论公司多元化价值

1、企业战略管理论公司多元化价值学号 081207209姓名周婉娟班级 08人力（2）班论公司多元化价值多元化经营作为现代企业发展最重要的成长方式，一直是战略管理领域的研究重点。企 业多元化经营可以抵御外部风险，化解竞争威胁并实现资源共享，同时还能利用内部资本市 场进行公司内资源的有效再分配，从而突破外部资本市场融资约束的瓶须，创造价值，产生 1+12的效果范围经济效应。一、多元化战略的内涵多元化发展战略，就是指企业采取在多个相关或不相关产业领域中谋求扩大规模，获取 市场利润的长期经营方针和思路。它具有静态和动态两种含义，前者指一种企业经营业务分 布于多个行业的状态，强调的是一种经营方式；后者指一

2、种向新的行业拓展的行为，即成长 行为。1957年经济学家安索夫(Ansoff)首次明确提出了多元化经营的概念。20世纪60年代， 企业多元化经营被认为是提高企业竞争力的有效战略，公司为了分散投资风险、提高资本使 用效率和实现公司扩张、开发有发展潜力的产品，或通过吸收、合并其他行业的公司，以充 实系列产品结构，或采用丰富产品组合结构等经营模式。然而，自20世纪80年代以来，企业开始剥离和出售与其核心业务不相关的其他业务， 向专业化经营的方向回归。多元化经营与企业价值的关系备受学术界和实业界的关注与探 讨。国外的研究成果己形成几种旗帜鲜明的观点：一种认为，多元化经营可以帮助上市公司 抵御外部风险，

3、化解竞争威胁并实现资源共享，同时还能利用内部资本市场进行公司内资源 的有效再分配，从而突破外部资本市场融资约束的瓶颈，产生1十1 2的效果，即多元化 溢价(diversification premium )；另一种认为，多元化经营会造成上市公司的内部资源 分散、组织管理困难、协调能力下降以及竞争优势减弱，通过内部资本市场配置有限的资金 容易引起项目过度投资或投资不足，从而降低投资效率并增加经营风险，破坏企业价值，产 生多元化折价(diversification discount)；还有一种认为，多元化作为一项经营战略和 管理方式，本身没有优劣之分，如果上市公司具有成熟的内部条件和外部环境，多元

4、化经营 就能成功，否则就会失效。1+1=？这不仅仅是一道简单的加法运算，在公司战略运用得当时，1+1就会产生大于两 者之累加和的结果，而多元化战略的运用也是如此，当发展时机事宜时，多元化战略就会大 大提高企业的核心竞争力，但若是在多元化的实行条件尚不成熟时运用多元化战略将会招致 惨败。多元化战略的优势来源于各业务间的组合效应，这种组合不是一种简单的取舍，而是对 业务间各个价值环节系统分析后的整合，这不是简单相加后和的结果，而是来自于各环节的 协同力量，使整体大于各部分之和。显然，多元化战略的决策基点就是进入的新业务是否对 公司的核心竞争力有贡献。这种贡献的大小取决于业务间各价值活动的匹配程度，

5、飞利普维 里认为能否通过多元化战略取得好的业绩在很大程度上取决于业务间的相关性，自然，业务 间的相关性具体体现在价值活动的匹配上。二、多元化战略的运用对企业价值的影响多元化经营的收益多元化经营的收益指企业通过多元化把市场交易转变为企业内部行为而得到一系列收 益，主要来自以下几个方面：负债能力的增加多元化企业的不完全相关收入流的组合业务会产生组合保险效应，有效地规避个别产品 或行业的特定风险，相对于单部门企业，到期不能偿还债务的可能性更低，这使得债权人更 乐意提供债务，增加了企业的债务融资能力。而债务融资的税收屏蔽作用增加多元化企业的 市场价值。管理的范围经济多元化企业将原来多个单部门企业的经营

6、活动组合在一个企业内进行，在该企业内，管 理人员可以借助于计划和行政手段决定不同经营部门之间的资源配置，减少交易成本，提高 资源配置的效率。Chandler认为，由于多元化企业为管理当局创造了一个协调管理不同经 营部门的机会，其运行要比单一化经营企业更有效率，利润也更丰厚。（3）内部资本市场的建立。Myers指出，当外部投资者与公司之间的信息不对称较严重时，企业可能因无法以合理 的成本筹措到足够的资金而不得不放弃一些正净现值的投资项目。通过多元化，在多部门之 间建立内部资本市场，内部进行资金调度，一定程度上解决投资不足问题。（4）企业内部化市场失灵的能力。Khanna和Palepu认为新兴市场

