模块2项目管理成本管理

1、项目成本管理授课人：薛大龙博士、教授章节考点分析本部分主要学习项目成本管理知识，主要涉及项目成本管理的4个过程：规划成本、估算成本、控制预算、控制成本等内容。根据考试大纲，本章知识点会涉及单选、案例分析、论文写作题型，其中单选约占24分，案例属于常考重点考点，而且非常喜欢出计算题，论文也是常规出题领域之一。本章节内容偏重于理解掌握。本小时的架构如下图所示。1.1 概述【基础知识点】1、项目成本管理就是要确保在批准的预算内完成项目。1.1 概述2、成本的类型（1）可变成本：随着生产量、工作量或时间而变的成本为可变成本。可变成本又称变动成本。（2）固定成本：不随生产量、工作量或时间的变化而变化的非

2、重复成本为固定成本。（3）直接成本：直接可以归属于项目工作的成本为直接成本。如项目团队差旅费、工资、项目使用的物料及设备使用费等。（4）间接成本：来自一般管理费用科目或几个项目共同担负的项目成本所分摊给本项目的费用，就形成了项目的间接成本，如税金、额外福利和保卫费用等。（5）机会成本：是利用-定的时间或资源生产一种商品时，而失去的利用这些资源生产其他最佳替代品的机会就是机会成本,泛指一切在做出选择后其中一个最大的损失。（6）沉没成本：是指由于过去的决策已经发生了的，而不能由现在或将来的任何决策改变的成本。沉没成本是一种历史成本，对现有决策而言是不可控成本，会很大程度上影响人们的行为方式与决策，

3、在投资决策时应排除沉没成本的干扰。1.1 概述3、应急储备和管理储备： （1）应急储备是包含在成本基准内的一部分预算，用来应对已经接受的已识别风险，以及已经制定应急或减轻措施的已识别风险。应急储备通常是预算的一部分，用来应对那些会影响项目的“已知-未知”风险。例如，可以预知有些项目可交付成果需要返工，却不知道返工的工作量是多少，可以预留应急储备来应对这些未知数量的返工工作。使用前不需要得到高层管理者审批。（2）管理储备是为了管理控制的目的而特别留出的项目预算，用来应对项目范围中不可预见的工作。管理储备用来应对会影响项目的“未知-未知”风险。管理储备不包括在成本基准中，但属于项目总预算和资金需求

4、的一部分，使用前需要得到高层管理者审批。当动用管理储备资助不可预见的工作时，就要把动用的管理储备增加到成本基准中，从而导致成本基准变更。4、成本基准是经批准的按时间安排的成本支出计划，并随时反映了经批准的项目成本变更（所增加或减少的资金数目），被用于度量和监督项目的实际执行成本。1.2 项目成本管理过程【基础知识点】1、项目成本管理过程包括： （1）规划成本-为规划、管理、花费和控制项目成本而制定政策、程序和文档的过程。（2）估算成本-对完成项目活动所需资金进行近似估算的过程。（3）制定预算-汇总所有单个活动或工作包的估算成本，建立一个经批准的成本基准的过程。（4）控制成本-监督项目状态，以更

5、新项目成本：管理成本基准变更的过程。2、成本管理计划是项目管理计划的组成部分，描述将如何规划、安排和控制项目成本。在成本管理计划中规定：（1）计量单位（2）精确度（3）准确度（4）组织程序链接（5）控制临界值（6）绩效测量规则（7）报告格式 （8）过程描述（9）其他细节。1.2 项目成本管理过程3、项目成本估算的主要步骤，编制项目成本估算需要进行以下三个主要步骤：（1）识别并分析成本的构成科目。（2）根据已识别的项目成本构成科目，估算每一科目的成本大小（3）分析成本估算结果，找出各种可以相互替代的成本，协调各种成本之间的比例关系4、活动成本估算是对完成项目工作可能需要的成本的量化估算。1.2

6、项目成本管理过程5、项目预算包括经批准用于项目的全部资金。成本基准是经过批准且按时间段分配的项目预算，但不包括管理储备，见图7-2所示。1.2 项目成本管理过程6、成本基准是经过批准的、按时间段分配的项目预算，不包括任何管理储备，只有通过正式的变更控制程序才能变更，用作与实际结果进行比较的依据。成本基准是不同进度活动经批准的预算的总和。7、项目成本控制包括： （1）对造成成本基准变更的因素施加影响。 （2）确保所有变更请求都得到及时处理。（3）当变更实际发生时，管理这些变更。（4）确保成本支出不超过批准的资金限额，既不超出按时段、按WBS组件、按活动分配的限额，也不超出项目总限额。（5）监督成

