国际经济合作第三章跨国公司课件

1、第三章 跨国公司Transnational Corporation国际经济合作第三章 跨国公司第一节 跨国公司的产生与发展第二节 跨国公司的组织形式第三节 服务业跨国公司第四节 跨国公司与国际技术转让第二节 跨国公司的组织形式 （一）法律组织形式：即法律结构，主要涉及母公司与国外各分支机构的法律和所有权关系、分支机构在国外的法律地位、财务税收的管理等方面。 （二）管理（行政）组织形式：即组织结构、行政结构，主要职能是如何提高企业的经营管理效率，优化企业资源的配置，以求取得最佳的经济效益。一、法律组织形式跨国公司的法律组织形式有母公司、子公司、分公司以及联络办事处。 1、母公司（Parent C

2、ompany)又称总公司，通常是指掌握其他公司的股份，从而实际上控制其他公司业务活动并且使他们成为自己的附属公司的公司。母公司通过制定大的方针、政策、战略对其世界各地的分支结构进行管理。2、分公司（Branch)是母公司的一个分支机构或附属机构，在法律上和经济上没有独立性，不是法人。分公司没有自己独立的公司名称和章程，没有自己独立的财产权，国外分公司实际只是受母公司委托在东道国从事业务活动的非独立经济实体，它的资产和负债列入母公司的资产负债表，因而与母公司有连带责任。3、子公司（subsidiary）是指在母国以外的国家政府登记注册的企业法人。它在法律形式上与母公司独立，但其所有权部分或全部属

3、于母公司，生产经营活动间接受控于母公司。作为独立的经济实体，国外子公司一般拥有自己独立的名称、章程、资产等，并且独立核算，自负盈亏。母公司没有义务为其子公司的亏损承担责任。分公司与子公司的区别有无法人资格有无独立的公司名称和章程资产归属业务活动分公司无无属于母公司，不能独立核算自负盈亏接受母公司的委托开展业务子公司有有属于子公司，能独立核算自负盈亏以自己的名义开展业务分公司的利弊设立手续简便可享受税收优惠便于管理管制较少对母公司的不利对分公司的不利对母国的不利不利之处有利之处设立分公司的有利之处1、设立手续比较简单。只需交纳少量的登记费就可取得所在国的营业执照。2、可享受税收优惠。由于分公司不

4、是一个独立的法人，与母公司属于一个实体，所以分公司在国外的纳税要少于子公司。3、便于管理。母公司通过控制分公司的管理人员而全面直接地领导和控制分公司的经营活动。4、在某些方面受到东道国管制较少。东道国在对分公司在该国之外的财产没有法律上的管辖权，因此，分公司在东道国之外转移财产比较方便。设立分公司的不利之处1、对母公司的不利影响。分公司在登记时必须披露母公司的全部业务活动和财务状况，给母公司的业务保密带来损害。而且，母公司要对分公司债务承担无限责任。2、对分公司的不利影响。分公司在业务上总受到母公司的支配，难以发挥创造性。分公司在东道国被当做“外国公司”看待，没有东道国股东，因此在当地开展业务

5、有一定的困难。3、对母国的不利影响。设立国外分公司常会引起母国税收的减少，所以母国对分公司的法律保护也比较少。子公司的利弊有利于开展业务融资便利有利于进行创造性管理有利于收回投资有利于进行国际避税手续比较复杂行政管理费用较高经营管理困难不利之处有利之处设立子公司的有利之处：1、有利于开展业务。由于子公司在东道国是以一个“本国”公司的身份开展业务，所以受到的限制比较少，比分公司更能开拓业务。2、融资比较便利。子公司可以独立在东道国银行贷款，可以在当地证券市场上融资，其偿债责任只限于子公司的资产。3、有利于进行创造性的经营管理。由于有较大的自主权，子公司在经营管理上可以发挥其创造性。4、有利于回收

6、投资。5、有利于进行国际避税。如果在国际避税地设立避税地子公司则有利于母公司开展避税活动。设立子公司的不利之处1、手续比较复杂。因为子公司是一个独立法人，所以设立手续比较复杂，费用较高。2、行政管理费用较高。在国外设立子公司必须建立起东道国公司法所规定的行政管理机构，还必须对东道国大量的法律法规进行研究，这增加了子公司的行政管理费用。3、经营管理方面存在一定的困难。子公司需要公开自己的财务状况，这必然会增加子公司的竞争压力。联络办事处（Liaison Office）：母公司在海外建立企业的初级形式，是为进一步打开海外市场而设立的一个非法律实体性的机构，它不构成企业。避税港公司避税港公司，也称作

