工程进度管理制度（推荐）

1、工程进度管理制度（推荐）1、总体工程进度计划报审制度单位工程开工前，项目部应编制其工程总进度计划，上报工程技术部审核，批准后报监理、业主审批，通过后方可施行。总体进度计划中，应明确各施工班组的配合措施和要求，进驻时间节点，为施工班组的选择提供时间参考。如因总体进度计划不准，造成施工班组进场时间拖后致使单位工程工期拖延，由其项目部承担违约责任。2、进度措施和方案的上报工程开工前，项目部编制的施工组织设计中应包括进度措施和方案。项目部也可以根据工程的实际情况，结合自己的实力编制进度保证措施和方案。保证措施和方案应在工程开工前上报工程技术部审核，批准后报监理、业主审批，通过后方可施行，通过后作为合同

2、的附件。在工程施工过程中，项目部应根据实际施工情况动态调整进度计划和保证方案，计划编制应掌握先紧后松的原则（基础、主体期间要尽量安排的时间紧凑一些），加大进度控制措施和力度，保证合同总体进度计划的有效执行和控制。如有重大进度措施和方案的调整，项目部应重新编制进度措施和方案，按原审批程序进行审批，通过后执行。但进度措施和方案的调整，不能与整个工期计划相违背，并且其项目部也推卸不了其工期违约的责任。分项工程的进度计划，必须吻合总进度计划，并且要为其他项目的施工留有充足余地。3、施工现场实际要素检查及调整措施工程管理部将在月检中，根据前述的进度计划及保证措施方案检查各个单位工程及其附属的进度计划落实

3、情况。如发现实际进度计划严峻滞后，其比原计划拖后7天以上者，工程技术部将调查其拖后原因，让其拖后工期的单位负责人写出加快施工的保证措施和方案，公司并且保留其拖期罚款的权利。各项目部要根据实际情况不断调整其计划，保证关键节点的工期不再拖后，否则将按奖惩制度进行拖期处罚。（二）建设过程控制制度1、月检制度工程技术部将在每月月底进行巡查，巡查时将对各单位工程的实际进度情况进度检查，并填报进度确认表格和图像资料。2、出现进度滞后，根据现场实际情况，落实进度控制措施在巡查时，发现某单位或分项工程与所报计划相比已严峻滞后，写出书面监督通知单，告知其项目负责人拿出保证进度的可行性措施和方案，3天内报工程技术

4、部审核调整。工程技术部将在次月中旬对其措施的落实情况进行检查。如措施得力，实际进度与计划进度相吻合，将不予追究其责任。如措施落实不得力，实际进度没有明显改观，如此下去，将拖延全部工期，工程技术部可以采取罚款措施，并且要求其写出书面的保证书。严峻者可能清退出场，重新选择施工队伍。（三）工程进度评价措施对工程进度计划落实的评价；工程管理部在每月巡查时，将根据各单位工程实际进度情况对各分项进行月度评价。月中对各个单位工程进度计划的整改落实情况进行再次评价。每季度汇总一次，直致单位工程竣工，对其单位工程施工情况总体评价。作为以后年终考评的重要根据。第二篇：工程进度管理制度工程进度管理制度第一条 工程项

5、目进度管理是工程施工管理的重要组成部分。通过对生产进度计划的编制、执行和检查、协调，有效地组织人力、物力和财力等资源，实现最优工期，发明最佳经济效益。1.生产计划由计划工程师负责起草、生产负责人审核、队长批准；2.施工计划应根据工程项目的承包合同、投标承诺、施工组织、建设单位下达的计划、阶段性工期和上级施工计划安排等进行编制。其内容包括上月（季）完成情况分析及施工中存在的问题与困难。编制计划时应按在建项目逐项编制；计划一经下达应认真贯彻执行，原则上不予调整。施工计划在实施过程中应定期检查，兑现奖罚。3.作业队必须设置专（兼）计划工作岗位。第二条 进度计划编制的主要内容1.工程施工进度计划主要包

6、括计划、季度计划和月度计划三种。2.施工生产进度计划的内容包括：编制说明，施工形象进度、产值（计划、季度计划、月度计划）等各项内容。第三条 进度计划编制的要求1.施工进度计划的每月25日完成编制；2.应根据本工程实际情况和建设单位要求，编制月度进度计划，关于工期紧的项目要编制周、日作业计划。各期计划要求做到日保周、周保月、月保季、季保年，确保计划的全面完成。3.为确保季度、月度进度计划的衔接和全面完成，作业队还需组织编制相关保障计划配套执行。4.严格计划规律，维护计划的严肃性。在编制计划时，要按规定格式和时间量力而行地安排，确保进度计划的合理性，进度计划应是通过努力能够实现的进度目标。第五条