7、本绩效，找出并分析与成本基准间的偏差。（6）对照资金支出，监督工作绩效。（7）防止在成本或资源使用报告中出现未经批准的变更。（8）向有关干系人报告所有经批准的变更及其相关成本。（9）设法把预期的成本超支控制在可接受的范围内。1.3 项目成本管理的技术和工具【基础知识点】1、技术分析，可用的技术包括（但不限于）： （1）投资回收期:是指投资项目的未来现金净流量与原始投资额相等时所经历的时间，即原始投资额通过未来现金流量回收所需要的时间。 投资回收期是指从项目的投建之日起，用项目所得的净收益偿还原始投资所需要的年限。 投资回收期分为静态投资回收期与动态投资回收期两种。优点：投资回收期指标容易理解，

8、计算也比较简便;项目投资回收期在一定程度上显示了资本的周转速度。显然，资本周转速度愈快，回收期愈短，风险愈小，盈利愈多。这对于那些技术上更新迅速的项目或资金相当短缺的项目或未来的情况很难预测而投资者又特别关心资金补偿的项目进行分析是特别有用的。缺点：投资回收期没有全面地考虑投资方案整个计算期内的现金流量1.3 项目成本管理的技术和工具【基础知识点】1、技术分析，可用的技术包括（但不限于）： （2）投资回报率：是指通过投资而应返回的价值，即企业从一项投资活动中得到的经济回报。优点投资报酬率能反映投资中心的综合盈利能力，且由于剔除了因投资额不同而导致的利润差异的不可比因素，因而具有横向可比性，有利

9、于判断各投资中心经营业绩的优劣;此外，投资利润率可以作为选择投资机会的依据，有利于优化资源配置。缺点这一评价指标的不足之处是缺乏全局观念。当一个投资项目的投资报酬率低于某投资中心的投资报酬率而高于整个企业的投资报酬率时，虽然企业希望接受这个投资项目，但该投资中心可能拒绝它;当一个投资项目的投资报酬率高于该投资中心的投资报酬率而低于整个企业的投资报酬率时，该投资中心可能只考虑自己的利益而接受它，而不顾企业整体利益是否受到损害。1.3 项目成本管理的技术和工具【基础知识点】1、技术分析，可用的技术包括（但不限于）： （3）内部报酬率：又称内含报酬率（IRR）、内部收益率，是使投资项目的净现值等于零

10、的贴现率。它实际上反映了投资项目的真实报酬。优点：内部收益率法的优点是能够把项目寿命期内的收益与其投资总额联系起来，指出这个项目的收益率，便于将它同行业基准投资收益率对比，确定这个项目是否值得建设。使用借款进行建设，在借款条件(主要是利率)还不很明确时，内部收益率法可以避开借款条件，先求得内部收益率，作为可以接受借款利率的高限。缺点：但内部收益率表现的是比率，不是绝对值，一个内部收益率较低的方案，可能由于其规模较大而有较大的净现值，因而更值得建设。所以在各个方案选比时，必须将内部收益率与净现值结合起来考虑。1.3 项目成本管理的技术和工具【基础知识点】1、技术分析，可用的技术包括（但不限于）：

11、 （4）现金流贴现:就是把企业未来特定期间内的预期现金流量还原为当前现值。说明：在使用该方法前首先要对现金流做出合理的预测。在评估中要全面考虑影响企业未来获利能力的各种因素，客观、公正地对企业未来现金流做出合理预测。其次是选择合适的折现率。折现率的选择主要是根据评估人员对企业未来风险的判断。由于企业经营的不确定性是客观存在的，因此对企业未来收益风险的判断至关重要，当企业未来收益的风险较高时，折现率也应较高，当未来收益的风险较低时，折现率也应较低。1.3 项目成本管理的技术和工具【基础知识点】1、技术分析，可用的技术包括（但不限于）： （5）净现值（NPV）：是指一个项目预期实现的现金流入的现值

