进攻性战略、增长型战略：指充分利用企业外部机会、挖掘企业内部优势资源，求得企业更高层次发展的战略。包括：新领域进入战略、一体化战略和多元化战略，加强型战略。撤退战略：是指那些没有发展前途或发展潜力很小的行业退出的战略。包括收缩战略、转向战略和清算战略。（2）企业竞争性战略成本领先战略：指企业通过扩大规模、控制成本，在研究、开发、生产

8、、销售和服务以及广告等环节最大限度地降低成本，成为行业中的领先者的一种战略。差别化战略：是企业向市场提供与众不同的产品或服务，用以满足顾客不同的需求，从而形成竞争优势的一种战略。差别化战略可以表现为产品设计、生产技术、产品性质、产品品牌和产品销售等方面。差别化战略包括质量差别化战略、销售服务差别化战略、产品性能差别化战略和品牌差别化战略等。重点集中战略：是指企业把经营战略的重点放在一个特定的目标市场上，为特定的地区或特定的消费群体提供特殊的产品或服务。基本上就是特殊的差别化或特殊的成本领先企业。（3）职能战略市场营销战略财务战略生产作业战略研究开发战略人力资源战略(4)三级战略实施要素公司战略

9、：舍得法则，误区：盲目进入；竞争战略：锁定法则，误区：草木皆兵；职能战略：针对法则，误区：各自为政。关键词：方向明确、目标清晰、计划落实。某企业公司战略与品牌定位企业定位：为工程建筑行业提供重型机械设备及服务！产品A： 中国同行业的领跑者。安全、可靠！产品B： 中国同行业的先行者。稳定、持续！产品C： 中国行业标准制定者。精品、领先！竞争战略A产品：锁定竞争对手为：国际第三品牌；B产品：锁定竞争对手为：国内第一品牌；C产品：锁定竞争对手为：国际第一品牌。具体措施：竞争对手的分析；自身资源的分析；核心竞争力确定。职能战略(A产品)研发：发展中大吨位系列；生产：发掘潜力业绩提升；品质：持续提高安全

10、可靠；渠道：专业化销售力培植；销售：建立大客户管理部；市场：品牌内涵国际市场；人力资源：目标绩效管理；价值链：重点后向一体化；财务：建立决策支持功能。职能战略(B产品)研发：国产化、稳定、持续；生产：以销定产、稳步扩大；品质：注重稳定、可持续性；渠道：与 A产品渠道半整合；销售：边缘蚕食、重点进攻；市场：与第一品牌反向诉求；人力资源：目标绩效销售力；价值链：重点是前向一体化；财务：市场第一、利润第二。(三)公司级战略我们的业务是什么?_利润驱动 母鸡 公鸡 金鸡企业战略管理首要问题宗教人从何来？最终到哪去？为什么？哲学人是什么？应该是什么？为什么？伦理道德是什么？应该是什么？为什么？战略业务是

11、什么？应该是什么？为什么？企业的战略定位4. 市场3. 层级 ?2. 行业 ?1. 地域 ? 确定你的位置： 1.地域：全球、全中国、广东 2.产业：IT？家电？娱乐服务？ 3.层级：娱乐：影 、视、旅游 4.市场：目标客户 问题：你凭什么决定？企业决策的信息分类与公司战略相关的市场信息；与竞争战略相关的对手信息；与职能战略相关的资源信息。关键词：只收集对企业有价值的信息！核心竞争力什么叫核心竞争力:从顾客的观点产品没有替代品从竞争者的角度：能力别人无法模仿例一：麦当劳：品质管理；服务例二：肯德基：善良的肯德基花钱培养中国快餐英特公司： RD；索尼公司：RD + 产品；松下公司：仿制；微软公司