7、施工进度保证措施1.作业队组织召开周例会、日碰头会，各相关部门及相关人员参加，及时协调解决计划实施过程中出现的矛盾和问题，及时纠偏。2.根据上级管理部门下达的各期计划要求，及时对计划进行细化安排，落实分工及各岗位责任，并在实施中对照检查，完善管理，促进工程进度。3.根据工程进度计划，编制材料供应计划，提前加工定货，确保有充足的库存和稳定的供应，保证物资材料的供应。4.配备足够而且搭配合理的机械装备，组织机械化配套作业线，以先进的装备，保证施工顺遂进行，保证进度目标的实现。5.加强合同管理，及时计量，确保施工足额用款的需要，为工程施工提供资金保证。6.密切加强同地方政府的联系，做好外部环境协调工

8、作。7.在冬、雨季等其他恶劣气候条件时，采取调整分项工程施工等措施，力争将气候影响减少到最低程度。8、作业队队长每月必须对进度执行情况进行考核，主持召开进度协调会。第六条 计划完成情况分析报告的主要内容1.工程进度完成情况；2.进度计划落空的主要原因分析及责任分析；3.下一步进度计划调整优化的建议；4.保证工程进度需采取的措施及急需解决的问题。第三篇：工程进度管理制度工程进度管理制度为有效控制工程部各项工程建设施工进度，根据公司计划安排和施工合同，确保工期目标的按时实现，特制定本制度。 1.各部门职责1.1.工程部全面负责工程施工进度管理，及时协调工程建设相关方关系，检查、监督、考核进度计划执

9、行情况。1.2.监理单位审核、审批施工进度计划,代表业主方监督计划执行并督促施工单位采取有效措施实现工期目标。1.3.施工单位根据合同编制施工进度网络计划，采取有效控制措施实现工期目标。2.总包单位进度控制措施2.1.工程部审核经监理批准的施工单位施工进度网络计划（总进度计划范围内），审核内容主要为是不是吻合合同工期目标，施工人员、技术、机具是不是满足，进度计划保证措施是不是得当。2.2.以批准的施工总进度计划为根据，监理单位应合理制定关键性工程施工计划，避免关键性工程影响总体工程进度计划的实现。 2.3.工程部建立全面反映工程进度状况的工程日记、工程实际与计划进度网络对比图，深入施工现场进行

10、调查，分析原因及时采取进度调整措施。2.4.工程部定期组织召开例会，研究分析影响进度的主要原因，制定相应措施，并督促相关责任方执行。 2.5.施工过程中，工程部组织好甲供材料和装备的进场计划安排，与相关职能部门联系，提出进场时间要求，负责工程项目实施过程中总包单位与各专业配套工程施工单位的协调管理工作，合理安排土建与装备配套的交叉施工。2.6.工程部要积极其施工发明良好的外界条件，减少外界因素对工程进度的影响，关于一些不可抗力及政府动作（如雾霾预警、重年夜政府事件等）工程部应认真做好记录统计工作，并作为办理合同工期顺延做好一样平常根据。2.7.本项目采取多级计划管理，要求施工单位每日上报监理单

11、位和业主单位日报，日报体现劳动力机械及材料情况，并总结前日、汇总当日工作情况、安排明日工作计划，每周进行进度汇报会，提报本周工作完成情况及对比上周工期进度情况、及下周周计划，每双周上报半月工作计划，月底上报月进度计划，项目部根据计划完成情况采取如下措施：（详细计划的相关表格由施工单位提供）2.7.1.周计划完成情况略有滞后，总包单位项目部项目经理组织进行计划纠偏并上报详细措施。2.7.2.半月计划完成情况有明显滞后，业主单位将通知总包项目部上级单位，进行计划预警。2.7.3.如月计划完成情况有明显滞后，业主单位要求总包项目部上级单位相关责任领导驻场进行现场督导，促使总包单位总部用行政方法加快施

12、工进度，并汇报我司相关部门进行情况记录，必要时刻采取合同相关条款的处罚。 3项目专业分包的进度控制措施3.1.各专业分包的进度管理必须纳入施工总承包单位的全面管理工作之中，作为本工程的总承包单位，对主业单位发包的各专业承包单位的施工作业予以配合和管理，承担总承包管理的责任，确保本工程各项总体目标的顺遂实现。3.2.总承包单位有义务要求各分包单位提交分包工程的各类进度计划，统筹审核各分包工程的进度计划，编制总进度并报监理单位审批。总承包单位有义务通过组织协调有效解决不同分包工程、不同工序交叉作业的配合施工问题，确保各分包工程施工进度能按照工程总进度计划实施。分包单位有义务接受总承包单位对进度计划

13、调整的意见，并按照调整意见落实现场劳动力、材料、施工机械等的供应配合情况。 3.3.关于甲供材料（装备）总包单位（各专业分包单位）应当根据工程实际实施部位并结合相关材料、装备的供货周期及现场场地存放条件以书面形式上报业主方甲供材料装备的进场计划，并对计划进场装备及材料的品种数量、所用部位的准确性负责，材料装备进场后总包单位应协调相关单位及时办理接收手续，如因总包单位或相关专业分包单位提供材料、装备进场计划不及时、不准确造成的影响工程进度由相关单位承担相应责任。3.4各专业分包单位必须建立健全财务管理制度，保证业主拨付给施工单位的所有资金专款专用，严禁本工程资金用于非本工程的任何开支之中，各专业