7、“纸上公司”，“皮包公司”，是指跨国公司为了获得转移定价、优惠税率等利益，名义上将货物或劳务的法律所有权归于设在避税港的公司。跨国公司设在避税港的公司一般不从事实质性的生产经营活动，只是根据财务管理需要将利润从高税率国家转移到避税地，获得财务上的利益。世界避税地大体分布巴哈马群岛百慕大群岛瑞士巴巴多斯巴拿马荷属安得列斯群岛列支敦士登利比里亚开曼群岛直布罗陀香港卢森堡AC百慕大美国BT所得税:(2000-800)30%=360与B公司交易获得2000$销售收入，成本800$360 $0 $转帐案例分析案例分析对所得税和财产税完全不征税 对个人所得征收较低的税收 对财产和所得征收较低的税收 仅对国

8、（区）内来源所得征税 国（区）外所得税率低于国（区）内所得税率 巴哈马百慕大土克斯及开卡斯群岛瑙鲁瓦努阿图哥斯达黎加巴巴多斯 格林纳达 避税地避税政策安提瓜 瑞士 奥地利 澳门 加曼群岛 圣文森群岛 英属维尔京群岛 直布罗陀 中国香港 马恩岛 利比里亚 巴拿马圣基茨新加坡荷兰列支敦士登塞浦路斯蒙特色拉特岛 荷属安替列斯海峡群岛科克群岛百里斯爱尔兰 二、管理组织形式 1. 国际业务部（International Division） 2. 全球性职能结构（Global Functional Structure） 3. 全球性产品结构（Global Product Structure） 4. 全球性

9、地区结构（Global Regional Structure） 5. 全球性混合结构（ Global Mixed Structure ） 6. 矩阵式组织结构（Matrix Structure） 全球性组织结构：从公司的整体利益出发，从全球角度将国内业务与国际业务统一起来，从而加强总部的集中决策作用。国际业务部组织结构： 公司总部总部职能机 构国际业务部国内业务部N国内业务部A欧洲区各子公司国内业务部B分部职能机 构亚洲区各子公司国际业务部结构的适用范围已进行对外直接投资和国际生产，但经营的多样化程度低国外销售占总销售的比例较小的跨国公司全球性产品结构：A 国子公司B 国 子公司C 国子公司总

10、经理母公司职能部门地区协调组A 类产品副总经理C 类产品副总经理B 类产品副总经理跨国公司以产品为单位建立管理机构，全权负责其产品的全球性计划、生产和销售等产品分部组织形式的特点特点：优：对产品的制造、营销和技术转让等活动取得最有效的控制，实现盈利最大化有助于跨国公司在国内外进行标准化生产和销售缺：各产品部自成体系，不利于集中统一管理；在一个特定国家建立多个机构，导致资源浪费主要适用：产品和劳务多样化程度高，国外市场的差异性显著的行业和公司全球地区结构子公司A子公司B子公司C总经 理母公司职能部门产 品经 理北美洲副总经理欧洲副总经理拉丁美洲副总经理跨国公司以地区为单位，设立地区分部从事经营，

11、每个地区都对公司总裁负责（可口可乐）地区分部组织形式的特点特点：优：易于各分部针对不同市场要求，发挥各地分支机构的积极性，创造性。缺:容易形成“区位主义”观念，可能忽视各地区之间在生产、销售以及资金融通上的一体化限制产品或劳务的多样化发展全球性职能组织结构全球研究开发机构全球财务机构全球产品制造厂全球销售机构财务副总经理生产副总经理销售副总经理研究与开发副总经理总经理职能分部组织形式的特点特点：各种职能决策的相互依存程度比较高集权于公司总部的程度比较高全球混合式结构国内 A产品甲国A产品乙国A产品总经 理欧洲部产品B和C全球产品部A欧洲以外产品B和C子公司1子公司2全球矩阵结构亚洲经理欧洲经理

