《物流基础》项目7参考答案

1、工程七参考答案任务一一、选择题A 2 C 3 B 4 C 5 D 6 D 7 D 8 ABCD 9 ABCD二、判断题V 2.7三、名词解释1供给链是生产及流通过程中，为了将产品或效劳交付给最终用户，由上游与下游企业共同建立的网链状组织。 供给链围绕核心企业， 通过对信息流、 物流、资金流的控制，从采购原材料开始，制成中间产品以及最终产品，最后由销售网络把产品送到消费者手中，将供给商、制造商、分销商、零售商，直到最终用户连成一个整体。2供给链管理是对供给链涉及的全部活动进行方案、组织、协调与控制。或者：供给链管理就是利用计算机网络技术等先进技术手段，全面整合供给商、制造部门、 库存部门和配送商

2、等供给链上的诸多环节， 减少供给链的本钱， 促进物流和信息流的交换， 以求在正确的时间和地点， 生产和配送适当数量的正确产品，提高企业的总体效益，以获得企业的竞争优势。四、简答题答：供给链管理的优势表达在以下方面：1削减库存总量。2提高商品周转率，应对产品生命周期的缩短。3改善企业资金流，降低企业运行本钱。4提高客户满意度。五、案例分析家乐福收取高额进场费的原因是： 家乐福与 17 家供给商没有形成供给链管理， 因为供给链是以顾客满意度作为目标的效劳化管理， 即没有与合作的企业形成一体化的合作目标。 供给链管理是面向顾客需求而形成的一种全新的管理模式， 在供给链的节点上， 企业与企业之间是一种

3、协同性的合作管理， 如果家乐福是面向顾客来经营企业的，自然就不会收合作企业的高额进场费了。沃尔玛采取免费进场是因为它拥有整套先进、 高效的供给链管理系统， 运用供给链管理的现代管理思想和管理手段进行客户管理。 供给链是面向用户需求而存在的，用户的需求拉动是供给链中的信息流、产品 / 效劳流、资金流运作的驱动源。 供给链管理已成为一种先进的业务管理模式， 它不仅带来了新的管理理念，也为企业之间的信息沟通和交流、 创立集成的业务流程环境提供了原动力。 科学有效地管理供给链，已成为表征企业核心竞争力的一项重要指标。沃尔玛与其供给链上的企业之间形成了贸易伙伴关系， 为追求共同的经济利益的最大化而共同努

4、力。供给链理论认为， 供给链企业间利用计算机网络技术全面规划供给链中的商流、物流、信息流和资金流，并进行方案、组织、协调与控制。家乐福要想摆脱困境， 就必须改变经营战略， 实行供给链管理， 与供给商保持良好的合作关系。根据上述分析， 家乐福要想走出困境， 就要适应 21 世纪企业开展的客观要求，采取供给链管理模式。首先， 家乐福可以利用现代信息技术， 通过改造和集成业务流程， 与供给商以及客户建立协同的业务伙伴联盟、 实施电子商务， 努力提高企业的竞争力， 从而更好地控制包括物流本钱在内的企业经营本钱。其次， 家乐福要建立广泛的企业客户关系管理， 和业务伴结成战略联盟关系。对重点客户要重点管理

5、，经常性地进行联系，了解业务信息。任务二一、单项选择题1.B 2.A 3.B 4.A 5.B 6.A 7.ABC 8.BCD 9.ABC三、判断题1.x 2. V四、名词解释.快速反响 (QR) 就是企业面对多品种、 小批量的买方市场， 不是储藏了 “产品， 而是准备了各种 “要素， 在用户提出要求时， 能以最快速度抽取 “要素， 及时“组装，提供所需效劳或产品。.有效客户反响（ECR方旨的是以满足客户要求，以最大限度降低物流过程费用为原那么， 能及时做出迅速、 准确反响， 使提供的物品供给或效劳流程最正确化而组成的协作系统。方案、预测与补货CPFR是从供给链全局出发，通过成员之间的广泛深入的

6、供给链全过程合作， 在共享信息和共同预测的根底上， 共同方案和管理业务，在降低库存的同时增加销售量， 真正实现共赢， 是最先进的高效率供给链管理方法。四、案例分析参考答案： 造成这些问题的一个重要原因是落后的分销与库存管理方法。 传统上， 由于供给链各个环节都是各自管理自己的库存， 都有自己的库存控制目标和相应的策略， 而且相互之间缺乏信息沟通， 彼此独占库存信息， 因此不可防止地产生了需求信息的扭曲和时滞， 使供给商无法快速准确地满足用户的需求。 解决方案，是实行VMI库存管理模式。VMI是供给链管理、零售商与供给商紧密合 作的一种有效补货技术。VMI是指供给商在与零售商达成自动补货协议，如

7、库存 水平、运输本钱等的根底上，为零售商管理其商品的订单、送货和库存等工作，取代零售商繁琐的日常补货工作，并取得良好的效果。 VMI允许供给商获得下游企业的必要经营数据， 直接接触真正的需求信息。 供给商利用该信息调节库存水平， 从而最终消除预期之外的短期产品需求而导致的额外本钱。 同时， 企业对平安库存的需求也大大降低。另一方面， VMI 可以大大缩短供需双方的交易时间，进而使上游企业更好地控制其生产经营活动， 以更好地满足用户需求， 从而提高整个供给链的柔性。任务三一、选择题1.A 2.B 3.D 4.A 5.D 6.A 7.C 8.D二、名词解释.标杆法以那些出类拔萃的企业作为基准， 将

8、本企业的产品、 效劳和管理措施等方面的实际状况与这些基准进行定量评价和比拟， 分析这些基准企业的绩效到达优秀水平的原因，在此根底上选取改良的最优策略。. 平衡记分卡是根据企业组织的战略要求而精心设计的指标体系。 平衡计分卡是一种绩效管理的工具。 它将企业战略目标逐层分解转化为各种具体的相互平衡的绩效考核指标体系， 并对这些指标的实现状况进行不同时段的考核， 从而为企业战略目标的完成建立起可靠的执行根底。三、简答题.答： 物流与供给链绩效优先，兼顾企业绩效原那么；多层次、多渠道和全方位评价原那么； 短期绩效与长期绩效、 近期绩效与远期绩效相结合原那么； 静态评价与动态评价相结合原那么；宏观绩效与

9、微观绩效相结合原那么；责、权、利相结合原那么。2. 答： 供给链结点企业绩效评价的方法主要有两种： 标杆管理法和平衡计分卡法。 1标杆管理法。企业实施标杆管理的根本程序为：掌握本企业在经营中需要解决的问题、制定工作措施，建立绩效评价指标。调查同行业中领先企业或竞争对手的绩效水平，掌握其关键性优势。调查这些领先企业的最正确实践， 即了解这些企业获取优秀绩效的原因，并树立目标努力仿效。（ 2） 平衡计分卡法。平衡计分卡法的根本原理和流程如下：以组织的共同愿景与战略为内核， 依据组织结构， 将公司的愿景与战略转化为下属各责任部门在财务、 客户、 内部流程、 创新与学习等四个方面的系列具体目标 （ 即成功的因素） ， 并设置相应的四张计分卡依据各责任部门分别在财务、客户、内部流程、创新与学习等四种计量可具体操作的目标， 设置对应的绩效评价指标体系， 这些指标不仅与公司战略目标高度相关， 而且是以先行与滞后两种形式， 同时兼顾和平衡公司长期和短期目标、内部与外部利益，综合反映战略管理绩效的财务与非财务信息。由各主管部门与责任部门共同商定各项指标的具体评分规那么。