国际市场营销管理课件

1、第11章 国际市场营销管理学习目标1. 了解国际营销组织的含义，理解国际营销组织的要点，掌握常见的国际营销组织基本结构形式和决策要点。2. 理解计划的含义，掌握营销计划制定与实施的要点，能运用所学知识分析企业的营销计划。3. 理解营销控制的方法，掌握营销控制的程序和要点，具备基本的营销控制能力。关于营销管理管理的概念在既定内部条件和外部环境中，通过计划、组织、领导、控制等手段对企业资源进行配置，以期高效地实现组织目标的过程或活动。法国管理学大师法约尔最初提出了管理的五大基本职能，即，计划、组织、指挥、协调和控制。营销管理的定义目前通行的看法是，营销管理的实质是需求管理，即从满足客户需求的角度来

2、定义营销管理。显然，现代企业的存在都是以需求为中心的，绝大部分企业都是为了卖产品或服务而存在，可以说任何企业管理的终极目标都是满足客户需求。营销管理主要是指企业对营销事务或活动的计划、组织、领导和控制等工作。组织和组织结构（1）组织的概念组织有两种含义一种是动词，作为动词的组织就是指有目的、系统地将组织对象集合起来，如组织学生；另一种是名词，按照一定的宗旨和原则，为实现一定目的而建立起来的集体，如企业、军队、各级政府部门、政治团体等等，这些都是组织。组织的是为一定的目的而存在的，组织中的人、财、物要按一定的原则和方法有机地结合起来，这种结合关系到组织目标能否实现，以及组织目标如何实现。企业是作

3、为营利性的机构，有不同的组织形式，组织中的人员按照一定的方式进行分工与合作，共同为实现企业的经营目的而有序地行动。（2）国际市场营销组织概念为实现营销目标，通过一定的方法对其工作人员进行配置，以确保国际市场营销的各项活动顺利展开。狭义而言，由企业营销部门的专职营销人员根据一定规则构成的组织。广义而言，国由所有参与国际营销活动的人员所构成的组织。参与国际市场营销的人员根据一定的规则组织起来，为了实现营销目标、实施营销计划而分工协作。（3）组织结构。组织结构是指企业进行分工、分组和协调的机制或方法。组织结构是表现组织各部分分工、联系、协调、责权利的分配和活动过程的一种模式，是整个管理系统的“框架”

4、。3. 国际市场营销组织机构设计的原则（1）精简高效原则。适当的组织结构有利于消除人浮于事、机构臃肿、部门间不协调等问题。营销组织工作人员必须精干练达，在能够充分保证完成营销任务的情况下，尽可能地精简人员，以降低成本和提高经济效益。提高效率要解决两问题，一是有效分工协作机制地建立；二是要因事设职、因职设人，为每个职位配置最佳的人员。（2）分工协作原则。在分工时，要求设计好协作机制，保证上下级间、不同部门间和员工间的有效协作。（3）统一指挥的原则。3. 国际市场营销组织机构设计的原则（4）集权与分权适度的原则。集权是指决策权在组织系统中较高层次的一定程度的集中；与此相对应，分权是指决策权在组织系

5、统中较低管理层次的程度上分散。举个例子，如果一个分公司财务支出都要由总公司决定，则集权度高；相反，如果子公司大部分的财务支出都可以自主决定，则分权度高。过度的集权和分权都不好。（5）责权利相统一原则。要求责任、权力、利益相统一。要做到有责有权，不能有权无责或有责无权。（6）调整适应原则。4. 影响国际市场营销组织结构设计的因素（1）企业高层经营思想或理念。企业高层管理者的集权或分权倾向对企业的组织结构有实质性的影响。如，有的企业高层倾向于集权式的管理，企业往往优先选择有利于集权式管理的组织结构。管理导向的差异也会影响企业组织结构的选择。当管理者持有多元中心导向时，企业倾向于选择分散式管理的组织

6、结构。（2）企业自身状况。企业国际化层次、产品和市场多样化的程度、营管理能力等直接制约企业对国际营销组织结构的选择。如，在出口阶段，企业的收入一般以国内市场为主，企业可通过设立出口部门来管理出口业务，出口部门可以作为营销部的下属科室，或成为与营销部独立的一级职能部门。又如，企业目标市场的地理区域分布广泛，消费者的价值观、文化、需求特性差异很大，企业应以区域为基础的来规划营销组织结构。4. 影响国际市场营销组织结构设计的因素再如，国际化经营能力低，就应选择对国际经营管理能力要求不高的组织结构形式，如出口部组织形式。积累了国际经营管理经验后，再进一步选择对国际经营管理能力要求高的组织结构形式，如海