14、分包单位每期工程进度款申请必须经总承包单位审核后再报工程监理单位与业主审定。同时总包单位必须确保按合同规定时效将工程款拨付给相关专业分包单位，如因总包单位原因各专项分包单位工程款没有按时拨付造成的工程进度影响由总包单位承担相应后果。3.5.各专业分包单位在向总承包商上报分包工程施工进度计划的同时，应同时向总包单位上报分包工程相应的资金使用计划。总包单位对分包单位的资金使用计划进行合理审核后在规定的时间内上报工程监理单位及业主单位审批。 4.工程计划的编制、落实与考核 4.1工程计划的编制4.1.1项目开工前，应要求总包单位根据甲方的控制性进度计划与节点目标要求，重新调整施工总包总进度计划，总包

15、施工进度计划应提交监理工程师审核通过后，再提交业主单位审核。4.1.2.根据批准的总包总进度计划，施工总承包单位及各专业分包单位编制各分项进度计划、甲供装备及材料供应计划、甲分包工程进场计划、图纸资料提交计划等，报监理工程师审查，项目总监理审批后报业主单位。4.1.3.各承包商根据批准的计划及工程进展情况，每月25日16时前提交下月月度计划、装备及材料供应计划、图纸及物资需求计划报监理工程师，监理工程师组织审查并于每月26日前批准下发，同时报送业主方。4.1.4.工程计划的编制要求：工程计划按照分部分项工程实物量计划编制（月计划按照分部工程量编制，周计划按照分项工程量编制），且必须说明施工重点

16、、难点及需要解决的问题和所采取的措施等，做到周密细致合理，具有针对性和可操作性，工程计划要求精准到日，且准确率保证不低于95%。 4.2.工程计划的落实4.2.1.各施工单位每周四10点之前向监理单位提报周工作计划（计划内容应包括各项目进度情况、质量情况、安全情况、各施工单位施工人数、机械数量、需协调的问题），总结一周工程进展情况，列出下周工作计划，监理单位组织审查并于周四下午14时之前批准下发并报送业主资料员。4.2.2.项目部每周周五早上9时召开本周工程周例会，届时总结本周工程进度计划完成情况，并提出下一周的主要工作 计划要求。 4.3.工程计划管理考核4.3.1未按规定要求期限填报计划文

17、件，每次扣责任单位考核款100元；4.3.2周计划不能按期完成，每项处以5001000元考核扣款； 4.3.3.月度计划不能按期完成，每项处以1000元5000元考核扣款； 4.3.4.未完成周、月计划如能鄙人周或月度采取措施赶上进度，且不影响后续进度计划可按合同规定返还考核款。第四篇：工程进度管理制度工程进度管理制度第一章 总则第一条 目的：为了适应公司发展需要，便于公司领导掌握各项目建设进度，进行战略决策和宏观调控，并利于公司各相关职能部门，更好地管理、协调及配合各建设项目工程进度及销售安排，特制定本制度。第二章 分则第二条职责一、总经办根据董事会确定的经营目标，下达公司经营指标，并审核项

18、目公司提交的经营计划，组织对项目关键节点进行考核管理。二、工程部（一）根据不同产品形态，制定工程施工阶段的施工尺度工期参考表，以指导项目公司工程计划编制。（二）审核项目公司编制的经营计划和项目（按交房批次）执行计划。（三）跟踪项目公司进度情况，按照每月对项目关键节点、每季度对工程关键节点的告竣进行考核和管理。三、项目公司工程部根据本公司的经营计划制定项目（按交房批次）执行计划、项目示范区、推盘区执行计划等各种工程进度计划，并严格按照制定的计划进动作态管理。第三条术语一、项目关键节点：由地产公司总部下达并考核的计划节点。二、工程关键节点：由地产公司总部工程部监督考核的项目（按交房批次）执行计划中

19、规定的指定节点。三、开工：指项目公司项目工程部签发的“开工通知书”的时间。4、单体竣工：示范区为正式开放时间；非示范区为外墙门窗、栏杆及涂料所有完成、外墙淋水试验完成、室内防水施工完成、厨厕关水试验完成的时间（需物业公司签字确认）。五、竣工备案：取得竣工备案证或当地法定交房手续的时间。六、托付业主：项目公司与业主签订的销售合同中的约定时间。七、首层结构完成：单位工程基础以上首层底板砼结构完成时间。八、达到预售条件：工程实体进度满足地方现行预售要求的时间。九、门窗制安：门窗框安装完成三分之一的时间。十、外脚手架拆除：外脚手架拆除完时间；十一、园林入场施工：以发出园林开工通知书、并完成三分之一场地

