集团公司制度管理调研报告-浅谈战略导向型企业制度体系建设

1、44集团公司制度管理调研报告 浅谈战略导向型企业制度体系建设集团公司制度管理调研报告 浅谈战略导向型企业制度体系建设浅谈战略导向型企业制度体系建设集团公司制度管理调研报告 浅谈战略导向型企业制度体系建设制度是企业管理的核心，是法。古人云:; 小智者治事，大智者治人，睿智者治法。 ; 短短几个字充分说明了制度的重要性。对于集团公司而言，制度建设无论是对于母子公司管控，还是子公司单体持续发展，都有极重要的作用。如何在制度中融入管理者的理念、智慧，如何通过制度体系建设，有效配置资源，打造核心竞争力，促进集团公司目标实现; 如何使子公司在集团统一指挥下，抓而不死、放而不乱，百花齐放，是多数国有集团公司

2、面临的难题。为解决上述问题，我们通过制度分析、走访座谈、搜寻案例等手段，对集团公司制度管理现状进行了调研，针对调研出来的问题，结合先进企业经验，围绕如何建设集团公司制度管理体系，提出我们粗浅的认识和建议。一、集团公司制度现状（ 一 ） 制度管理体系目前集团公司制度管理是以职能为基础的职能制度管理组织体系。制度管理的主体是多个并行的职能部门，分别按照职责和管理需求制定相应的规章制度。（ 二 ） 管理制度现状集团公司目前所执行的各项制度规定共有231 项，涉及综合行政管理、党群管理、人力资源管理、财务管理、投资管理、审计管理、生产管理、销售管理等15个模块。目前正在执行的各项规章制度146 项，占

3、总数的613.1%，没有完全执行、但也没有宣布废止的规章制度29 项，占总数的12.1%，已经废止的规章制度62 项，占总数的26.8%。附表:序号名称数目 （ 项 ）所占比例责任部门1综合行政管理3213.9%集团办公室、企业策划部、投资发展部2党群管理3113.5%组宣部、工会、团委3人力资源管理5021.6%人力资源部、职工培训中心 职工医院物资管理31.3%物资处15总计231100%从集团公司制度的数量和涵盖的管理职能来看，相对来说是比较健全、严密地的，尤其是集团公司的核心业务是比较规范的，维护了企业的正常生产经营秩序。但是也存在许多问题。一是制度涵盖职能不全的问题，集中体现在各个职

4、能系统的交叉地带和改制后空缺出来的职能地带; 二是制度本身内容有问题，不够合理和健全，可操作性不够。这些问题目前不一定能够直接给集团公司造成大的经营损失，但是如果不深究其原因，我们今后在内部管理上出现的问题会越来越多，管理的阻力会越来越大，长此以往必将影响企业、职工的切身利益。二、集团公司制度建设存在的问题（ 一 ） 制度内容有矛盾2005年在相继不到一个月的时间内，以集团公司红头文件形式出现的两个文件，在对于同一项工作的管理权限划分上，竟然出现了内容前后矛盾的问题，这在制度管理上可以说是巨大的疏忽。（ 二 ） 制度建设有空白由于修订不及时等原因，集团公司一些管理存在空白。建筑用水收费管理制度

5、缺失，导致基层单位互相争夺业务，造成客户抱怨; 内部非生产能源管理制度缺失，导致经营单位成本费用核定不准，造成利润失真; 用户工程管理制度缺失，导致工程流失和费用流失，造成集团利润流程。（ 三 ） 管理流程不健全。一些职能部门与基层单位之间的管理流程不健全。没有从源头上对数据进行控制，导致职能部门在进行经营分析时，一些重点工作缺乏一线数据的支持或者数据失真，造成我们在重点经营指标的管理上、重点工作的推进上，问题找不全、原因摸不透、重点抓不准。（ 四 ） 制度执行不到位在与职工座谈中职工对制度执行强烈不满。集团公司的制度不可谓不多不细，但是屡屡出现职工违纪的现象，一些管理制度形同虚设，甚至一些重

6、大违纪行为得不到有力的惩处，在很大程度上造成职工的不平衡状态，助长了违纪思想的滋生。三、问题产生的原因以上所反映出来的这些问题，从根本上来讲是由于集团公司制度管理体系不完善造成的。（ 一 ） 缺乏制度管理主体集团公司从未明确过任何的部门作为管理制度主体，对制度管理的各个环节进行统一管理。各职能部门分别制定各自的制度。由于职能领域不同、专业知识不同，管理目的不同，在制度制定时，难免会本能的保护部门利益、回避责任，造成职能交叉、空白等问题。（ 二 ） 制度内容不健全集团公司大多数制度中只写明了应该如何去做，去做什么，而缺乏对不照章办事者给与处分的条款，特别是缺乏对不抓落实的领导者应如何处罚的规定，

7、使制度的执行力、约束力、威慑力大打折扣。（ 三 ） 制度执行缺乏考核集团公司从来没有将制度执行情况纳入考核范围。没有考核就没有监督，没有监督就无人执行。人是有感情的，没有了刚性的考核约束，制度往往会成为人情制度，关系制度，一些问题被掩盖在部门内部，企业管理只能靠自觉来维持。四、解决问题的方法 建设以战略为导向的企业制度体系战略导向型企业制度体系是一套以实现企业战略为目地，及时根据战略重点变化对制度做出调整的动态制度管理系统。强调以“五个重心”为基础进行制度管理，充分体现了制度建设与企业目标相配套的思想，最大限度的降低了企业管理内部阻力，对企业的向心力、凝聚力有着极大的促进作用。（ 一 ） 明确