12、美洲经理C产品经理B产品经理A产品经理地区副总经理产 品副总经理总经理母公司职能部门将职能主线和产品/地区主线结合起来，纵横交错，构成矩阵形。ABB公司瑞（典）X全球矩阵组织形式的特点特点：通过多重组织保证对公司运营的多维管理和协调放弃了统一控制原则，多重控制所需的信息费用和协调成本高适用范围：产品、或劳务多样化程度和地区分散化程度都很高各方面的情报和知识要为世界范围的营销目标服务全球娱乐业巨头迪斯尼公司组织结构图 案例：联合利华的组织变革联合利华集团是由荷兰Margrine Unie人造奶油公司和英国Lever Brothers香皂公司于 1929年合并而成。总部设于荷兰鹿特丹和英国伦敦，分

13、别负责食品及洗剂用品事业的经营。在全球75个国家设有庞大事业网络，拥有500家子公司，员工总数近30万人，是全球第二大消费用品制造商, 年营业额超过美金400亿元,是全世界获利最佳的公司之一。联合利华在各国每个主要的市场的子公司负责生产、营销、销售和分销该市场的产品。20世纪80年代，公司在欧洲有17个子公司，各自强调不同的民族市场。每个子公司都是一个利润中心并分别对各自的绩效负责。这种组织结构使当地的经理人员能在产品提供和营销策略上迎合当地的兴趣和偏好。为了推动本土化，联合利华招聘本土的管理者来经营当地的组织。90年代，这种分权结构（地区组织结构）受到了挑战。联合利华的竞争对手，包括瑞士的雀

14、巢和美国的宝洁公司，建立全球产品组织结构。例如建立全球品牌，通过把制造工业集中于精心选择的几个区位来降低成本构成和同步在几个国家的市场推出产品等比联合利华更为成功。联合利华的分权结构意味着许多重复，特别是在制造上缺少规模经济以及成本构成较高。联合利华在向市场引入新产品的速度上也落后竞争对手。如在欧洲，当雀巢和宝洁推出泛欧产品时，联合利华足足花了4-5年时间才说服其17家欧洲分部正式通过一种新产品。 90年代中期，联合利华开始变革。1996年，引入一种基于地区业务集团的新的组织结构。在每个地区业务集团中有许多分部，各自集中于特定的某类产品。如欧洲利华的成立是为了合并公司的各洗涤剂生产厂。17家欧

15、洲公司现在直接向欧洲利华报告。欧洲利华将欧洲洗涤剂生产集中在几个关键的地区以降低成本和加速新产品的引入。该举措背后协议：17个子公司放弃以往市场的自治权，以换得有助于发展和实施统一的泛欧战略的机会。欧洲的制皂厂由10家精简为2家，而一些新产品只有一个生产，产品的大小和包装协调一致以削减成本，统一的广告宣传。联合利华此运营上每年节约4亿美元。第三节 服务业跨国公司股权投资非股权投资一、服务业跨国公司的组织形式最广泛全球著名的服务业跨国公司摩根士丹利麦肯锡沃尔玛麦当劳时代华纳普华永道(PWC)、德勤(DTT)、毕马威(KPMG)、安永(EY) 1.非股权安排 在不涉及股权或企业产权的条件下，通过契

16、约转让一项或几项无形资产而进入目标市场。包括特许经营，管理合同，许可证协议，战略合伙等。特许经营特许经营是指特许人将自己拥有的商标（包括服务商标）、商号、产品、专利和专有技术、经营模式等以合同的形式授予受许人使用，受许人按合同规定，在特许人统一的业务模式下从事经营活动，并向特许人支付相应的费用。 美国一半左右的零售收入来自特许经营的贡献，新加坡把特许经营定为国策，沃尔玛与麦当劳等国外特许经营巨头在世界各地不断创造着经济奇迹。 中国国内的网络产业：多数快递企业，因为对网点有特殊的要求，多采取“特许经营”的扩张模式分店的建立：每一分店，麦当劳总店都要派员负责选址、设备安装及内外装潢。特许费：付首期

