企业全成本管控体系构建及控制培训

1、标杆房企全成本管控体系构建及核心控制（五）一、房地产成本管控之事中控制动态成本二、索赔与反索赔管理三、房地产成本管控之事后控制成本后评估设计变更管理1设计变更控制重点2洽商控制重点3洽商控制措施45 案例分享5一、设计变更管理三种设计变更发包人要求的设计变更更改工程有关部分的标高、基线、位置和尺寸；增减合同中约定的工程量；改变有关工程的施工时间和顺序；变更需要的附加工作；承包人要求的设计变更承包人不得因施工方便而要求对原工程设计进行变更，未经同意承包人擅自变更或换用，承包人承担费用，并赔偿发包人的损失，延误的工期不予顺延。设计单位要求设计变更因设计规范或施工规范调整，设计单位可以做设计变更处理

2、。但由于设计深度不够或存在设计缺陷，或设计中各专业之间不闭合而导致的设计变更，设计单位必须承担相应的责任。1.设计变更管理：设计变更是指设计人应业主（承包人通过业主）要求或设计人自行完善原设计，纠正原设计文件疏漏、错误而发出的变更、补充、纠正已签发设计文件的书面通知文件。分为业主要求的设计变更和设计人提出的设计变更。2、设计变更原因： 设计团队整体的水平、能力、素质，选择设计团队是控制设计变更最有效的方法之一。 房地产公司管理团队的水平、能力、素质，如总工办、销售部、策划 部、成本部、工程部共同编制的策划书、设计委托书科学、准确、具有一定的前瞻性，能有效的控制设计变更的数量，从而达到控制工期和

3、造价。改变使用功能提高合理化建议 施工中产生错误设计错误、遗漏 使用的材料品种的改变 工程地质勘察资料不准确而引起的修改，如基础加深 增减工程内容 修改工艺技术，包括设备的改变3、设计变更8个汇总 4、设计变更额度控制 单位工程设计变更费用一般控制在建安工程造价的5以内，项目总体设计变更产生的新增投资额不得超过不可预见费用的三分之一。 设计变更应尽量提前，变更发生的越早则损失越小，反之就越大。如在设计阶段变更，则只修改图纸，其他费用尚未发生，损失有限；如果在采购阶段变更，不仅需要修改图纸，而且设备、材料还需要重新采购；若在施工阶段变更，除上述费用外，已施工的工程还需拆除，势必造成重大变更损失。

4、所以要加强设计变更管理，严格控制设计变更，尽可能把设计变更控制在设计初期阶段，认真做好图纸会审工作，及时发现设计失误和疏漏等问题，及时解决，特别是对工程造价影响较大的设计变更，要先算帐，后变更。严禁通过设计变更扩大建设规 模、增加建设内容、提高建设标准，使工程造价得到有效控制。严格图纸会审制度，各专业图纸审核应该到大样图、节点的深度，加强设计交底管理01 加强设计管理，严格考核设计单位设计质量，奖罚分明，明确设计变更导致工程增加总费用上限02对施工单位提出的设计变更，凡不增加费用的可适当放松04设计委托阶段明确设计标准，设计阶段优化各专业设计，避免进入施工阶段再变化设计标准05凡导致费用大幅上

5、升，应严格控制06严格审核设计费支付，必须经各职能部门，包括工程、招标、造价、技术等部门的审核 03设计变更控制6个重点 设计变更控制重点2 二、工程洽商管理1、洽商概述洽商是指合同双方对由于合同变更和工程变更所引起合同调整的影响内容，包括工程价格、工期等所进行的协商。对合同变更而言，往往合同洽商在前合同变更在后；而工程变更则往往是执行现场监理工程师有关变更的指令，引起的合同价款变更在后。2、工程洽商的签发原则及注意事项洽商的内容不能超出合同约定的范围。在合同中约定的，不能以洽商形式出现。应在施工组织方案中审批的，不能做洽商处理。洽商内容必须与实际相符。建设单位应对所签署的工程洽商记录进行存档

6、备案，以备发生争议时查证。应要求施工单位编号报审，避免重复签证。施工合同签订过程当中，必须明确约定合同范围以外施工项目的计量方式和结算方式以及支付时间。站在甲方的角度上，洽商的支付尽量放在结算完成后；在办理洽商过程中要注意以下五要素： a.由谁提出增加或变更施工项目; b.增加或变更项目的具体名称和部位（1轴到5轴至A轴到C轴之间）; c.增加或变更项目的具体做法，按实际做法进行详细描述; d.施工中所使用的材料名称、规格、型号要描述楚; e.施工项目的工程量计算式及汇总量，施工图纸，施工记录（现场照片）附在洽商后页。在施工过程中所发生的洽商项目要及时办理洽商，争取一事一洽。不要秋后算账，最后