7、外投资。（3）企业的外部环境。主要包括竞争环境、社会文化、法律、目标市场国的管理政策和地区经济集团建设状况等。例如，各个目标市场国的消费需求高度相似，则可以在各个国家运用相同的营销组织结构形式，或者将地地理区域接近的国家作为一个整体，采用区域型的组织结构；再如：有些地区被管理者的素质高、独立性强，则可以使用分权程度较高的模式，以发挥被管理者的能力。而有些地区的被管理者喜欢集权度较高的组织形式，权力下放反而会导致被管理者无所适从。地理、交通等也是影响组织结构设计的因素之一。国际市场营销组织结构的历史演变国际化程度越高的企业，国际市场营销部门的在整个企业组织中的层级也越高。（1）没有明确国际市场营

8、销组织部门 企业刚开始参与国际市场营销时，还没有设立专门的出口业务部门。有些企业通过代理或国际贸易公司出口。有些企业通过代理或国际贸易公司出口，企业内部可能也没有设立专门的出口营销部门。 （2）出口部 低级的出口部隶属于企业营销部门，即属于企业一级职能部门的下属部门。高级形式的出口部则是成为了与企业财务、人事同一层次的一级职能部门。（3）国外子公司 国外子公司主要承担国际企业的国外销售和生产工作。当企业直接在国外生产和销售时，企业就应在国外设立子公司或代表处。国际市场营销组织结构的历史演变（4）国际部 企业的国外业务发展到一定的阶段，海外子公司的协调和指挥难度增加，单凭公司总经理一个人负责国际

9、业务已难以适应，这时，需要成立一个国际部来管理和协调国际化生产和销售业务。一般来说，在国际部能有效地管理国外销售和生产业务时，公司总部的职能部门较少参与国外子公司的营销管理；反之，公司总部往往向国外子公司提供市场调研、广告宣传等服务。（5）全球性营销组织结构 国际营销企业将国内和国外业务融为一体，企业经营强调的全球利益最大化，总部在全球范围内统一领导和协调生产与销售，统筹企业的各种资源，如生产、研发、人力资源等。国际市场营销组织结构形式（1）地域型组织结构。地域型营销组织结构是指国际市场营销企业根据地理区域来设计国际市场营销组织结构。如，某跨国公司根据地区划分为：北美区域、南美区域、亚洲区域等

10、。应用：如果同一地区内相似程度较高，或同一区域内的经济整合程度高，则按照区域划分有利于整合区域内的资源，实现管理和销售的规模经济。欧盟经济整合程度高，欧盟内部的人员、资金等生产要素可以自由流动，将欧盟作为一个整体部门是有利的。如果同一地域内的差异大，则不宜单纯地按地域划分营销组织。例如，有的企业产品包括航天零、洗衣机、化工产品、机电设备等，这些产品生产技术相差大，对销售服务的要求也相差很大，不宜单纯地按地域划分营销组织。国际市场营销组织结构形式（2）产品型组织结构。产品型组织结构是指国际市场营销企业以产品为基础划分组织。产品部门负责全球的市场营销活动，如化工产品部门负责全球范围内的化工产品销售

11、。组织形式适合于产品大类的多的企业。各类产品的差异性越大，就越有可能以产品为基础设置部门。 （3）职能型组织结构。企业根据其主要管理职能而设立部门的组织结构。如设置研究、生产、营销、财务、计划、人事等职能部门。各职能部门均负责全球范围内所有该职能部门的事务。如果企业产品与市场的同质性高，则适合于职能型组织结构。优点是，有助于充分发挥职能专业化的优势。缺点是：产品或市场异质时，不利于充分发挥不同产品和市场的潜力。不利于部门间的合作与协调。国际市场营销组织结构形式（4）矩阵型组织结。矩阵型组织结是指根据两个或两个以上的因素来设置企业的组织部门。将产品、地域、职能等因素有机的结合起来，避免了使用一个

