情境领导讲师版(95张)课件

1、情 境 领 导天津顶益河南营业训练组课程目的1、管理者拥有管理技能，也未必能够调动所有人的积极性，这是为什么？2、管理者与领导者有什么不同？3、领导者能够被培养吗？学习一套领导统驭的共同语言董事长2011年3月29日理念宣导1.企业要持续发展，最重要的是人才，干部分决策层，经营层，管理层，要加大境内干部的培养，先给，后教，再要求。2.企业越来越大，主管的责任越来越重，主管作为种子要对下面的处科组级干部有要求，能够带动他们。3.在变化的市场中五年计划是合适的，未来五年要规划顶新大学，俩个大的群要分开独立，方便面事业群考虑往方便食品方向发展。4.干部要懂得感恩与孝顺父母，这是基本的要求。5.品格操

2、守很重要，万恶从赌起，赌博让品德恶化。6.品德教育，要从小抓起，未来的文化建立在品德与价值观之上。例如，不要酒驾，做好自我管理7.人都是教导与要求长大的，管理上要奖惩并用。8.对上级及领导要使用敬语9.关于个人与家庭抗风险能力，个人要居安思危，做风险管理，购买保险。10.老大要负起行业的责任，不断开发新品，带动行业发展。11.成功的主管，要让部属有敬与畏，品德与操守要成为部属的榜样，与部属要有一定距离感，有一定威严。主管要会做人做事与造人（改造，培育与教导部属），做人时要尽量站在对方的立场（但不表示同意对方的立场）思考。12.主管要学会运用组织进行管理，做好PDCA的循环。第一单元领导认知：新

3、时代的领导者新形势下的领导力需求忙乱烦累老板“在某个阶段,某一种管理方式是对的”新形势下的领导力需求任何一个公司都很难保持一成不变的动作,却期待结果有所变化;变化促进发展;领导需要通过确定远景目标和价值观念来启动变化;变化产生对新概念、新技能的需要；变化的过程中，领导需要时间反醒。管理与领导的区别管理注重效率注重系统、结构和流程接受现状运用制度依靠控制着眼于短期问如何与何时是复制运用职位权力力求正确做事注重方法领导要求效果注重创新强调发展强价值观和理念培养信任立足于长远问什么和为什么是原则展示人格魅力作正确的事重视方向管理领导领导的角色 指挥者 促进者 批评者 支持者 法官 合作伙伴 裁判 教

4、练领导的定义领导(Leadership): 领导是一个影响的过程,即与人们同心协力,共同实现其个人目标与组织目标的过程绩效领导与成功的领导最终取得结果工作完成达成目标 成效领导自始至终成功工作过程达到目标积极态度全心投入正面感受 绩效的领导成功的领导技术技能人际技能概念技能高 阶 管 理 层中 阶 管 理 层初 阶 管 理 层非 管 理 层看占比多少,来决定领导是哪个层级领导者的三项核心技能 一个人的成功，只有15%归结于他的专业知识，另外的85%要归结于他的表达思想，领导他人及唤起他人热情的能力 -戴尔。卡耐基第二单元诊断技术：员工的状态如何员工的类型公司的支柱没信心的好员工（老请示汇报）

5、不会干，会干，没信心，人际关系不确定新员工 热情洋溢，积极主动犯错误感觉被遗忘的老员工抱怨大王 包打听，抱怨不断不同员工，不同方式对待衡量员工状态的两把尺子员工状态： 在接受、负责并执行一项具体的工作或活动时所表现出的能力与意愿程度诊断员工状态的两把尺子： 能力、意愿工作能力与意愿分析曾经做过知识动机经验技能承诺信心能力意愿知道如何做想做正在执行目的目标职责工作明确职能曾经做过能做将会做员工状态的动态关系员工个人效能意愿X能力意愿吸引专注兴奋能力知识经验技巧第一阶段：职位、角色或职能第二阶段：工作、目标或目的第三阶段：活动、行动或环节 诊断员工状态的基础：细分工作四种员工状态员工状态1（R1）