7、由于信息和代理成本问题的存在而发生大量的市场失 灵，从而使得企业得到必要的输入如财务、技术和管理才能的成本非常高，同时市场的弱有 效性使得建立一个高质量品牌形象的成本也很高。因而一个单部门企业若加盟多元化企业集 团，通过集团内部机构来减轻外部市场失灵，解决市场弱有效性问题，将会大大获益。（二）多元化经营的几个效应多元化经营可以通过充分利用企业内部优势来提高企业的价值，具体来说，多元化经营 具有协同效应、风险分散效应、税后效应等止而效应。这些正面效应虽然会给企业带来一定 利益但业务的扩张也会带来相应的负面效应。多元化经营公司最终的成败是多元化正负面效 应的综合作用的结果。范围经济范围经济本质上是

8、企业多个业务共享企业资源，特别是一项业务可以使用另一业务的剩 余资源。由于特定投入都有一定的最小规模，而这种投入在只生产一种产品时可能未得到充 分的利用，生产两种或两种以上的产品时，就能使这种投入的成本在不同产品中分摊，于是 使单位成本降低，产生范围经济。范围经济的存在基于两种资源:有形资源和无形资源。基 于有形资源的范围经济来自于设备、人员、厂房等资源的共享；而基于无形资源的范围经济 则来自于商标、品牌、商誉等无形资产的扩散效应。多元化经营企业各业务之间可以有效利 用企业资源，从而产生范围经济。分散风险效应多元化分散风险效应一般是指不相关多元化。把利润流不相关的几项业务结合起来， 虽然并不一

9、定能够提高企业利润率，但它可以减少企业利润率的波动。多元化经营分散风险 效应的依据是马克维茨（Markowitz）的投资组合理论。多元化经营分散投资可以有效地降低 企业而临的风险。假设各业务之间利润流不相关，随着多元化程度的增大，风险呈递减趋势。 对于一个公司而言，总风险是可分散风险和不可分散风险之和。可分散风险又称系统风险或 非市场风险，这部分风险与市场没有必然的联系，可以通过多元化来消除或降低。交易内部化效应交易内部化效应是指进行多元化经营的企业可以利用其本身同时参与多个行业经营的 特点，在企业内部开展各种优势互补，互通有无的活动，多元化经营的交易内部化效应存在 于两个方而，第一是可以节约

10、交易费用，第二是内部资本市场的建立。就剩余资源而言，企 业虽然可以通过将这些剩余资源出售给其它企业的方式进行处置，但是企业出售这些资源时 一般都存在交易费用，交易费用（寻找交易对象的费用、谈判的费用、各种税金等）的存在无 形中增加了企业运营成本。多元化还可以使企业通过建立内部的资本市场实现资本内部交 易。内部资本市场的存在使得企业可通过内部各种业务之间的资金流动而独立于外部市场。 Myers曾指出，当外部潜在投资者与公司之间信息不对称较强时，企业可能会因为无法按照 合理的成本筹集到足够的资金而不得不放弃一些具有正的净现值的投资项日。企业内部资本 市场的建立，可以通过企业内部的资金调度在一定程度

11、上解决这一问题Stulz指出，由于 多元化经营企业创造了一个很大的内部资本巾场，它将有效地解决上述企业投资不足的问 题，使多元化经营企业比单一化企业经营能够更多地利用净现值为正的投资项日，从而提高 企业价值。税盾效应多元化经营企业各业务之间形成共同担保，使企业的负债能力提高，而负债的利息可 以在所得税前扣除，使企业的应税利润降低，多元化经营的税盾效应增加了企业的价值。此 外，多元化经营的企业具有的税收优势还在于某业务部门的亏损可以抵减其他盈利部门的应 税利润，从而降低企业的税收负担，减少企业的实际万损。当然，我们不认为这种亏损转移 能力能增强企业的竞争力。市场力量假说多元化经营企业可以通过一系