20、移交的时间。第三章 细则第四条进度管理机制一、 计划编审计划编制实行地产公司总部和项目公司分级编审的体式格局，项目公司负责经营计划的编制，地产公司总部总经办组织审核和下达项目关键节点；项目公司工程部、成本管理部等负责项目（按交房批次）执行计划、项目示范区、推盘区执行计划、招标计划、装饰园林设想计划等，地产公司总部工程部、成本管理部等部门进行对口审核。二、 计划调整项目公司确需调整经地产公司总部审批的项目关键节点，即：调整经营计划，应填写关键节点计划变更审批单报地产公司总部审批。关键节点调整后，项目公司对应调整项目（按交房批次）执行计划。三、 进度控制及纠偏工程进度控制的根据是施工合同中约定的工

21、期目标，在确保工程质量和施工安全的原则下通过对人、材、机、环、法等要素的管理，实现对工程进度的动态控制。加强对工程进度的监控，特别是抢工项目，及时发现误差并积极采取解救措施，和制定下一步相应的赶工方案，保障工程进度的顺遂告竣。4、物业托付管理工程竣工后交业主前项目公司应完成所有物业的质量整改达到交物管的尺度后完成向物管移交，并及时完善相关会签及备案手续，物业移交后维护及整改工作由物管公司负责。五、计划节点考核地产公司总部对项目公司的计划实行分级考核的管理体式格局，地产公司总部总经办代表地产公司总部组织对项目公司项目关键节点进行考核，地产公司总部工程部等相关部门对项目公司工程关键节点和其他重要计

22、划进行考核。第五条流程及条文说明一、计划编审（一）地产公司总部对项目公司通过对项目关键节点计划的审批和考核来实现对项目进度计划的管理。项目公司在获取土地后负责项目计划的编制，并在此基础上提进项目关键节点报地产公司总部总经办审批；在方案审批通过后项目公司对项目计划和项目关键节点进行修正和重新报批。（二）项目公司工程部根据地产公司总部下发的项目关键节点和施工尺度工期参考表，编制项目（按交房批次）执行计划、项目示范区、推盘区执行计划。（三）项目公司工程部在开盘前按照专用流程完成销售合同约定交房时间的报审。（四）项目公司成本管理部和设想管理部门对应编制相关招标计划、招标预案及设想计划，并报地产公司总部

23、相应部门审批备案。（五）施工进度计划：承包单位开工前编制施工进度计划报监理机构和项目公司工程部审批。开工后30日内提交施工组织设想（该进度计划必须使用专用软件编制成网络图）。每月、每周分别编制阶段性施工进度计划，报监理机构和所辖项目公司工程部审核后实施。二、计划调整（一）如因设想变更、气候、材料供应、市场变化、方案调整等客观因素影响工程进度，确需延迟项目关键节点的，由项目公司报地产公司总部审批。关键节点允许调整后，项目公司对应调整项目（按交房批次）执行计划，地产公司总部工程部等相关部门以计划（第一版）和地产公司总部相关领导意见（例如地产公司总部领导统一调整项目关键节点，则二级计划可相应顺延）作

24、为考核的根据。（二）若建设单位原因施工单位提出工期签证申请，则由施工单位提出调整进度计划报监理机构和所辖项目公司工程部及领导审核后，可给予工期延期签证。三、进度控制及纠偏（一）项目公司在施工合同中应明确规定工期控制目标（包含地产公司总部考核的工程关键节点），明确工期延误的处罚办法和工期提前的奖励办法，用经济方法控制施工进度。（二）在招标文件中应明确规定施工单位各阶段、各类人员、各种施工机械和不同作业机组的数量要求，要求在投标文件中明确响应并作为评标的根据之一。工程开工前和施工过程中对照投标文件中的承诺进行检查考核。（三）施工单位在进场前应编制施工进度计划，工程部审核施工单位的施工进度网络计划（

25、总进度计划范围内），审核内容主要为是不是吻合合同工期目标，施工人员、技术措施、机具是不是满足，进度计划保证措施是不是得当。（四）工程部要积极其施工单位发明良好的外围条件，尽量减少外界干扰对工程进度的影响。同时，为更好地掌握现场情况，应在项目现场设置监控摄像设施，并保证设施运行正常，以便各级领导随时监控现场进度等。（五）施工过程中监理机构或工程部应定期组织召开例会，研究分析影响进度的主要原因，制定相应措施，并督促相关责任方执行。其召开频率应随进度影响而调整。（六）工程部对没完成当月施工进度的，应以工程整改通知单形式向施工单位发出预警或召开工程协调会，以分析影响进度的原因（如设想变更、报批报建、气