12、与实施该项计划的现金支出的现值的差额。优点:考虑了资金时间价值，增强了投资经济性的评价;考虑了全过程的净现金流量，体现了流动性与收益性的统一;考虑了投资风险，风险大则采用高折现率，风险小则采用低折现率。缺点:净现值的计算较麻烦，难掌握;净现金流量的测量和折现率较难确定;不能从动态角度直接反映投资项目的实际收益水平;1.3 项目成本管理的技术和工具2、类比估算：在项目详细信息不足时，例如在项目的早期阶段，就经常使用这种技术来估算成本数值。类比估算通常成本较低、耗时较少，但准确性也较低。3、参数估算：利用历史数据之间的统计关系和其他变量（如建筑施工中的平方英尺），来进行项目工作的成本估算。参数估算

13、的准确性取决于参数模型的成熟度和基础数据的可靠性。4、自下而上估算是对工作组成部分进行估算的一种方法。首先对单个工作包或活动的成本进行最具体、细致的估算；然后把这些细节性成本向上汇总或“滚动”到更高层次,用于后续报告和跟踪。自下而上估算的准确性及其本身所需的成本，通常取决于单个活动或工作包的规模和复杂程度。1.3 项目成本管理的技术和工具5、三点估算：通过考虑估算中的不确定性与风险，使用三种估算值来界定活动成本的近似区间， 可以提高活动成本估算的准确性：（1）最可能成本（CM)。对所需进行的工作和相关费用进行比较现实的估算，所得到的活动成本。（2）最乐观成本（CO)。基于活动的最好情况，所得到

14、的活动成本。（3）最悲观成本（CP)。基于活动的最差情况，所得到的活动成本。基于活动成本在三种估算值区间内的假定分布情况，使用公式来计算预期成本 (CE)。基于三角分布和贝塔分布的两个常用公式如下。三角分布CE = (CO + CM +Cp) /3 贝塔分布CE= (Co+4 CM +Cp) /6基于三点的假定分布计算出期望成本，并说明期望成本的不确定区间。1.3 项目成本管理的技术和工具6、储备分析：管理储备、应急储备需要会区分7、质量成本：在估算活动成本时，可能要用到关于质量成本的各种假设。8、卖方投标分析：在成本估算过程中，可能需要根据合格卖方的投标情况，分析项目成本。9、成本汇总：先把

15、成本估算汇总到WBS中的工作包，再由工作包汇总到更高层次（如控制账户），最终得出整个项目的总成本。10、历史关系：有关变量之间可能存在一些可据以进行参数估算或类比估算的历史关系。可以基于这些历史关系，利用项目特征（参数）来建立数学模型，预测项目总成本。11、资金限制平衡：应该根据对项目资金的任何限制，来平衡资金支出。如果发现资金限制与计划支出之间的差异，则可能需要调整工作的进度计划，以平衡资金支出水平。这可以通过在项目进度计划中添加强制日期来实现。1.3 项目成本管理的技术和工具12、挣值分析、预测技术（1）计划价值PV：是为计划工作分配的经批准的预算。它是为完成某活动或工作分解结构组件而准备

16、的一份经批准的预算，不包括管理储备。（2）完工预算BAC：项目的总计划价值。（3）挣值。挣值（EV）是对已完成工作的测量值，用分配给该工作的预算来表示。它是已完成工作的经批准的预算。（4）实际成本。实际成本(AC)是在给定时段内，执行某工作而实际发生的成本，是为完成与EV相对应的工作而发生的总成本。（5）进度偏差：进度偏差（SV）是测量进度绩效的一种指标，表示为挣值与计划价值之差。它是指在某个给定的时点，项目提前或落后的进度。公式：SV=EV-PV。SV0，进度超前，SV0，进度滞后。（6）成本偏差：成本偏差（CV)是在某个给定时点的预算亏空或盈余量，表示为挣值与实际成本之差。公式：CV=EV