12、列手段建立和利用自己的市场力量优势，而这些手段是 单一经营的企业无法获得的。例如，多元化企业可以通过掠夺性定价（predatory pricing） 来驱逐现有的竞争者，并阻止潜在竞争者的进入。多元化经营企业掠夺性定价所带来的短期 损失可以由未来的收益来补偿，也可以由企业其它产品的利润来进行交义补贴。多元化经营除了以上正面效应外，还具有协同效应。协同效应又包括经营协同即上述 范围经济、财务协同和管理协同。（三）多元化经营的成本多元化经营在给企业带来收益的同时，也为企业带来了成本，即为企业的发展，特别是 企业的价值带来了负面影响。主要表现在以下几个方面：（1）资源的低效率配置西方学术界提出两个理

13、论模型来解释这一现象。一是代理成本模型，Jesen，Stulz等 认为，多元化减少了不完善外部资本市场对企业所施加的约束，因而存在未使用负债能力和 大量现金流的多元化企业经理更可能进行价值减少的投资，导致资源的低效率配置；二是影 响成本模型，Meyer等指出多元化企业中前景差的部门经理有动机去影响企业的高层管理者 的决策，以使资源能向他们部门转移，由此造成了资源配置的低效率。然而，Rajan等人指 出，这两个模型都没有很好的解释多元化企业资源配置不当问题，为此，他们建立了一个基 于一定假设的资源配置模型。该模型预测：当多元化企业内各部门具有相似的资源和投资机 会，资金会从效率较差部门转移到效率

14、较好部门，而当部门之间的资源和机会差异增大时， 资源会流向效率最低的部门，导致无效投资和企业价值的减少。（2）交叉补贴Meyer等人提出，破产约束使得单部门企业很少存在资不抵债的现象，但若该企业作为 多元化经营企业中的一个部门而存在时，则在资不抵债时仍继续生存的可能性便大大增加 了，这是因为多元化企业将利用其它部门的盈利对亏损部门进行补贴Merger和Ofek指出， 多元化企业会倾向于交叉补贴增长机会低的部门，并通过研究证实了对亏损部门的交叉补贴 降低了企业的价值。（3）代理成本。管理者能从多元化的诸多方面获益:经营一个更大规模的企业管理者能拥有更大的权力 和地位；其报酬随企业规模扩大而增加；

15、人力资本风险的减小，而其付出的成本却很少，因 而即使多元化会减少股东价值管理者仍坚持多元化战略，这就产生了多元化的代理成本。只 有在内部或外部监控机制的有效监控下管理者才会减少有损股东利益的多元化行为。（4）信息不对称Harris等人认为，在分权制企业中，企业最高管理当局和部门经理之间存在信息不对 称，由此导致了较高的经营成本，即信息不对称成本，通常多元化经营企业的信息不对称成 本高于单一化经营企业。因此，多元化经营会降低企业的价值。（四）多元化经营和核心竞争力的关系总体来说，企业核心竞争力和多元化经营之问有一种相互促进又相互制约的关系。首 先，企业的核心竞争力是企业进行多元化经营的基础，企业

16、若拥有一个或几个核心竞争力， 就等于为多元化经营准备好了一个平台；而适度的多元化经营，又促进了核心竞争力的发展 和融合，提高了核心竞争力的使用效率。当今国外很多企业进行的并购行为都是为了获得和 加强企业的核心竞争力。同时，两者又是相互制约的。在资源有限的情况下，企业必须决定当前是首先扩大规 模还是内涵发展的道路。同时，多元化又是一把双刃剑，它导致高收益和高风险并存，必须 谨慎操作。盲目多元化经营会导致企业陷入困境，削弱甚至丧失企业核心竞争力。而基于核 心竞争力的多元化可降低风险、提高效益、强化企业现有核心竞争力并获取新竞争力。三、利用多元化经营来提升企业价值的策略（1）培养核心竞争能力，建立竞

17、争优势企业在进行多元化经营以后，必须找到自己的核心竞争力。我国企业目前不具备发达国 家企业一样的核心能力，企业面临的间题是如何培养和建立自己的核心能力，主营业务的充 分发展为核心能力的培养提供了资源和实践的机会。企业在主营业务缺乏竞争优势的情下， 试图通过多元化经营在其他领域建立优势有如无本之木，最后难免适得其反，连仅有的一点 市场优势也会丢失。要找到多元化经营与核心竞争力建设的平衡点。适时的多元化经营，需要满足这样一个 原则，即多元化经营后的企业内部交易成本增加应小于多元化后企业规模收益的增加。这就 要求企业在进行多元化时，要保持多元化产品同原主业产品的某种相关性和同质性，以便能 从容利用核