26、候、供应材料、施工单位人力及物资资源等）、采取解救措施及下一步相应的赶工方案和措施。如因施工单位原因造成项目工程施工进度延误，所辖项目公司工程部应按合同实施索赔。同时，应提出赶工方案和措施。（七）监理机构根据施工组织设想、阶段性施工进度计划，检查施工单位填报的月形象进度、现场完成工作量及工程量统计表，每月汇总形成监理月报报项目公司工程部审核。（八）工程部根据施工组织设想、阶段性施工进度计划，检查施工单位填报的月形象进度，现场完成工作量及工程量统计表，每月汇总形成工程建设月报。（九）工程部对合同中的阶段工期目标应作为进度管理考核的重点，对未达到阶段工期目标的在签批进度款时必须注明，并可通过暂扣押

27、进度款作为进度管理的手段。（十）监理机构、工程部应检查进场的材料、装备的规格与数量是不是满足施工进度的要求，如不能满足正常施工进度需要，及时与物资公司或向施工单位提出，从物资上保证工程进度目标的实现。（十一）工程部专业工程师应每日巡视现场，掌握工程形象进度，并记录在工作日记中，必要时应以图片体式格局反映。（十二）关于项目收尾阶段的工程，施工单位要重新制订合理细化的进度计划，项目工程部要重新审核经监理批准的进度计划（必须在总进度计划范围内），审核内容同原计划审核尺度。（十三）项目公司工程部应于每月25日前将反映包括月度生产进度等的工程月报报地产公司总部工程部备案，以便地产公司总部及时掌控现场生产

28、信息。在项目没有安装和地产公司总部联网的监控摄像之前，月报中应附有各楼栋的影像资料（详：工程月报）。对不按上述要求及时上报或虚假报送的，地产公司总部工程部将在季度排序中予以考核扣分处理。4、物业托付管理项目公司工程部负责组织竣工物业托付管理工作。（一）竣工物业业主接房前90（或120）天，由工程分管领导或工程部经理组织工程部、监理机构、销售部、开辟部、财务部、行政部、物管公司、施工单位等召开交房相关工作准备会，详见XX楼房屋托付相关部门完成工作的计划安排，会议落实各部门相关工作完成时间。（二）物管用房、泛会所、幼儿园等功用性用房及样板房等工程在竣工前30日内由工程部参照竣工物业交房工作会组织相

29、关部门召开移交工作准备会。落实各部门相关工作完成时间。（三）项目（单位）工程在向业主交房前60天，由监理机构组织工程部和物管公司按分户验收制度要求对移交物业完成验收，并及时将该工程分户质量检验档案提交物管公司，由物管公司在向业主交房前30天组织相关人员完成对移交物业的复检，并将最终验收结果形成书面记录，及时反馈给工程部，由工程部及时组织完成整改，并及时完成向物管的移交。（四）物业管理公司在房屋修建及设施接管前的预检中，必须严格按照有关现行规范和地产公司总部验收尺度对所有房间、装备、设施进行逐项检验，所发现的质量缺陷，由物业管理公司管理处书面提出质量缺陷清单，交由项目公司项目工程部组织工程施工单

30、位及时整改和完善。（五）地产公司总部工程部至少在交房前20天对交房物业进行验收，验收前置条件及相关处罚详细参见验收管理办法。五、计划节点考核每季度项目公司将工程关键节点的相关资料报送地产公司总部工程部，工程部对照计划（第一版）中的节点和地产公司总部相关领导意见，按照告竣率进行考核。（一）为保障地产公司总部项目关键节点的告竣，地产公司总部工程部在地产公司总部项目关键节点的基础上对工程部分的进度节点增加首层结构完成、门窗制安、外脚手架拆除、园林入场施工四个工程关键节点，并每季度进行考核，考核结果在季度的工程体系排序成绩中应用。（二）考核根据：首层结构完成：以首层结构混凝土入场通知单复印件为准；门窗

31、制安：以总包单位签字确认的书面资料或门窗框安装完成三分之一的照片为准；外脚手架拆除：以外脚手架拆除后现场照片为准；园林工程：以园林单位开工通知书、并完成三分之一场地移交的书面资料为准。第四章 罚则第六条 在进度管理中出现以下情况，地产公司总部工程部可采取口头警告、OA披露和公示、绩效考核、责令经济罚款等手段对相关责任人或部门进行直接处罚。1、项目（按交房批次）执行计划未按时编制、报批；2、计划明显不合理；3、计划考核时提供虚假资料；4、进度月报报送不及时；不按尺度格式填写，内容不全、不真实；未附现场主要楼栋进度照片；5、工程关键节点进度未按要求时间完成；6、 不及时按要求填报调整计划，或进度延