7、可能导致不了了之。 洽商要做到施工方、设计方、监理、业主代表签字盖章，否则虽然发生了，结算时业主或审计单位可不予认可。4 3.洽商控制4大措施制定内部洽商考核指标，分解到各专业或专项工程上；严格内部审核程序，一般执行部门提报，相关部门（技术、工程、招标、成本）审核，主管领导审批，凡不涉及费用增加可适当放松；完善合同管理，制定洽商费用一定额度内由承包人承担，超过部分只支付直接费和税金；分级审批权限；案例分享 案例一：知名企业设计变更洽商管理制度三、材料价差管理确定基数和不调整范围（5%）超出部分按材料价差调整，不参与取费、不记取利润，调整税金。四、工程款支付管理索赔与反索赔管理一、概念和特征二、

8、分类三、起因四、程序五、原则六、审查一、概念和特征1、概念：因对方责任，造成损失，给予赔偿或补偿。2、特征：双向的实际经济损失或权利损害；未经确认的单方行为，需协商、谈判、调节或仲裁、诉讼才能实现（与工程签证的区别）。二、分 类1、按合同依据：名示或默示（隐含）2、按目的：工期（权利）、费用（经济）3、按性质：工程延误索赔：未按合同要求提供施工或条件，如未及时交付图纸、现场、道路等；工程变更索赔：增减工程量或增加附加工程、修改设计、变更施工顺序等；合同被迫终止的索赔：无责任方提出；工程加速索赔：加快施工速度，缩短工期而引起承包人额外开支；意外风险和不可预见因素索赔：地下水、地质断层、溶洞、地下

9、文物、地下其它障碍物其他索赔：货币贬值、汇率变化、物价、工资上涨、政策法令变化；1、工程项目的特殊性工程规模大、技术性强、投资额大、工期长、材料设备价格变化快2、内外部环境的复杂性和多变性技术环境、经济环境、社会环境、法律环境的变化；地质条件变化、材料价格上涨、货币贬值、国家政策、法规的变化3、参与工程建设主体的多元性发包人总包人、监理工程师、分包人、指定分包人、材料设备供应商4、工程合同复杂性及易出错性合同文件多而复杂，措词不党、缺陷、图纸错误等三、起 因四、索赔程序1、承包人的索赔提出索赔要求（索赔事件发生28天内发出索赔意向通知，索赔意向通知提交后28天内递交索赔报告）；审核索赔报告（审

10、核索赔申请，判断索赔是否成立，对索赔报告的审查）；确定合理的补偿额（协商补偿，处理决定）；承包人是否接受；2、发包人的索赔 拒收不合格的材料和工程； 承包人未能按照指示完成缺陷补救工作； 由于承包人的原因修改进度计划导致业主有额外投入； 拖期违约赔偿； 业主为承包人提供的电、气、水等应收款项； 未能通过竣工验收； 保修期的延长； 未能补救缺陷； 承包人未约终止合同后的支付； 承包人办理保险未能获得补偿的部分。 五、索赔管理的原则1、合理处理索赔：从工程整体效益、工程总目标作出判断，按照合同约定行事，实事求是；2、及时决定，处理索赔。减少承包人的索赔几率，防止干扰事件的扩大，减少矛盾；3、尽可能

11、通过协商达成一致；4、诚实信用。六、索赔审查1、审查索赔证据 合同文件中的条款约定 认可的施工进度计划 合同履行中的来往函件 施工现场记录 施工会议记录 工程照片 书面指令 支付进度款的单证 检查和试验记录 汇率变化表 各类财务凭证 其他有关资料2、审查工期顺延要求：划清进度拖延责任应在关键线路上无权要求承包人缩短合同 工期3、承包人可索赔的费用：人工费：增加工作内容的人工费、停工损失费和工作效率降低的损失费等累计，但不能简单地用计日工费计算；设备费：可采用机械台班费、机械折旧费、设备租赁费；材料费；保函手续费；贷款利息；保险费；利润；管理费：现场管理费和公司管理费。4、审核索赔计算的正确性所

12、采用的费率是否合理、适度工程量表中的单价是综合单价，含直接费，也包括间接费、风险费、辅助施工机械费、公司管理费和利润等的摊销成本。索赔中不应重复取费；停工损失中，不应以日工费计算。不计算在此期间的奖金、福利等报酬。停驶的机械补偿，应按机械折旧费或设备租赁费计算，不包括运转操作费用。房地产成本管控之事后控制成本后评估一、定义二、目的三、适应范围四、原则五、时间六、责任部门七、内容八、标准模板九、成本后评估表的编制一、定义指工程项目竣工后，对项目发生的整个建造成本情况进行的全面的、系统的评价及分析总结。二、目的项目各期开发结束后，为客观、全面地评价项目当期成本控制情况，总结项目当期开发过程中成本管