6、：没能力、没意愿或不安 表现： 工作表现不够水准 工作拖延或完不成工作 对工作感到恐慌、有疑问 方向不清楚 方法不明确 逃避或推卸责任 防卫心强、好辩论、抱怨讨论： 想想你的部门中有R1员工吗？R1的员工有哪些需求？清晰的目标明确的标准执行的规范必要的示范可预见的结果员工状态2（R2）：没能力，有意愿或自信 表现： 表现出一定的能力 愿意接受工作 专注热情、积极响应 乐于接受建议 快速行动 渴望、兴奋、仔细倾听 对新工作没经验讨论： 想想你的部门中有R2员工吗？R2的员工有哪些需求？ R2员工失去工作热情的原因有哪些？讨论：R2员工需求有关任务及组织的相关资讯实务训练事情的优先顺序规范、权限及

7、责任经常的给予成果的回馈肯定他对任务或目标的热忱，加速灌输他有关工作的技巧理清目标制定优良工作的标准告诉他有关绩效表现的资讯如何收集 如何完成工作的默契讨论：R2员工变为R1的原因事情比预期中困难/期望太高别人没感动不能得到别人的协助而觉得没进步目标相互冲突，缺乏优先秩序学而后知不足工作无聊一开始就不想要这个工作员工状态3（R3）：有能力，没意愿或不安 表现： 第一次独立工作 怀疑自己的能力 专注可能发生的问题 以前表现过能力，现绩效下滑 犹豫、抵触、烦恼、困惑 感觉责任过重或工作量太大 寻求领导参与或支持讨论： 想想你的部门中有R3员工吗？R3员工有哪些需求？希望有一位平易近人的良师或教练有

8、机会表达他所关心的事支持与鼓励他去发展问题解决的技巧协助他客观的学习技巧并建立信心一旦有高能力与高绩效的表现时，给予赞美与肯定协助他排除障碍以达成目标员工状态（R4）：有能力、有意愿并自信 表现： 自觉独立完成工作 维持高水平表现 负责任且乐于工作 积极应对，以结果为导向 主动汇报工作进展 乐意分享工作经验 报喜不报忧讨论： 想想你的部门中有R4员工吗？R4员工有哪些需求？期望有变化与挑战期望有一位较象良师与同事的领导者，而不是老板得到他人的肯定与感谢有自主权及权威被信赖表现（能力）是否有没有R4：有能力、有意愿并自信R3：有能力，没意愿或不安有没有R2:没能力，有意愿或自信R1:没能力、没意

9、思或不安意愿意愿关于员工状态的提示“工作明确” 1、针对所展示出的技能（不是“应该能够”或“曾经 能够”）问题在于“他们是不是”而不在于”“他们 能不能” 2、对被领导者的“需要”而不是“想要”做出反应 3、不要把热情和能力相混淆 4、不要将缺乏信心，以为是缺乏动力 5、增加知识并不保证提升技能 6、R4并不意味着完美第三单元统驭技术：选择你的领导风格何为领导风格领导风格： 领导所使用的而为他人所感受的行为模式（领导风格是由下属来评判的）布莱克方格 每个格子代表的管理风格都可能是好的,也可能都有问题,关键看结果如何,看有效性两种领导行为 即领导者确定工作角色时所给予指导的程度。例如说明该做什么

10、、如何做、何时做、何地做、如何分工等 即领导者在进行双向（或多向）沟通时，所给予的倾听、引导和社交支持行为的多少工作行为（指示行为）：关系行为（支持行为）：两种领导行为的具体表现支持（关系）行为具体表现为：支持（关系）行为具体表现为：确立目标组织安排确定时间进度指导、控制支持沟通鼓励互动有效倾听，提供反馈，解释领导者的四项职责领导者的四项职责设定目标及行动方案提供回馈解决问题给予肯定观察监督追踪绩效辨识问题根源提出不同的解决方案逐项评估练习四种领导风格 支 持 行 为指示行为S4低:支持低:指示 低高高高:指示低:支持高:支持高:指示 高:支持低:指示 S1S2S3教导型指挥型授权型支持型案例

11、一 某快递公司，仓管员工经常抱怨业务员没有将货物的信息填写完整，以至于无法找到货物存放的位置，也无法查询货物的发送状态。最近一套新上的订单查询系统，只需输入订单号，就可以用来找到货物的所有信息。但老员工都不会用指挥型 支 持 行 为指示行为低高高高:指示低:支持S1S1低支持/高指示 告知工作目标及详细要求 直接指示具体工作内容 密切监督并承担、负责 说明职责、后果 单向沟通为主 指导为主，简单明确 维持情绪的平衡 由领导者决策指挥型案例二 强生以前一直在销售部任职，绩效佳，并有较高的电脑技术，最近调入市场部负责一份新产品目录的制作。但强生目前想把工作重点放在运用新的电脑技术改善公司网站的自我