12、标准划分组织结构带来的问题，特别适用于产品和市场多样化的特大型跨国企业。图117就是一种矩阵型组织结构图，该图中的企业是按照产品和地域两个标准来设置组织结构。例如：为进一步深耕原有市场和开拓新市场，耐克加强了美国、欧洲、亚太、中东及非洲地区运营中心，设立了跑步篮球、运动、男士训练、足球和女士健康五个核心产品运营中心。将产品与区域结合起来，形成了产品-区域矩阵式营销组织结构。为避免双重管理可能带来的问题，耐克强化了跨地区、跨部门的协同。此种协同有利于集中资源为目标客户服务，例如由亚太区运营中心和全球篮球运营中心协同开拓中国篮球运动市场。IBM矩阵式的组织结构IBM（International B

13、usiness Machines Corporation），国际商业机器公司。1911年创立于美国，是全球最大的信息技术和业务解决方案公司，目前拥有全球雇员30多万人，业务遍及160多个国家和地区。 IBM公司的全球营业收入达到高达1000亿美元，美国历史上首家在单一年度专利注册数量超过4000项的公司。组织是不断变革的环境在变，企业的组织应适应环境，不断变革与创新。国际市场营销计划的概念计划是面向未来的，计划的实质是为实现某一目标，而对企业的人、财、物等资源进行分配的过程。计划具有两重含义：一是计划制定，即对资源进行分配以实现企业目标的过程，资源分配方式有无数多种，企业计划的制定就是选择一种

14、能最有效实现目标的资源分配方案。二是计划形式，是指用文字和指标等形式所表述资源如何分配于各个营销活动。国际市场营销计划概念在既定的企业内外环境下，为实现营销目标而将营销资源配置于各个营销活动的过程。营销资源是指企企业资源中配置给营销职能的那一部分资源。营销计划要从时间上和空间上将营销资源分配给各项营销活动。营销计划涉及资源在不同目标市场国的分配问题。营销计划统筹企业的营销工作依据，也是营销部门工作安排、营销活动日程确定、营销效果评价的依据。营销战略与营销计划的区别营销战略是对企业营销方面主要事务所作的长远性谋划和方略。营销计划则是为实现营销战略服务，是营销战略的具体化，是企业营销资源分配的具体

15、安排。营销战略是方向性的，营销计划是可操作性的，是实际营销工作的具体安排。 营销战略不当，就会南辕北辙，达不到目标。从时间上看，战略是长期的，至少二年以上；而计划期间可短可长，长的达5年，这样的计划叫做战略计划；短的只有一年、一个季度，甚至一个月。 国际市场营销计划的种类1. 国际市场营销计划与企业的其它计划企业营销计划与企业许多计划都相关，他们之间存在包含或互相包含的关系。这些计划包括：企业总体计划、事业部计划、财务计划、生产计划、人事计划、投资计划、财务计划等。2. 按时间长短划分。（1）长期计划。长期计划是指一年以上的计划。（2）短期计划是一年以内（含一年）的计划。3. 按计划所涉及的范

16、围划分。（1）公司总体营销计划。（2）各子公司或分公司的营销计划。（3）事业部营销计划。（4）各目标市场国营销计划。（5）产品计划、促销计划、渠道计划和人员推销计划等专项计划。（6）其它专项营销计划。营销计划的内容（1）计划简介。计划简介是对营销目标和策略的简短介绍。（2）市场分析，主要包括：目标国市场状况。如，目标市场文化、经济、政策、法律等宏观环境。目标市场单竞争者状况。如，竞争者的市场地位、广告、促销活动等。产品描述。本企业的竞争地位。包括产品状况、市场占有率等信息。（3）机会与风险分析。营销计划的内容（4）营销目标。（5）营销策略。包括目标市场、市场定位、竞争策略，以及产品、渠道、定价

17、、促销营销组合策略等。（6）行动方案。（7）资源要求。资源要求是列出完成营销活动所必须的人、财、物。财务预算必不可少。财务预算基本上要列出收入和支出。收入项目包括产品的预计销售数量和销售额等。支出项目包括生产成本、分销成本和营销费用。收支之差为预期利润。预算应上报，由相关部门和领导审核、批准。（8）计划控制。 营销计划制订的程序（1）环境分析。企业内部环境包括：企业总体计划。上期计划的执行情况。企业状况分析。如，产品、资金、渠道等。外部环境。确定本企业的营销机会和威胁、优势和劣势。（2）确定营销目标。国际市场营销目标包括市场占有率、销售目标、营销渠道、目标、企业形象、知名度、客户满意度等。（3