12、：产品； 戴尔公司：渠道与管理；假日集团：管理理念+管理体系；思科集团：对网络的理解； 麦当劳：服务；耐克公司：渠道与品牌。企业的核心竞争力(四)我们如何竞争营销顾客市场需求如何全面理解市场营销从三个层面来认识市场营销 作为技巧存在的市场营销 作为策略存在的市场营销 作为观念存在的市场营销 第三部分:规划组织的基本理念规划组织的基本理念 1、组织的基本理念使命或宗旨（ mission）基本价值观 （ core value）愿景 （vision）使命或宗旨（ mission）：一个组织之所以存在的理由，回答“我是谁？”这一问题；基本价值观 （ core value）：一个组织处事的信条、根本原则

13、、信念，回答“我如何行事？”这一问题；愿景 （vision）：对于组织未来将会到何处去的生动描绘。组织的基本理念是组织前进的北斗星、火车头、推动力和粘结剂关于“使命”的思考：组织的使命或宗旨反映的是组织的灵魂之所在。惠普公司的创始人之一的David Packard在1960年给惠普员工所做的演讲中指出，企业的使命触及到的是一种除了赚钱之外的公司存在的更深层次的理由。他说“我想讨论一下公司为什么存在的根本原由。换句话说，我们在这里是为了什么？我想，很多人都以为，公司的存在仅仅是为了赚钱，这是错误的。尽管这确实是公司存在的一个重要结果，但我们要深入下去，去发现我们存在的真实理由。通过调查，我们最终

14、得出这样的结论：那就是，一群人联合起来，并以一种机构的形式存在，我们称之为公司，从而完成一些单独的个人完成不了的事情（为社会做出贡献）。这种说法虽然听起来陈腐过时，但它却是根本你可以环顾周围（整个经营世界），并发现人们好像都对赚钱感兴趣，而没有其他兴趣，但其深层的驱动力来自于要做一些事情的渴望：创造一种产品，提供一种服务。概括而言，是要做一些有价值的事情。”赚钱是企业生存的基本条件，利润之于企业犹如血液之于人生一样至关重要，但正如人生不是为了血液一样，企业存在的理由并不等于利润。组织的使命是其存在的规定，决定了它之所以是它而不是任何别的机构。一些公司的使命陈述示例： 利兹-卡尔顿酒店公司的“黄

15、金标准”The Ritz-Carlton Hotel Company “Gold Standards”服务三步骤 ：第1步：热情诚挚的问候。可能时，要称呼客人姓名。第2步：预知并服从于客人的需要。第3步：愉快的告别。热情地道声再见，可能时要称呼姓名。我们的格言“We Are Ladies and Gentlemen Serving Ladies and Gentlemen”“我们是服务于绅士、淑女之绅士、淑女。”利兹-卡尔顿信条利兹-卡尔顿酒店是以真诚关怀和客人舒适为最高使命之处。我们誓言将提供最好的个人化的服务和设施，我们的客人亦将尽享一个热情、惬意而又优雅的环境。利兹-卡尔顿酒店的体验将激

16、扬感觉，倾注幸福，满足客人未言的愿望和需要。 利兹-卡尔顿基本原则 我们的信条应为所有员工都领会和坚持，并以之激励自己。我们的格言是：“我们是服务于绅士、淑女之绅士、淑女”。我们实施团队合作和“横向服务”，以创造一个积极的工作环境。服务三步骤应为每一个雇员所执行。所有员工都应顺利取得培训证书以确保他们清楚怎样在自己的岗位上来落实利兹-卡尔顿标准。每个员工都应清楚战略计划中所确立的他们的工作领域的目标以及酒店的目标。所有员工都应了解他们的内、外部顾客（客人和员工）的需要，以使我们能够提供他们所期望的产品和服务。使用顾客偏好簿来记录特殊的需要。每个员工都应持续地去发现整个旅馆范围内的缺陷。任何员工

17、，一旦接收到顾客的抱怨，他都将“拥有”这个抱怨。人人都能保证即刻地抚慰客人。迅速反应马上纠正问题。在20分钟内打电话追踪，确认该问题已得到使顾客满意的解决。做你能够做的任何事情以避免失去一位客人。客人事件行动表是用来记录和沟通每一项令客人不满的事件。每一员工都有权解决问题并防止再次发生。 利兹-卡尔顿基本原则 无以复加的整洁是每个员工的责任。“微笑我们是在舞台上。”总是保持积极的眼光交流。对我们的客人使用适当的词语。（“早上好”、“没问题53”、“我很高兴”、“我的荣幸”）。成为你们酒店的大使，无论是在工作场所的内外。永远使用正面的语言，避免负面的评价。陪护客人，而不只是指导酒店另一区域的方向