12、介绍上教导型 支 持 行 为指示行为低高高高:支持高:指示 S2教导型S2高指示/高支持 告知工作目标及具体要求 解释决策并核对员工对政策的理解 通过劝服让员工接受 双向沟通，给员工澄清或陈述的机会， 领导者做决策 说明员工职责要求 通过问问题确认能力水平 肯定员工的小小进步案例三 克里娜在财务部工作表现优秀，一直坚持对一份重要报表作深入分析。从全局考虑，这份分析并不是眼前所必须的，况且，财务部现在人手紧张，部门主管要求克里娜停止这件分析工作，克里娜的工作激情受到打击，跟公司主管抱怨支持型 支 持 行 为指示行为低高高高:支持低:指示 S3支持型S3高支持/低指示 鼓励提供建议，激励员工承诺

13、积极倾听，双向沟通 领导者与员工共同参与决策 由员工自己做决定 支持冒风险，与员工共同承担责任 称赞工作表现 褒奖并建立信心案例四 罗达在公司工作9年，绩效优秀，受人尊重，升任部门主管有两年的时间了，并很有希望升为部门经理。最近公司新派来一位公司经理，罗达的任务是协助他做好部门的管理。一天，有个定好的计划被打乱了，经理要出差，交代罗达和相关部门沟通解决此事授权型 支 持 行 为指示行为S4低:支持低:指示 低高高授权型S4低支持/低指示 工作授权，鼓励自主 描述大环境 放心授权，给员工自由 全面放手，由员工做决定 员工主导的沟通为主 观察为主，监督较少，监测结果 保持可接触，提供必要支持 （授

14、权不是放权）放开双手睁开双眼教导型与指挥型有何不同？会出现更多的行为如支持、赞美、双向互动、 部属参与决策，以及共同解决问题等行为以解释替代规定以阐释替代告知以“为什么”替代“如何做”及“做什么”支持型与教导型究竟有何不同？部属就工作与任务的完成采取主导角色。因此，在部属的角色方面更具主动积极。领导者倾听，以确定部属是否明了该做哪些事。领导者倾听，以确定自已明了部属的方法为何，一旦有所需要，就可以提供必要的协助与资源。领导者多“问”少“说”。领导者更倾向于成为同事或同僚一以共同解决问题与共同制定决策。授权型与支持型有何不同？部属能自我决定方向与自己寻求支持领导者与部属之间的互动关系较少部属自行

15、设定目标、发展行动计划及完成任务，并就工作表现自我肯定领导者的关注重心放在未来，而不在于例行问题的解决四种领导风格的比较共同点：明确结果并确立目标观察及监督绩效提供反馈提供指示的程度提供支持的程度员工参与决策的程度不同点：案例1 虽然我同意做些家务很重要，但一向不太爱做家务。当我妈妈打扫我杂乱的房间时，我就溜了出去，我妈一直尝试与我坐下来，谈谈我该做什么及为什么要做家务。但那种方法始终不成功。将来如果我有这种孩子我应该：1、告诉她我的期望。房间何时该及应怎样打扫，确保任务的及时完 成，强调做好指定家务的奖励及不能做好指定家务有何不良后果。2、解释我想让房间打扫成什么样及打扫房间为什么重要。然后

16、，聆听 我的孩子在这件事上说什么，尝试让她参与讨论一个清洁的房间看 来是怎样的。以及她怎样轻易地保持清洁，让她知道我的标准。3、与孩子讨论她打扫房间的责任，看她是否有解决该问题的方法，试 着帮助孩子找出她不能承诺完成任务的原因，做个好的倾听者。4、告诉孩子我的期望是什么，并且跟进查看后果是否改变案例2 月初我接了一个新项目，八个星期来我至少跟领导联系三次，我感觉整个项目进度顺利，且跟领导联系，心里踏实。目前我的项目进展很不错，今天我又来找领导了，他说：1、虽然你有能力处理该项目，但我会经常确认，以了解你 做到怎么样。2、以我过去管理类似项目的经验，我应该再给你些意见， 特别指南，下午请来我办公