13、控的经验、教训，为后续项目开发提供借鉴，积累成本资料，并为后续项目成本测算提供参照。三、适应范围适用于所有竣工验收且已办理结算的单体及总体工程项目。四、原则1、客观性：项目后评价的基础为客观性：项目后评价的基础为当期 开发结束后收集的真实数据资料 ，在此基础上客观的对项目开发成本进行评价 ，总结经验教训， 形成相应结论；2、 公正性： 后评价工作以真实数据为支撑 ，通过科学、合理的 分析，并与公司各部门及项目公司充分沟通 ，确保评价结论公平、公正 ；3、重要性： 根据公司目前所处阶段，后评价着重开展项目整体成本的分析，包括土地、开发、工程、管理、营销、财务等，具有重要总结意义；4、 阶段性：

14、项目后评价按项目分期开展，当期开发结束后完成当期后评价分析；5、借鉴 性：项目后评价的成果资料在公司内部进行分享总结，以达到提升项目开发管理水平的目的。五、时间单体或总体工程已经办理竣工验收并完成竣工结算后即可开始成本后评估工作（不同公司不同规定）。1、所有项目示范区结算完成后，1个月之内完成成本后评估；2、对于分期的项目，在每期工程结算完成之后，1个月之内完成成本后评估。六、责任部门公司成本管理部1、负责编制项目成本后期评估表及结算分析表，并提交集团成本管理部汇总并备案；2、负责归集、评估项目所需造成本变化的相关资料，包括：工程预结算书、工程结算资料、合同台帐、变更洽商等，比较结算成本与成本

15、测算，对差异部分进行分析、说明；3、总结项目成本超测算、无效投资、损失浪费等教训和各种途径降低成本的成功经验，对项目成本管理情况做出评价。六、责任部门集团成本管理部1、负责收集成本分析所需要的资料，一般以月为单位，半年、年底、竣工半年或结算完成为几个衡量周期；2、负责分析其成本差异及变动的原因，分析成本控制的难点和应对措施，并给出成本管理的阶段性及总结性结论；3、负责收集成本管理数据作为下一阶段提高新项目成本管理的依据之一。七、内容根据公司目标成本模板，项目成本后评价针对成本科目，由成本管理部组织，项目公司协助完成，通过项目各版本成本与实际结算成本的对比，列表得出项目一二级科目差异金额，仅通过

16、二级科目不能说明变化原因的，还需要通过对三四级科目的进一步分析，明确变化的深层次原因，并总结经验教训； 七、内容1、针对成本前后差异，从开发进度、建造标准、设计变更（含限额设计落实情况）、洽商和无效成本等方面进行变动分析，设计变更部分还需要结合设计部门的设计情况进行分析，从根源上找到成本变化的原因，并建议在今后类似项目的开发中采取相应改进措施，减少设计变更对成本的影响。 七、内容2、项目无效成本主要包括施工工期安排欠科学产生的赶工费用；重复设计、设计偏差（与限额比较）等原因造成设计缺陷、修改，导致推延工期及成本增加；非承包方施工指令错误引起返工、重建，签证管理不当造成的工期及费用索赔；由于商务

17、评审、合同条款缺陷造成的费用增加等方面。要详细分析各类别无效成本发生的原因，并建议在今后类似项目的开发中采取相应改进措施，减少无效成本。 八、标准模板序号成本科目可研版本目标责任书版本目标成本下达版本实际结算版1 土地成本1.1项目转让款1.2股权收购款1.3土地成交价1.4补交政府土地收益金1.5城市基础设施配套建设1.6拆迁及补偿费1.7税费1.8其他八、标准模板序号成本科目可研版本目标责任书版本目标成本下达版本实际结算版2前期费用2.1拓展阶段费用2.2规划设计费用2.3报批报建费2.4工程前期准备费2.5招标代理、工程造价咨询、工程监理、实测实量2.6保险、担保、公证2.7其他八、标准

18、模板序号成本科目可研版本目标责任书版本目标成本下达版本实际结算版3主体建筑工程费3.1户内精装修费3.2主体安装工程费3.3FFE采购3.4OSE采购3.5其他4市政基础设施费4.1大市政基础设施费4.2小市政基础设施费4.3环境景观工程费八、标准模板序号成本科目可研版本目标责任书版本目标成本下达版本实际结算版5公共配套费5.1地上公共配套5.2地下室5.3配套补偿费5.4地铁相关费用5.5其他6不可预见费八、标准模板八、标准模板一九、成本后评估表的编制1、结算完成之后，项目公司成本管理部收集、汇总项目完整的结算资料，包括工程预算书、工程结算书、工程洽商、设计变更等；并归集评估项目的所有相关成本基础资料，包括：项目成本测算等；九、成本后评估表的编制2、资料收集完成，项目公司成本管理部负责对照施工图、竣工资料、施工合同、工程预算书、工程结算书等资料，分析工程承包范围变化、工程量变化等，确认工程洽商、设计变更等对成本的影响，并根据结算资料提炼出相关成本指标，采用标准化形式对所有项目进行分类汇总后组织编制项目成本后评估表，包括：a)落实各项结算的具体指标；b)将结算成本与成本测算进行对比，进行差额分析； c)具体分析对照含量高低原因；d)分析单价