17、特许费2.25万美元，然后每年交一笔特许权使用费（销售额3%）和房产租金（销售额8.5%）。公司对受许的责任：培训、广告等货物分销：不直接提供餐具和食品原料，而是先与供货商签订合同，由其向各店直接送货。麦当劳的特许制度2.股权投资包括新设和并购两种，指服务业跨国公司通过全部或部分参股在目标国开展经营活动。典型案例迪斯尼的东京模式和巴黎模式1984年迪斯尼在加州和佛罗里达州成功开设迪斯尼乐园基础上，首次在海外开设分支机构东京迪斯尼乐园。因海外投资经验少，风险大，采取的是转让技术方式，收取技术转让费和管理费。东京迪斯尼取得了意想不到的成功。但这种方式获利较小。东京迪斯尼的成功增加了其跨国经营的信心

18、，继续向海外扩张，1992年开设了巴黎迪斯尼。这次采取的是股份合资形式，占有49%的股权。但并不成功，第一年亏损就达9亿美元。案例分析：1984年正是日本高速增长时期，娱乐消费增长较快；而欧洲人的休闲方式趋于稳定，在游乐方面的需求并不高。如果采用技术转让方式，或许损失会小些。二、服务业跨国公司的发展特点1 、主导战略由追随型转变为主动型（原来只提供追加服务）90年代以来各国放松了对电信、金融等部门的管制，为服务业跨国公司的海外扩张提供了契机。服务业跨国公司纷纷拓展业务。会计事务所除了审计业务外，还从事市场调研、管理咨询等业务。2 、实力不断提升年份19951996199719981999服务业

19、跨国公司占500强的比重57.658.458.660.461.2500强中营业收益率最高的行业3、 服务业跨国公司并购活动频繁年份199119921993199419951996199719981999服务业比重41.444.745.839.546.156.558.651.555.8跨国并购交易额部门比重产业部门交易额（10亿）购并数量采掘和原油农矿业农矿业76.2100汽车及零部件制造制造业50.9147银行和金融机构服务业50.9326邮政和电信服务业50.4235造纸,印刷及出版服务业41.0235电力,燃气及其他能源制造业40.3118商业服务服务业38.2888保险(社会险除外)服务

20、业37.9129化学和制药制造业26.2364零售服务业18.01551998年跨国并购最大的10个产业4、服务业跨国公司FDI活动带动技术扩散一是向东道国输出当地缺乏的服务，其次服务技术也向这些地区扩散，包括服务的硬件与设备、服务管理方式、服务营销方式等。甚至一些服务礼节对东道国也产生了极大的影响。不同国家在服务业上有不同优势美国FDI60%流向服务业。会计、广告、零售、快餐、连锁商店、法律服务、金融等领域都有大量的对外直接投资。日本的银行业和贸易发达。欧洲国家的优势在银行、保险、出版和航空等。第四节 跨国公司与国际技术转让在世界科技开发和技术贸易领域，跨国公司，特别是来自美国、日本、德国、

21、英国等发达国家的跨国公司，发挥着举足轻重的作用。目前，跨国公司掌握了世界上80左右的专利权，基本上垄断了国际技术贸易；在发达国家，大约有90的生产技术和75的技术贸易被这些国家最大的500家跨国公司所控制。许多专家学者认为：跨国公司是当代新技术的主要源泉，技术贸易的主要组织者和推动者。 一、跨国公司参与技术转让的原因国际技术转让是跨国公司实施全球化战略的重要手段技术的生命周期不断缩短，技术更新加快扩大商贸机会，抢先占领东道国市场-“技术换市场”利用东道国资源增强竞争力，实现对技术的控制实现产品当地化： 麦当劳在新德里的店铺里销售的巨无霸汉堡是羊肉的。 *因为印度教以牛为神，根本不吃牛肉。*尽快

22、回收技术开发中的投资，并以技术换市场，是跨国公司进行国际技术转让的主要目的。二、跨国公司的技术转让策略和技术保护形式（一）技术转让策略1. 转让时机策略2. 国家类型策略3. 转让方式策略（1）跨国公司对发达国家主要采取互换许可策略，转让先进技术。通过交叉许可策略，以先进技术换先进技术，以继续保持其技术领先地位。（2）对于发展中国家，跨国公司则着重转让其成熟的技术，甚至是过剩技术，通过许可证贸易形式转让。4. 股权差别策略5. 以技术换市场策略技术生命周期创新期：NO发展期： NO优势有利地位技术成熟期：yes衰退期：千方百计地输出（二）技术保护形式专利：发明20、实用新型10、外观设计10企