17、室。3、相信你有能力来处理该项目，不过说来听听也无妨，你 可以自己做决定。4、你今天对完成项目又有何感受？又有哪些特别想法，我 们一起讨论吧。案例3 你是一个18岁女孩,有娴熟驾驶技术,且经常有责任心,在过去你从来不迟回家,今天晚上你借家里的车，和朋友去电影院,却迟了45分钟才回来,你妈妈:1、告诉你回来晚了，重申家规，并且一周内不许用车2、告诉你她很担心，并要求，如果估计回来晚了，预先通 知她，这是很重要的。听你迟到的原因，但看你是否明 白她的期望。3、与你就今晚的电影进行聊天，探询将来如果估计要回来 晚，她能做些什么事4、让你知道，你终于回来了，她很高兴，解释因你迟回家 且未打电话，她担心

18、你出事，不把此事件当成大话题。案例4 我刚来上班，工作都不太了解，但我会尽力去完成指定的工作我来找领导问一些关于工作的建议，领导说：1、你把你的想法写个报告给我，去做就是啦2、我来告诉你怎么来完成工作，我也会注意你的建议和意 见，我也能解释某些工作的道理，着重在你怎样处理指 定的工作上。3、我会给你一些做什么和怎么做的特殊建议，到我办公室 来4、说说你的顾虑，我们共同讨论，并处理你的工作问题， 你是有才能的，这些努力是学习新工作在所难免的。第四单元领导艺术：成为情境领导者 情境领导就是将适宜的领导风格与员工状态相匹配。确定需要执行的工作，职责或活动评估该工作的员工状态针对员工状态的需要来选择恰

19、当的领导风格情境领导的模式情境领导的定义和模式情境领导的定义员工发展周期与情境领导(高） 支 持 行 为(低）指示行为 （高） 低命令、 低支持行为 高支持、 低命令行为 高命令、 低支持行为 高命令、 高支持行为S4S3S2S1指示教导支持授权R4 R3 R2 R1情境领导的三种能力诊断灵活沟通案 例 1 老李是你新任主管，原是经验丰富的高级工程师，由于工作表现出色，一个月前提升为维修部主管，本月有任务： 1、为下属员工做考核2、给员工做示范案 例 2 你是一名主管，上月调来员工小王 ，他在以前的工作中出色完成任务，因此，他才被安排来你的部门，来协助你达成集团的任务。 进入你的部门，小王热情

20、很高，你对他充满信心，把一项重任交给他，并且鼓励他完成，小王很高兴，此后，你忙于其他一些重要任务，另外，由于公司会议，你要出差一周，最近，你了解到，小王进展工作不理想，并且有些小问题，他也打电话给你，抱怨了一些部门问题，你想跟他好好谈谈。案 例 3 小马是某公司刚刚提升的副主任，他两年前毕业于MBA，小马聪明好学，对工作充满热情，善于与同事们沟通 但小马在公司有很多朋友，他经常在工作时接待朋友和给朋友打电话，影响了工作，你是其主管，你委婉的劝说他，但他依然如此，作为领导应该如何解决此问题领导有三种选择情境领导是适应人的领导，放在适当的位置当使用支持型和授权型指导方式时，实际上员工需要指示和监督

21、。 给予员工指示，多于员工所需匹配监督过多监督不足监督过多与监督不足无论监督过多或是监督不足都会影响员工成长。参与减少灰心不满被动依赖成功程度减少灰心不满被动极端无效率监督过多监督不足SR，失控讨论员工能力开发工作绩效目标明确能力意愿减少自己的意见冒可估算的风险人在逐渐成长关系行为是奖励随着人们成长，需求变化运用奖赏，处罚慎重尽早及时开发员工让员工成长和为组织贡献是领导者的责任案 例 你是一个团队领导，要组建团队实施一个项目，销售、后勤、人事岗位各招一人由于工作的特殊性，你在人才市场上只能招到三个犯有前科的人1、个人工作能力强，脾气火爆，过去与前领导冲撞，误伤 人命，被判五年2、能力一般，能说