32、误未编制赶工措施及弥补计划。第五章 附则第七条本办法由地产公司总部工程部负责说明。对本制度中的重要机制，由各项目公司根据自身情况，在不违反地产公司总部制度原则下制定本公司的实施细则，提高精细化管理。XX公司二XX年X月X日第五篇：工程施工进度管理制度施工进度管理制度1、编制目的和使用范围为了加强工程施工进度的管理工作，提高工程进度计划管理水平，规范工程进度的计划管理动作，实现工程既定的总计划、节点计划目标，确保履约及规范、科学的管理，特制定本制度. 本制度的适用范围为：郑州市南四环至郑州南站城郊铁路工程一期工程土建施工10标段内所有承建施工项目郑州市南四环至郑州南站城郊铁路工程一期工程土建施工

33、10标段内所有分包施工单位及项目部2、编制根据建设工程项目管理规范GB/50326-2006中铁建工集团有限公司郑州市城郊铁路一期土建10标段项目部质量保证文件中铁建工集团有限公司郑州市城郊铁路一期土建10标段项目部安全文明施工管理制度中铁建工集团有限公司郑州市城郊铁路一期土建10标段项目部项目其他相关管理文件3各级职责3.1项目经理3.1.1作为项目施工进度控制第一人，根据本项目的实际情况和工程特点，组织编制和实施项目工程的施工进度计划和施工进度控制管理规定。3.1.2在项目进度计划控制控制范围内，审查、批准各专业上报汇总的施工进度计划，组织对建设项目的月、季度、进度计划落实情况检查。3.2

34、项目执行经理3.2.1作为项目施工进度控制实施直接第一人，根据本项目的实际情况和工程特点，组织编制和实施项目工程的施工进度计划和施工进度控制管理规定。3.2.2在项目进度计划控制控制范围内，审查、批准各专业上报汇总的施工进度计划，组织对建设项目的月、季度、进度计划落实情况检查。3.2.3从宏观、全局考虑，协调、解决处理影响进度计划管理的各种因素，尤其是影响施工的三年夜因素“人、机、料”。3.2.4负责布置、季度、节点等重要工期进度计划，同时向建设单位及上级部门汇报、季度、节点工期的施工报告。3.3项目总工3.3.1负责本项目的总进度计划、单栋楼座的总进度计划、项目进度计划的详细编制工作；3.3

35、.2负责其他部门编制的季度、月份、节点工期进度计划的审查工作； 3.3.3负责工程技术部的技术方案满足进度计划要求，协调物资装备部、经营预算部、安质环保部等部门对进度管理工作的支持。3.3.4负责组织并参与各级进度计划的落实情况，并参与分析存在的原因，确定奖惩额度（按照本制度相关规定），布置、确定抢工措施。3.4工程技术部3.4.1负责在分项施工之前向全项目编写并下发施工方案、技术交底。其编写的方案、技术交底必须具有可操作性、方便施工、满足进度管理要求。3.4.2负责编写项目的月、季度及节点工期的进度计划编写工作。 3.4.3负责及时向经营预算部、物资装备部等部门提供总材料计划。 3.4.4工

36、程技术部为工程进度管理归口部门，负责按照各级进度计划要求，完成周进度计划、月进度计划、节点工期进度计划。3.4.5负责编制项目工程的各分部、分项的周进度计划编制工作。 3.4.6负责审核分包单位所上报的周、月进度计划。对各分包单位、分部分项的进度情况进行检查，并分析原因及抢工措施。3.4.7定期按照项目的“工程例会制度”，组织各分包单位参加会议，协调内部各部门之间影响进度的原因，解决、处理各分包单位提出的各个影响进度的问题，对施工中出现的问题及时给与协调和处理。3.4.8负责对工程进度管理的监督、落实和奖罚决定。根据合同、本项目、公司的相关管理制度对分包单位的施工进度进行考核，如期达到工程进度

37、控制的关键点给与奖励。3.4.9 贯彻落实公司、建设单位等上级部门对工程管理要求，落实各级部门、单位的进度计划要求。3.5经营预算部、财务部3.5.1管理和掌握工程合同及工程信息，及时协调各方关系，促进工程顺遂进行。3.5.2按照工程进度计划，合理安排资金并做好概预算工作以便工程的顺遂进行。3.5.3负责合同履行情况的管理，督促合同的履行，以推进工程的进展. 3.5.4参与工程进度管理，坚决执行工程部及其他部门的奖罚决定。 3.5.5负责根据已审核、各部门会签的工程进度款支付单支付进度款。 3.6物资装备3.6.1负责工程装备、物资的采购、运输和催交，确保工程装备、物资按期到货，以确保工程施工

38、所需物资、装备的正常供应。3.6.2进场装备、物资及时组织报验、复检，以免影响现场施工进度，现场保管必须完善，防止出现施工装备、物资遗失影响进度。3.6.3负责及时办理装备和重要物资的随货同行资料的整理、归档和移交，以避免装备、物资及技术资料的部完善而影响现场施工进度。3.6.4参加每周五的“工程例会”协调、解决、处理现场施工中的存在的装备、物资供应问题。3.7、安质环保部3.7.1根据工程进度计划，编制现场质量检验、验收计划，并负责组织并实施。3.7.2加强现场巡视及检查几率，把质量问题处理在施工过程中，防止出现返工而影响进度。3.7.3参与工程施工进度管理的监督、落实和考核，根据现场施工质