18、）计划制定。制定计划主要是提出、评价和选择营销计划方案。（4）预算。预算就是确定需要多少投入，以及这些投入可能的产出。（5）计划的实施。实施过程中，还要把年度计划细化为季度和月度计划，并且还要分别确定季度和月度的营销目标。国际市场营销计划实施中常见的问题（1）计划脱离现实。计划制定时对计划执行过程中细节考虑不够。企业专业计划人员往往只注重考虑总体战略而忽视实施中的细节，导致计划不符合实际。在国际市场营销中，一些看似非常简单的问题也可能带来严重的后果。计划制定时，专业计划人员和管理人员之间没有充分的交流与沟通。最可怕的情况就是，脱离实际的计划导致计划人员和管理人员相互对立和不信任。国际市场营销计

19、划实施中常见的问题 （2）计划没有充分的细化。细化的计划才能具体到每一个人、每一天、每一个岗位。这样每个人、每个部门的工作才明确。由于计划只是处于较为笼统的状态，各个部门的也就不知如何实施。（3）企业人员过于守旧。如，有的推销员一直都在美国市场，现要派到新的市场，出现了抵触的情绪，即使勉强去了新市场，也会因为工作情绪问题而影响业绩。（4）资源分配不当。如，开发A国市场需要10个推销人员，但实际只给A国市场配置了5个工作人员，这样一来，任务没有完成也就不奇怪了。2. 注重计划的灵活性计划的灵活性有利于应对复杂多变的国际市场营销环境。计划期越长，计划的灵活性应越大。3. 营销计划的动态调整。营销计

20、划要随环境变化而进行相应的调整。人们常说计划不如变化快。与国内市场相比，国际市场变化更多，也更难预测，有的根本不可能较为准确的预测。因此，进行动态调整就显得相当重要。4. 注重协调。协调领域包括：营销与生产、财务、人事等其它职能的协调，国内市场与国外市场的协调，总公司与国外分公司、子公司之间的协调，不同目标市场国之间的协调，不同产品之间的协调等。国际市场营销控制概述计划实施过程中，经常会碰到各种问题。如，阶段性目标没有达到，原有计划与现实脱离等。怎么办？营销控制就是专门研究如何解决这些问题的，有效的营销控制有利于营销计划的实施和营销目标的实现。例如以人员推销为例。某企业要开拓美国市场，准备使用

21、人员推销的方式发展中间商。下列措施或活动都属于推销人员控制的范畴：适当的聘用和培训的推销人员，以保证推销人员合格（事前控制）。制定管理规范和制度，使推销人员的工作有章可遁（事前控制）。管理人员跟踪推销计划执行情况，及发现并纠正问题和错误（事中控制）。月度、年度总结，对推销工作进行全面分析，奖优罚劣，为今后工作总结经验（事后控制）。营销控制概念过各种方法对营销计划的制定和实施过程进行分析、评估，根据分析评估的结果，采取措施，以保证营销目标的实现。企业营销计划确定了企业国际市场营销的目标及达到目标的策略，企业的组织机构确保了营销工作相关部门和人员的权力、责任和义务。营销控制就是要确保企业组织机构执

22、行营销计划，保证营销目标的顺利实现。控制包括两个层次：第一个层次是母公司对子公司的控制第二个层次是子公司对其本身和其下属单位的控制国际市场营销控制程序总体而言，控制有三个步骤，即制定控制标准、评估绩效和纠正偏差。1. 制定控制标准。没有控制标准，也就谈不上控制。（1）控制标准是指控制工作所依据的标准。（2）控制标准有狭义标准和广义的标准之分。狭义的标准就是指营销计划执行的标准，如，营销计划执行的效果、费用、日程等就是营销计划的执行标准。广义的标准既包括营销计划的执行标准，还包括营销计划制定、环境分析等一切与营销目标实现相关的活动的标准。如，对环境分析的方法、信息收集处理等与环境分析相关的活动设