8、的立法主体 以“独立公正”为重心的制度管理主体制度是企业的神经系统。神经系统是否能够正常运作，首先是有没有统一指挥。因此制度体系建设的基本前提是有一个立法主体，对集团公司制度管理体系进行统一管理。它应该发挥三方面的作用，第一，对集团公司制度体系进行研究和管理，完善制定、执行、监督、考核各个环节之间的关系，保证制度管理高效性; 第二，在制度制定时，对制度的系统性、全面性、及时性、合理性进行综合把关，保证制度内容科学性; 第三，在制度修订时，根据集团公司管理中出现的问题，及时督促职能部门对制度进行完善，保证制度修订及时性。（ 二 ） 合理的职能分工 以“战略导向”为重心的组织制度设计组织制度相当于

9、人体的运动系统。就像从人体运动状态可以看出人的目的一样，组织制度在很大程度上体现出企业的战略意图。组织制度分为硬件和软件两部分。硬件是组织机构，根据企业战略目标的变化，及时将新增的重点职能提升到更高的组织机构中，削弱不再是管理重点的职能所占有的资源，同时加强经营信息沟通，提高企业执行效率，才能更好的促进目标实现。软件是部门职责，如果企业根据战略目标调整了组织结构，而部门职责没有改进到位，必然降低对重点工作的控制力度。因此组织制度随战略而动，是实现战略目标的重要条件。（ 三 ） 正确的管理理念 以“战略导向”为重心的制度设计理念成功的企业必备两个条件，一个是正确的战略目标，一个是保证目标实现的执

10、行力。制度是保障执行力的最有效手段。企业目标和制度都体现为一种长期变化、短期静止的状态，其中起根本作用的就是企业的战略。企业的一切目标都应该围绕实现战略而展开，企业的一切制度必须与战略相匹配。在实际工作中，制度管理部门应根据企业所倡导的宗旨、战略目标，围绕不断变化的生产、经营、管理的中心工作去编制、执行、维护制度，一切与战略目标产生冲突的制度都应及时废止或修改，保障制度与战略匹配的及时性，这是制度设计的基本理念。（ 四 ） 科学的管理流程 以“工作效率”为重心的流程管理体系流程的根本目标有五项，稳定管理、规范运作、控制风险、增值服务、支持业务目标。单就制度来说，流程是细化的制度，是制度在操作层

11、面的体现，主要目的是促进制度落实。流程一般分为体系内部流程和跨体系流程，体系内部流程多指部门内部流程，跨体系流程指由不同部门参与的流程，这部分是流程管理的难点和重点。跨体系流程的主要问题在于，由于流程设计不合理，控制不严密，导致流程在执行过程中部门配合之间出现问题，降低了工作效率。因此跨体系流程的设计要求在设计阶段，就要多与其他专业部门进行沟通，以明确各部门在每项流程中的工作内容、责任次序、介入接口等内容，减少相互之间的冲突与不协调，提高工作效率。（ 五 ） 有效的监督考核 以“提升执行力”为重心的监督考核体系相对于制度的制定和完善，制度的执行同样重要，必须将执行置于监督考核之下，才能保证制度

12、实施的效果。一方面从制度流程入手对制度的执行情况进行监督，把制度的每个环节都设定出对应的监督责任主体、检查办法和奖惩办法，提高制度的可操作性。另一方面从制度考核入手，将制度的执行情况纳入考核范围，并不断改进考核机制，完善考核办法、细化考核内容，通过定性和定量相结合、过程监督和年终考核相结合的方式，对制度执行情况进行监督奖惩，保障各项规章制度的落实。五、以战略为导向的制度体系应达到的效果（ 一 ） 增强企业凝聚力的效果企业的凝聚力从何而来，来自于职工所能看到的企业未来发展远景，个人发展空间，企业内部的游戏规则是否公平。而不是来自于停留在墙上的、文件中的口号。一个企业宗旨、使命、精神无论被描述的多

13、好, 如果没有实际落实到制度上, 也只是空话, 也仅仅是是没有效益的热情。职工只有从一套好的制度体系中看到管理者对企业的胸怀和远见，看到企业发展前景，个人发展前景时，才会放下包袱、满怀信心、全力以赴的团结奋斗，这样的企业才是稳定的企业，有战斗力的企业。（ 二 ） 规范约束职工行为的效果“热炉效应”形象地阐述了制度管理要达到的效果。冬天，没有火炉会冷，有了火炉，我们常常感觉不到它的存在，它只是在默默地发着热。“一、警告。热炉火红，不用手去摸也知道炉子是热的，是会灼伤人的。二、一致。每当你碰到热炉，一定会被火灼伤，只要触犯规章制度，就一定会受到惩处。三、即时。当你碰到热炉时，马上就被灼伤，惩处必须在错误行为发生后立即进行，决不能拖泥带水，不能有时间差，以达到及时改正错误行为的目的。四、公平。不管是谁碰到热炉，都会被灼伤，不论