23、业内部保护申请商标：为保护商标所有者的正当权益，许多国家通过专门立法，授予商标所有者一种商标专用权（也称为商标权）。永久性可口可乐采取哪种方式？三、跨国公司FDI是技术转让的重要方式（一）对独资或控股子公司的内部技术转让（二）对非控股合资企业的技术入股和技术转让（三）在东道国进行的R&D投资（四）对海外企业的人力资源投资（五）非股权安排（投资）等其他形式案例：惠普公司国际化经营中的技术转让美国惠普（Hewlett-Packard Co.Ltd. 简称HP公司）由David Hewlett和Bill Packard于1939年在美国加州硅谷创立。近年来，HP在财富杂志评选的世界500强中，排名不

24、断上升，2009年位于第32位，2012年第31位。惠普在新加坡（自1970s）的海外投资，是跨国公司向海外子公司进行技术转让最成功的典范。新加坡子公司开发出具有本土特色的技术（针对日文的软件、发明了便携式打印机）回流母公司，形成新的销售热潮。四、通过FDI转让技术的特点成本最低、效率最高核心技术能提高竞争力转让的技术实用，符合当地消费者需要内部无偿转让，支持子公司发展以技术换市场案例分析：子公司应不应该替公司还债？背景条件：在马来西亚注册登记成立的某有限公司在2000年1月依照中华人民共和国公司法在上海设立了一个商务办事处，指定中国公民王某为该商务办事处的代表人，拨付人民币100万元，作其从

25、事经营活动的资金，其在中国登记的名称为“马来西亚某有限公司上海办事处A”。因该公司的大部分业务在北京，于是决定在北京设立一独资公司，2001年5月，经审批机关批准后向工商行政管理机关申请设立登记并领取了营业执照。该外商独资B公司的注册资本是300万元人民币。 案件经过： 2002年8月，该公司打算在中国购买一批保健用品，并决定将业务交给A上海办事处和B有限公司处理。于是两者先后分别与上海市某保健品进出口公司签订了体育保健品买卖合同。B公司收到保健品公司的供货后，便按约支付了全部货款；而上海办事处却因资金周围困难，在约定的期限内只给付了1/3的货款，尚有90万元货款没能清偿。后来保健品公司多次索

26、款未果。 2002年12月保健品公司以A上海办事处和B有限公司为被告向法院起诉，要求上海办事处清偿债务90万元，并要求B有限公司承担连带责任。理由是：上海办事处和B有限公司皆为该公司的分支机构，根据中国公司法规定：外国公司对其分支机构在中国境内进行经营活动承担民事责任，当上海办事处的财产不足以偿还债务时，作为该公司的分支机构B有限公司有义务代其偿还。 结论：A上海办事处是该公司在中国境内依法设立的外国公司的分支机构，它是该公司的组成部分，不具备法人资格，更不是中国法人。因此，上海办事处业务活动所产生的民事法律后果，由其所属的外国公司承担。 B有限公司是外国投资者经中国政府批准，在中国境内依据中

27、国法律投资设立的公司，即盛荣有限公司是外商独资企业，属于中国公司，具有中国法人资格，依法独立承担民事责任。尽管B有限公司与主公司归属一个股东，但它们的法律地位不同。保健品公司认为上海办事处和B有限公司皆为主公司的分支机构，并据此要求B有限公司代上海办事处偿还债务，这是没有法律根据的。若要B有限公司代上海办事处偿还债务，实质上是以盛荣有限公司的资本为股东清偿债务，这是一种抽回出资的行为，有违我国公司法和外资企业法实施细则的规定。ps: 跨国公司用人策略1、用人标准：视人才为第一要素美国知名学者托马斯彼得斯认为，企业或事业唯一真正的资源是人，管理就是充分开发人力资源以作好工作。诚信品质这是名企用人的一个基本点和出发点，也是首要原则。名企在聘员工时，“诚信”是最被看中的东西，如果应聘者品行不符合公司要求，就算专业水平再高，工作能力再强，企业也不会录用。著名的宜家公司特别不能容忍欺骗，他们如果发现员工有存心欺骗公司的行为，就毫不留情地将其扫地出门，并且不会再给他们第二次机会。 团队精神