22、会道，但做事拖延，常发牢骚，过去 因作风问题被双规3、能力相对较低，但个性随和，和同事相处不错，过去 因为质量事故，被原企业罚看大门 你是一个严谨认真、眼里揉不得沙子的人，可是你没有别的选择，你会怎么分配岗位？从西游记看团队管理第五单元权力基础：会用权威的领导者 领导者的七大影响力法定权力专家权关照权信息权个人权力关联权力奖赏权力强制权力职位权力法定权力关联权力奖赏权力强制权力职位权力由领导者在组织中的职责所决定的。有些行为如：制定标准、反馈信息、目标等是由于领导在组织中所处的位置。领导者与组织内外有影响力的人存在共识，彼此联系得到他们的支持。可以导制无绩效的被领导者顺从，因为被领导者相信不服

23、从领导会引来惩罚、谴责或安排自己不愿意做的工作领导者被看作是奖励的源泉以及组织中实施奖励的决定者，例：给予喜好的任务，提升绩效评估，表扬和当众的赏识专家权关照权信息权个人权力以价值驱动的一种客观权力基础，领导者被赋予值得尊重的高尚形象。基于被领导者在特定的目标，目的和活动方面对领导者的知识、技能和专业水平的认可。基于领导者所能获得的或拥有的有价值的信息，领导者运用这些信息来保持或提高他人的绩效水平职位权力与个人权力个人权力职位权力支持行为指示行为二者的调和七大影响力与领导风格的对应专家信息关照奖赏强制法定关联S4S3S2S1低支持低指示4有能力、有意愿并自信高支持低指示高支持高指示高指示低支持

24、321有能力、没意愿或不安没能力、有意愿或自信没能力、没意思或不安第六单元教练技术：造就精英下属什么是教导 教导是一个讨论的过程，该过程旨在发展个人，以使其在某一组织中发挥最大潜力，达到最高效率。 教导八步1、表示支持2、确立主题与需求3、建议影响4、制定计划5、取得承诺6、处理抗拒/借口7、澄清后果不用责备8、不要放弃建立工作关系和解决问题核心步骤，避免攻击性真诚帮助建立信心，尊重信任合作愿望鼓励持续进展的过程步骤1：表示支持用同理心进行沟通帮助员工发现问题员工的能力、任务工作中的问题新的目标不良绩效步骤2：确定主题与需求引发改变的动机，重新认识问题的严重性形成改变的动机反省和重新思考打破对

25、现状的满足建设性的压力（感觉到需求要改变）步骤3：建立影响“现在我们做什么”生成计划理性的（用脑）协同合作让计划自然浮现多种选择，有创意共同协商记录下来步骤4：制定计划取得同意并拥有责任感员工明确的态度具有责任感步骤5：取得承诺处理借口或抗拒是一个有价值的过程在讨论的过程中，借口和抗拒随时都可能发生集中于能解决的问题某些借口是潜在问题，利于改善计划有效处理后，承诺会提高步骤6：处理抗拒与借口让员工考虑到后果是经理人的有力武器针对计划集中在未来的成效尽量用积极主动地方式，少用消极被动的方式强调不合作的后果步骤7：呈请后果不用责备改变行为需要时间谈话中和谈话后跟进建立信心开门政策预演或回顾计划中重

26、要的部分承诺帮忙并兑现你的承诺步骤8：不要放弃 教导并不是每一次都有效 不必期望完美运用每个步骤 教导八步是一个模式，而不是自然教导过程的记录 教导是动态灵活的 教导是一个过程 放松保持一点幽默 不必精心准备解决办法，让计划浮现出来 积极正向 每天运用教导八步总结以上谢谢聆听！1、不是井里没有水，而是你挖的不够深。不是成功来得慢，而是你努力的不够多。2、孤单一人的时间使自己变得优秀，给来的人一个惊喜，也给自己一个好的交代。3、命运给你一个比别人低的起点是想告诉你，让你用你的一生去奋斗出一个绝地反击的故事，所以有什么理由不努力!4、心中没有过分的贪求，自然苦就少。口里不说多余的话，自然祸就少。腹

27、内的食物能减少，自然病就少。思绪中没有过分欲，自然忧就少。大悲是无泪的，同样大悟无言。缘来尽量要惜，缘尽就放。人生本来就空，对人家笑笑，对自己笑笑，笑着看天下，看日出日落，花谢花开，岂不自在，哪里来的尘埃!5、心情就像衣服，脏了就拿去洗洗，晒晒，阳光自然就会蔓延开来。阳光那么好，何必自寻烦恼，过好每一个当下，一万个美丽的未来抵不过一个温暖的现在。6、无论你正遭遇着什么，你都要从落魄中站起来重振旗鼓，要继续保持热忱，要继续保持微笑，就像从未受伤过一样。7、生命的美丽，永远展现在她的进取之中;就像大树的美丽，是展现在它负势向上高耸入云的蓬勃生机中;像雄鹰的美丽，是展现在它搏风击雨如苍天之魂的翱翔中