39、量对进度影响提出建议和意见。3.8分包单位3.8.1分包单位系进度管理的直接责任单位，负责一样平常的施工管理、安排、人员组织、督促并协调管理工作。3.8.2 负责施工三年夜要素中“人”的组织，尤其现场施工劳动力的组织。 3.8.3负责根据项目的月、周施工进度计划，编制分包单位的月、周施工进度计划，并报项目工程部审核，内容包含形象进度、劳动力组织、安排情况等，所编制的进度计划必须满足项目所下达的进度计划。3.8.4负责落实进度计划于现场施工中，随时将影响进度计划管理的各种问题反映与总包项目相关部门与人员，并督促其解决。3.8.5配合项目做好进度计划的检查与落实情况，并对进度滞后的情况查找原因，提

40、出并落实赶工、抢工措施，接受项目对进度管理做出的决定。3.8.6负责按照总包相关规定提前提出装备、物资的进场计划，以避免因装备、物资的进场而影响现场施工进度。3.8.7义务参加项目每周四的“工程例会”，对本周的工程进度情况、施工组织、管理、安排，下周的进度计划、组织安排、提出影响进度施工的各项因素及需总包解决的问题。4.进度计划的编制、调整，总工期或节点工期变更与落实 4.1项目总、进度计划的编制项目进度计划应在每一年12月25日左右完成，项目总进度计划，应在开工后15个工作日内完成，其内容均应包含来年的机械装备、劳动力配置、完成总产值、里程碑工期节点、关键工期控制等作为重要点来进行编制。4.

41、2季度、节点工期的进度计划编制季度进度计划应是在前一季度的最后一月28日前完成，节点进度计划应是在接到甲方指令或项目总进度计划里的里程碑、关键工期等及时完成。同样在进度计划里要体现机械装备、物资、劳动力等情况。4.3月、周进度计划的编制月进度计划应在每月的25前完成，每周四完成周进度计划的编制。月进度计划及周进度计划系滚动进度计划，所编制的计划需根据现场施工情况进行调整，以满足季度、节点工期的进度计划，并提出相应的赶工、抢工措施。4.4进度计划编制的要求进度计划在编制过程中，必须保持科学合理、具有可操作性、吻合现场实际情况，在编制过程中，一旦发现有某些重要影响、制约施工进度实现问题时，必须零丁

42、注明，并落实详细负责人处理、解决、落实该事，禁止闭门造车，编制一些根本不可能完成的进度计划。在编制过程中，分项工程要细，且应充分考虑外在因素的影响（风、雨雪气候、外部检查、政府管束等方面）。4.4调整因本工程征地拆迁未完成，征地拆迁进度推进缓慢，要根据实际征地拆迁进度及时调整总工期和节点工期，做好影响总工期和节点工期资料的记录和上报，为后期工期索赔提供有力根据。4.5进度计划的落实进度计划一旦经审核、批准、发布后，系项目的正式管理文件，各分包施工单位，必须严格按照各级施工进度计划组织施工生产，各级部门及分包单位必须及时处理在施工中影响施工进度的不理因素，任何人不得私自更改进度计划。项目归口部门

43、工程技术部部负责进度计划的详细落实。4.5进度计划的原则原则上在保证施工安全、施工质量的前提下，必须保证施工进度。周进度计划保月进度计划、月进度计划保季度进度计划及节点工期进度计划，季度及节点工期进度计划保项目及总进度计划。5.合同交底 5.1节点工期开始工作日期： 2014 年 11 月 20 日 （以项目部书面通知为准的体式格局进行约定），结束工作日期： 2015 年 7 月 21 日。劳务分包人应按照合同约定工期组织施工，确保工程承包人总工期目标的实现。综合办公楼混凝土结构总工期为60天，实际开工日期以项目部通知开工之日为准。运用库混凝土结构总工期为60天，实际开工日期以项目部通知开工为

44、准。 结合检修库混凝土结构总工期45天，实际开工日期以项目部通知开工为准。 调机、工程车库及材料棚混凝土结构总工期为30天，实际开工日期以项目部通知开工为准。信号楼混凝土结构总工期为30天，实际开工日期以发包人通知开工为准。 洗车库混凝土结构总工期为30天，实际开工日期以项目部通知开工为准。司机公寓混凝土结构总工期为45天，实际开工日期以项目部通知开工之日为准。6.影响总工期的设想变更建设单位和监理要求对本工程进行设想变更时，各分包单位必须认真执行。因变更导致劳务报酬的增加及造成的分包单位损失，由项目部承担，延误的工期相应顺延。因变更减少工程量，劳务报酬应相应减少，工期相应调整。施工过程中，按