23、定标准，使之成为环境分析工作的准绳。 国际市场营销控制程序（3）定性与定量的标准。（4）制定营销控制标准的依据。营销控制标准的制定依据就是环境分析、营销目标和营销计划等。营销目标和营销计划是制定狭义营销控制的主要依据。可以说，营销计划本身就是一个营销控制标准。营销计划规定了各个营销活动发生的时间、地点、人物、方式，同时营销计划还规定了营销活动的效果。如，某营销计划中的广告部分规定：三月份，广告入10万元，其中，电视广告30%，报纸广告70%。广告投放地区为A国市场5万元，B国市场5万元。广告带来的销售收入增加量为100万元。这个计划本身就是执行的标准，同时也是控制的标准，广告部门要根据此计划来

24、安排工作，要将实际广告工作与计划进行对比。国际市场营销控制程序（5）营销控制标准的要求。注意标准的可行性。标准过高过低都不合适，过高，难以达成；过低，没有挑战性，不能激发企业的营销潜力。标准要简明。简明的标准有利于基层工作人员的理解和执行，过于复杂、繁琐的标准在理解和传达过程中容易失真。标准要全面。指标准要涵盖营销中所有可能被控制的范围，以免控制真空的出现。控制标准要根据实际情况而确定。例如，有的企业高度国际化，有多款产品供应多国市场，在不同的市场又有不同类型的子公司，还有事业部、地区总部等。如此高度国际化的企业，其控制标准不能仅由总公司独自做出，而是应充分发挥各方的积极性，注重在全球范围内的

25、协调。国际市场营销控制程序2. 绩效的评估绩效的评估包括三个方面：预期绩效指标、实际绩效指标、绩效衡量。绩效评估就是根据控制标准所规定的预期绩效指标来衡量实际绩效指标。在国际营销中，常用的检查和评估方法有自查和他查。自查就是计划执行部门或人员自己根据绩效标准自行检查和评估。他查就是由企业其它部门或上级进行检查。总部对子公司的检查方法有两种：一是通过报告制度进行检查，二是公司总部的派员定期对子公司的营销工作进行巡查。（1）预期绩效指标。企业根据计划所应达到的绩效指标 （2）实际绩效指标。计划执行的效果，即实际所达成的指标。（3）绩效衡量。绩效衡量就是将预期绩效指标和实际绩效指标进行对比分析，从而

26、得出结论。国际市场营销控制程序3. 纠正偏差偏差的原因很多，因此，纠正偏差的方法也多种多样。计划失误，控制反馈的信息表明企业的计划与实际不符。环境分析，修正原有的计划。计划修订的过程也是营销控制标准的修订过程。营销目标脱离实际。要重新制定营销目标，营销计划也应重新制定。计划是正确的，执行不力导致未能达到预期的绩效目标。企业应该纠正执行中存在的问题。原先计划是正确的，但由于环境发生了重大的变化，致使原有计划与新的环境不相协调。企业应重新进行营销环境分析，修正原有计划。4. 循环控制营销控制是动态的，企业内外环境不断变化，执行中很多新的情况会意想不到地发生。控制不是一劳永逸的，企业应不断地重复控制

27、过程。事前、事中和事后控制根据控制行为的发生时间，国际市场营销控制可分为事前、事中和事后控制。（1）事前控制事前控制，可称为前馈控制，是在企业生产经营活动开始之前进行的控制。事前控制要求企业有较强的预测和分析能力。较强的预测和分析能力是企业预知营销计划中可能出现的问题的前提。预知问题后，企业事先采取措施以预防问题的发生。事前控制的核心思想是：进行科学的分析和预测，制定正确的营销计划，强调通过事先的预防性措施来保证企业的营销目标实现。从理论上来讲，如果营销计划完全符合企业所面临的营销环境，且事先通过一定的预防性措施来保证营销计划的实施和营销目标的实现，企业的营销计划就可以成功。事前、事中和事后控