18、。熟知酒店信息（业务时间，等等）以回答顾客询问。总是优先推荐店内的零售、就餐、饮料等设施，而不是外部的设施。使用适宜的电话礼仪。在三声铃响内带着微笑接听电话。必要时请求打电话者：“请稍等一下好吗。”不甄别电话。尽可能消除电话转接。制服应干净无瑕，穿适宜的安全的鞋子（干净、打过油的）。戴好你的正确的姓名牌。对你的个人形象要自豪自爱（遵循所有的修饰标准）。确保所有员工在紧急情况下清楚自己的作用，了解防火和人身安全规程。有危险、伤害或是你需要设备或协助时，立即知会你的上级。注意节约能源，对酒店财产和设备进行适当的保养和维修。保护利兹-卡尔顿酒店的财产是每一位员工的责任。 2.典型的企业理念 P&G使

19、命：生产和提供世界一流产品，美化消费者的生活。2.典型的愿景 VISION沃尔玛：2000年时成为价值1250亿美元的公司 （1990）福特：使汽车大众化（本世纪初）索尼：成为最知名的企业，改变日本产品在世界上的劣质形象（50年代初） “使汽车大众化”这一愿景的生动描述亨利福特“我要为大众生产一种汽车它的价格如此之低，不会有人因为薪水不高而无法拥有它，人们可以和家人一起在上帝赐予的广阔无垠的大自然里陶醉于快乐的时光中当我使之实现时，每个人都能买得起它，每个人都将拥有它。马会从我们的马路上消失，汽车理所当然地取代了它（我将会）给众多的人提供就业机会，而且报酬不薄。” 索尼对其愿景的描述：“我们所

20、生产的产品将分布于世界各地我们将成为第一家打入美国市场的日本公司，并直接销售我们的产品美国公司失败的技术创新项目如半导体收音机，我们将会取得成功50年后，我们的品牌在全世界各地都是知名的。我们崇尚创新和质量，我们可以和任何一家最具创新精神的公司相媲美日本制造将意味着精美细致，而不是粗制滥造。” Our Mission:Our Vision:Key Measures:2.典型的企业理念 P&G在P&G公司的许多现场可以看到这样的牌子：上下同欲者胜！第四部分：思维创新一、打开空间，创新思维（一）管理创新要打开空间企业发展重在创新管理创新重在决策决策决断重在选择选择重在打开空间如何把信送给加西亚拓展

21、选择的空间1、二八佳人的悲剧（语言空间和信息空间）2、霍布森选择（物理空间） （二）管理创新的五个转换由用小看大到用大看小由排斥差异到重视差异由单向思维到多向思维 由单脑思维到多脑思维由做事之人到用人之人（三）管理创新的角色转换 是教练员不是运动员 是用人之人不是做事之人 关注组织绩效而不是个人绩效 关注领导能力而不是业务能力 创造环境和条件而不是创造成绩（四）管理创新要重视差异排斥差异已落伍容忍差异当员工重视差异当经理制造差异当高管和谐管理与凝聚力（五）管理创新与和谐管理实干家 推进者外交家 智多星凝聚者 协调者监督者，完美主义者经理人的角色转换 （六）创新思维要左脑加右脑 左脑的语言优势，左脑的逻辑思维 左脑的理论思维，左脑是优势半脑 右脑的艺术优势，右脑的形象思维 右脑的直觉思维，斯佩里的实验（七）创新思维要内脑加外脑 斯隆送杜拉克三句话 杜拉克送斯隆一句话 外谋内断 外多内少 外先内后 外放内收（八）管理创新与新领导力洞察力 决断力 激发力 凝聚力 影响力 应变