45、项目部安排的施工进度计划进行，确保项目部总工期目标的实现。因分包单位原因造成的工期延误，项目部损失的费用由分包单位承担；非分包单位原因造成的工期延误，工期顺延。7付款条件改变、气候等自然因素影响工期时的处理由建设单位付款不及时、不可抗力的自然因素、无法合理预先遇见的异常恶劣的气候条件等原因而影响施工进度，且受影响的工程处于施工进度网络计划中的而关键线路上，造成的任何延误、干扰或阻碍，项目部有权要求建设单位延长合同约定工程的工期或单项工程的工期。8.施工组织原因对总工期的影响在实际施工过程中，应合理安排人力、物力、机械装备，提前策划组织好施工，确保工期目标的实现。当实际完成情况落后于进度计划，应

46、采取必要和适当的措施抢回进度，保证工期按期竣工。如果采取赶工措施后仍不能按期竣工，承包人可以在10天内向监理人提交修订合同进度计划的申请报告。9进度考核9.1进度考核归口部门每周的进度考核由工程技术部部负责，主要考核对象为分包施工单位。月进度、季度、节点工期的进度考核由总工办组织，工程部负责分包单位的进度考核，项目各级部门的进度管理由总工负责。项目进度计划及建设项目总进度计划考核由项目执行经理负责。9.2考核时间每周星期四的工程例会上对周进度计划进行考核，考核后由工程技术部全体员工签署奖罚意见。每月28日进行月进度考核，每季度最后一月的28日进行月进度考核，节点工期完成后7个工作日内进行节点工

47、期考核。每一年12月28日前对进度计划进行考核，项目建设总进度计划，在竣工验收后的15个工作日内进行考核。考核部门及人员见5.1条。9.3考核办法 9.3.1例外在每次进度考核的期限内，其接受考核单位必须将自身的进度情况如实进行汇报。对因不可抗拒力（如地震、战争、极端恶劣气候、机械装备长时间严峻故障等）必须说明，征得考核部门及人员同意后，方可纳入不予追究范围。9.3.2 关键控制点工程进度的里程碑进度即为进度计划关键控制点，节点工期、关键交接工序等均为进度计划的关键控制点。施工进度的各级管理部门必须严把施工进度的关键点控制。9.3.3协调、合作施工关于主线施工单位外的合作单位，项目工程技术部必

48、须积极协调相关配合施工单位与主线施工单位的协作施工，重点控制其关键工期，保证主线施工单位的进度计划。9.3.4奖惩额度制度原则：科学合理、公平公正。在各级相关部门考核决定后按照以下额度进行奖惩。 周进度每滞后（或提前）1天：5001000元 月进度每滞后（或提前）1天：5001000元季度、总进度每滞后（或提前）1天：10002000元 关键工期、节点工期每滞后（或提前）1天：20005000元9.3.5资金起原一个方面资金起原于处罚的罚款，有不足时，由项目归口的进度考核部门主管负责向项目执行经理、经理及商务部门申请。 5.3.6资金支付处罚款项现金支付，必须在书面通知后3个工作日内交归口的进

49、度考核部门主管，由该主管上交项目商务部门。逾期不交将加倍处罚，在当月的进度工程款中，商务部负责双倍扣除。制度的建立，意在规范管理动作，促进现场施工管理的科学性、规范性，同时有据可依，因此希望各级部门、施工单位严格遵守。本制度自发布日起执行。中铁建工集团有限公司郑州市城郊铁路一期土建10标段项目部学舍工程资金管理制度第一条为加强市中小学校舍安全工程专项资金支付管理，确保资金使用安全规范，保证建设项目施工进度，根据全国中小学校舍安全工程实施细则和市中小学校舍安全工程专项资金管理办法的有关规定，制定本制度。第二条本制度的工程资金是指中央、省级财政补助用于中小学校舍安全工程资金；州、市承担的配套资金；

50、社会各界捐资捐物支持校舍安全工程建设资金。第三条工程资金拨付，校安工程项目业主根据与项目施工单位合同约定预付工程款、拨付工程进度款、结算工程价款的活动。第四条工程预付款时，项目施工单位编制市建设项目资金报账申请书，同时提供项目中标通知书、建设工程施工合同书等相关财务资料；工程预付款不得高于合同金额的30%。第五条工程进度款的拨付，根据项目监理工程师确定的工程计量结果，项目施工单位提出支付工程进度款申请，项目业主审核并扣减相应的工程预付款；工程进度款的拨付不得高于工程价款的85%。第六条工程竣工价款结算，项目施工单位编制建设项目资金结算申请书，凭项目工程造价审查定案通知书等相关财务资料提进项目工程结算申请，项目业主按工程项目决算价款的5%暂扣留质量保证（保修）金后与项目施工单位进行结算。第七条工程预付款、工程进度款、工程竣工价款结算的审批程序，项目施工单位编制市建设项目资金报账申请书或市建设项目资金结算书，