28、制事前控制的首要目标就是确保营销计划的正确。营销计划的正确是由一定的方法和措施来保证。企业应就环境分析、营销目标的确定和营销计划编制制定一系列的控制标准，以确保营销计划的科学性。事前控制强调：企业采取预防性的采取措施来解决可能发生的问题。环境是不断变化的，目标市场国的社会文化、企业自身的优势、科学技术、消费者的爱好等都可能发生变化，企业只有预防式的采取措施，才能做到有备无患。例如随着新兴国家的收入持续增加，消费者的消费需求也会发生变化，我国出口企业就应在每年制定营销计划时，对价格、品牌、产品、渠道等进行调整，以适应消费者的需要。若等到竞争对手已经采取措施、本企业的市场占有率已经开始下降，才匆匆

29、忙忙的应战，必将受到损失。事前、事中和事后控制（2）事中控制在计划执行的过程中进行的实时控制，确保计划执行的每个过程和活动与计划要求一致。 控制标准：主要是根据计划来确定。如计划中的广告费用定额。控制目标：确保企业行动时刻与企业计划一致。及时对其所实施行动的过程和效果进行评估，自动的采取措施来修正执行过程中的偏差。事前、事中和事后控制事中控制有自行控制和他行控制两种。自行控制就是指，计划执行者根据控制标准、工作职责和业务规定实时（及时）地自行评估，实时地发现偏差和处理偏差。他行控制包括上级进行的控制、同部门内其它工作人员的控制、以及部门间的控制。上级每天收集和分析营销计划执行信息，然后即时通过

30、指令、建议等方式来纠正执行偏差。工作人员间、部门间可进行相互的监控。如，财务部门发现营销部门的支出异常，就应及时的与上级和营销部门沟通，提示可能出现了问题。当然，部门间与工作人员间的相互监控应建立在一定的机制下，否则，就会导致出现越权、相互指责和相互拆台的局面。还有一种事中控制，就是由外部的人员或机构对企业营销活动进行实时的监控。如聘请专家进行巡视。事前、事中和事后控制（3）事后控制 事后控制，又称为反馈控制，是一种在计划执行了一段时间或计划结束后所进行的控制，其主要目的是总结经验，为下一步计划的实施提供借鉴。事后控制是管理控制工作的主要形式。事后控制的主要做法在计划执行一段时间后，对控制标准

31、所规定的预期绩效指标与实际绩效指标进行对比，发现偏差，采取纠正措施。与事前控制相比，事后控制简单易行。汇报、期中总结等事后控制方法相当完善，广泛的使用，行之有效。根据过去的执行情况来采取措施，可以避免由于预测错误而进行事前控制所带来的问题。如，是否推出新产品，仅仅根据预测可能是不太可靠的。而计划执行一段时间后，根据产品销售、消费需求分析等信息决定是否推出新产品，这样可以部分地避免犯重大的错误。事前、事中和事后控制有些营销活动不可能进行事前、事中控制，或不太适合进行事前、事中控制。如新推销员可能有独特的推销技巧，这种技巧可能是其它推销员没有用过，上级管理者也不知道其效果如何。如果因为事先不清楚其

32、推销结果而否定，或因为推销过程中出现了一些问题而否定，那就可能失去了推销技巧创新的机会。新的推销技巧发生错误是难以避免的，应该允许错误的发生，不能急于做出结论。应过了一段时间，如一年或半年后，根据其推销业绩做出结论和采取措施更可行。事后控制最大的问题就是时滞性。所谓时滞就是指，从问题发生、计划执行的偏离到采取纠正措施有一定的间隔。时滞带来的最大问题就是出现了执行问题，却不能及时地解决。总而言之，事前、事中和事后控制各有优缺点，企业在执行国际营销计划时，应组合性的选用。PDCA循环控制法 什么是PDCAP.D.C.A，即Plan（计划）、Do（实施）、Check（核查）、Action（处置），是进行循环控制所应遵行的基本步骤目的地动态地保证营销计划得到执行和计划目标的实现。P.D.C.A循环中的核查与处置就属于控制。核查就是对计划的执行情况进行分析，发现其中存在的问题，根据情况采取纠正（处置）措施，其中的纠正（处置）措施根据检查的情况而定。 PDCA循环控制法的核心思想没有最好，只有更好。成功的秘密就是：发现问题，解决问题；然后再发现问题，再解决问题。计划与控制工作要不断地进行，要通过控制来反复地修正计划及其实施中存在的问题。基本思路：“计划实施核查处置”循环不断的进行，一个循环的结束就是下一个循环的开始。3. 具体的控制方法（1）汇报 下属部门和子公司的汇报是一种很好的控