18、心竞争力，达到规模收益递增的目的。那些过度实施多元化，特别是非相关业务型的企业，应注重对已有业务单元的重组，将 没有发展前途或效益不佳，对企业核心竞争力培养没有明显贡献的业务单元，通过各种方式 从企业中分立出去，以集中精力发展主营业务，培养核心竞争力。（2）结合行业特点，选择相关性产业由于行业的不同，规模经济的影响、行业进入和壁垒的作用，技术、设备因素的限制等 都不一样，企业多元化的发展程度也不同，造成多元化经营的效果也会存在差异。选择多元化经营的新产业时，最重要的是要分析企业进入该产业后，能否形成自身的竟 争优势。如果新产业与自己的产业相关性小，企业又没有充分的人力、物力、资金的投入取 得该

19、产业的规模经济优势，即使发展前景很好，也不要轻举安动。（3）学习多元化战略经营成功的法则而就世界上顶级企业成功的完成多元化战略化转型的例子来说一般都会遵从以下六项 法则：企业应不断根据市场技术变化调整产品结构和行业结构；重视资源的共享，追求 协同优势；不断调整自身的组织结构，形成企业整体战略；在主要领域有效部署，发挥 核心能力；从战略高度重视企业文化的融合；重视品牌延伸的有效范围。（4）从多方面控制多元化经营的负面效应多元化经营能够降低风险，但只能降低多元化经营的非系统性风险，而不能降低多元化 经营的系统性风险。非系统风险的降低是有条件的，是企业经营多个项目比经营一个项目所 具有基本条件相当时

20、才会产生，如果多元化经营操作不当，有可能造成比经营一个项目有更 大的负面效应。为了减少多元化经营的负面效应，我国企业应从以下几个方面进行完善：做好多元化经营战略规划。事前要做好资源规划、发展思路，如何克服进入新行业的 壁垒，如何利用现有产业的优势等。加强人员的培训。通过对管理人员、生产人员、销售人员、技术人员、服务人员的培 训，使他们能胜任扩展后的工作，如果他们因知识缺陷造成的多元化失误，对多元化经营的 目标造成重大影响。做好多元化经营的控制和评估。对存在的问题和不足及时加以发现、分析，有利于制 定相应的策略，使多元化经营沿着既定的目标前进。多元化经营品牌整合的对策通过企业品牌的核心辐射作用来

21、发挥品牌整合的优势。旗帜品牌，凝聚品牌融合优势。旗帜品牌是企业的主要品牌，是企业获得持久竞争优 势的重要来源，在企业的品牌组合中属较高层次，一般具有较高的知名度和良好的形象，起 到注释和推动产品销售的作用。旗帜品牌可以是只有一个，也可以是一个家族品牌中的若干 个。协调的品牌管理系统。目前有种成功模式一一金字塔形的品牌管理系统，即：产品品 牌管理层类别品牌管理层一一企业品牌管理层。类别品牌管理层主要负责的是管理约束 其所属产品品牌的发展，并将产品品牌管理层反馈回来的信息进行汇总分类后传达给企业品 牌管理层，企业品牌管理层则重点抓企业品牌和旗帜品牌的建设以及企业品牌的总体规划， 同时对行业间品牌管

22、理层的反馈信息进行回应和指导。管理层各层次之间的相互协调、沟通， 使整个品牌管理系统既保持协调统一，各自又具有相对的独立性，以发挥各层次的主观能动 作用，从而能使企业多元化经营管理的品牌整合获得成功。通过多元化战略获取范围经济企业首先对自身有正确的认识，通过对目前价值链的分析，识别出对企业发展有关键意 义的、有价值的战略性资源。然后，结合市场分析和预测，寻找出与自身资源优势相关的若 干领域进行填密的分析、选择，最后确定出与核心能力和资源优势匹配关系最大的多元化方 向，并对这些相关业务进行集中管理。已经多元化的企业，对所从事的各项经营也可以运用 这种价值链分析、战略匹配关系的识别，实施适当的集中管理，获取范围经济利益。以下是 几个要主义的问题：注重价值链间的战