28、;像江河的美丽，是展现在它波涛汹涌一泻千里的奔流中。8、有些事，不可避免地发生，阴晴圆缺皆有规律，我们只能坦然地接受;有些事，只要你愿意努力，矢志不渝地付出，就能慢慢改变它的轨迹。9、与其埋怨世界，不如改变自己。管好自己的心，做好自己的事，比什么都强。人生无完美，曲折亦风景。别把失去看得过重，放弃是另一种拥有;不要经常艳羡他人，人做到了，心悟到了，相信属于你的风景就在下一个拐弯处。10、有些事想开了，你就会明白，在世上，你就是你，你痛痛你自己，你累累你自己，就算有人同情你，那又怎样，最后收拾残局的还是要靠你自己。11、人生的某些障碍，你是逃不掉的。与其费尽周折绕过去，不如勇敢地攀登，或许这会铸

29、就你人生的高点。12、有些压力总是得自己扛过去，说出来就成了充满负能量的抱怨。寻求安慰也无济于事，还徒增了别人的烦恼。13、认识到我们的所见所闻都是假象，认识到此生都是虚幻，我们才能真正认识到佛法的真相。钱多了会压死你，你承受得了吗?带，带不走，放，放不下。时时刻刻发悲心，饶益众生为他人。14、梦想总是跑在我的前面。努力追寻它们，为了那一瞬间的同步，这就是动人的生命奇迹。15、懒惰不会让你一下子跌倒，但会在不知不觉中减少你的收获;勤奋也不会让你一夜成功，但会在不知不觉中积累你的成果。人生需要挑战，更需要坚持和勤奋!16、人生在世：可以缺钱，但不能缺德;可以失言，但不能失信;可以倒下，但不能跪下

30、;可以求名，但不能盗名;可以低落，但不能堕落;可以放松，但不能放纵;可以虚荣，但不能虚伪;可以平凡，但不能平庸;可以浪漫，但不能浪荡;可以生气，但不能生事。17、人生没有笔直路，当你感到迷茫、失落时，找几部这种充满正能量的电影，坐下来静静欣赏，去发现生命中真正重要的东西。18、在人生的舞台上，当有人愿意在台下陪你度过无数个没有未来的夜时，你就更想展现精彩绝伦的自己。但愿每个被努力支撑的灵魂能吸引更多的人同行。1、想要体面生活，又觉得打拼辛苦；想要健康身体，又无法坚持运动。人最失败的，莫过于对自己不负责任，连答应自己的事都办不到，又何必抱怨这个世界都和你作对？人生的道理很简单，你想要什么，就去付

31、出足够的努力。2、时间是最公平的，活一天就拥有24小时，差别只是珍惜。你若不相信努力和时光，时光一定第一个辜负你。有梦想就立刻行动，因为现在过的每一天，都是余生中最年轻的一天。3、无论正在经历什么，都请不要轻言放弃，因为从来没有一种坚持会被辜负。谁的人生不是荆棘前行，生活从来不会一蹴而就，也不会永远安稳，只要努力，就能做独一无二平凡可贵的自己。4、努力本就是年轻人应有的状态，是件充实且美好的事，可一旦有了表演的成分，就会显得廉价，努力，不该是为了朋友圈多获得几个赞，不该是每次长篇赘述后的自我感动，它是一件平凡而自然而然的事，最佳的努力不过是：但行好事，莫问前程。愿努力，成就更好的你！5、付出努力却没能实现的梦想，爱了很久却没能在一起的人，活得用力却平淡寂寞的青春，遗憾是每一次小的挫折，它磨去最初柔软的心智、让我们懂得累积时间的力量；那些孤独沉寂的时光，让我们学会守候内心的平和与坚定。那些脆弱的不完美，都会在努力和坚持下，改变模样。6、人生中总会有一段艰难的路，需要自己独自走完，没人帮助，没人陪伴，不必畏惧，昂头走过去就是了，经历所有的挫折与磨难，你会发现，自己远比想象中要强大得多。多走弯路，才会找到捷径，经历也