17、-AC。CV0，成本节约，CV0，成本超支。（7）进度绩效指数：进度绩效指数（SPI）是测量进度效率的一种指标，表示为挣值与计划价值之比。它反映了项目团队利用时间的效率。SPI等于EV与PV的比值。公式：SPI=EV/PV。SPI1，进度超前，SPI1，进度滞后。（8）成本绩效指数：成本绩效指数（CPI）是测量预算资源的成本效率的一种指标， 表示为挣值与实际成本之比。公式：CPI=EV/AC。CPI1，成本节约，CPI1，成本超支。（9）EAC：完工估算 EAC=AC+BAC-EV 当前偏差被看做是非典型的 （非典型：知错能改）EAC=AC+(BAC-EV)/CPI 当前偏差被看做是代表未来的

18、典型偏差 （典型：将错就错）（10）VAC：完工偏差 ，是完工预算与完工估算之差，公式是VAC=BAC-EAC 1.3 项目成本管理的技术和工具【补充知识点】1、自制或外购的决定需要考虑直接成本和间接成本。2、成本估算人员应考虑有关风险的因素，因为风险的应对措施需要成本，风险也几乎总是增加成本和延迟进度，但是，在进行成本估算的时候，不需要考虑项目的盈利情况。3、成本预算的步骤：（1）将项目总成本分摊到项目工作分解结构的各个工作包。分解按照自顶向下，根据占用资源数量多少而设置不同的分解权重。（2）将各个工作包成本再分配到该工作包所包含的各项活动上。（3）确定各项成本预算支出的时间计划及项目成本预

19、算计划。1.4练习题（1）项目经理小张对自己正在做的一个项目进行成本挣值分析后，画出了如下所示的一张图，当前时间为图中的检查日期。根据该图小张分析：该项目进度 （1） ，成本 （2） 。（1）A正常 B落后 C超前 D无法判断（2）A正常 B超支 C节约 D无法判断1.4练习题习题解析：由该题可以看出，在当前时间，ACEV，CVPV，SV0，表示项目的实际进度超过预算进度，因此说明进度超前。参考答案：（C）（B）1.4练习题（2）项目经理可以控制（ ）。A审计成本B. 沉没成本C. 直接成本D. 间接成本1.4练习题（2）项目经理可以控制（ ）。A审计成本B. 沉没成本C. 直接成本D. 间接

20、成本习题解析： 审计成本：用于审计工作所花的成本。沉没成本：在过去已经花的钱。直接成本：直接可以归属于项目工作的成本。间接成本：一般管理费用科目或几个项目共同分担的成本。在以上成本中，项目经理可以控制的只有直接成本。参考答案：（C）1.4练习题（3）关于系统建设项目成本预算，下列说法中不正确的是（ ）。A成本总计、管理储备、参数模型和支出合理化原则用于成本预算B成本基准计划是用来衡量差异和未来项目绩效的C成本预算过程对现在的项目活动及未来的运营活动分配资金D成本基准计划计算的是项目的预计成本1.4练习题（3）关于系统建设项目成本预算，下列说法中不正确的是（ ）。A成本总计、管理储备、参数模型和

21、支出合理化原则用于成本预算B成本基准计划是用来衡量差异和未来项目绩效的C成本预算过程对现在的项目活动及未来的运营活动分配资金D成本基准计划计算的是项目的预计成本习题解析：成本基准计划计算的是项目的预计成本，是用来衡量差异和未来项目绩效的。成本预算过程对现在的项目活动分配资金，运营不对。成本总计、管理储备、参数模型和支出合理化原则用于成本预算。参考答案：（C）1.4练习题（4）某信息系统集成项目的预算为5050000 元，工期6周。某时间点，该项目花了1550000元完成了预计要花1690000元的工作，而计划成本是 2110000 元。则该项目的实际成本（ ） A、低于预算 B、超出预算 C

22、、符合预算 D 、提供的信息不足，无法判断 1.4练习题（4）某信息系统集成项目的预算为5050000 元，工期6周。某时间点，该项目花了1550000元完成了预计要花1690000元的工作，而计划成本是 2110000 元。则该项目的实际成本（ ） A、低于预算 B、超出预算 C 、符合预算 D 、提供的信息不足，无法判断 习题解析：AC=1550000，EV=1690000,PV=2110000，CV（成本偏差）=EV-AC0，表示成本节约。参考答案：（A）1.4练习题（5）为了加强预算控制，成本估算建设在WBS的（ ）层进行。A、最高 B、最低 C、核心 D、第三1.4练习题（5）为了加

23、强预算控制，成本估算建设在WBS的（ ）层进行。A、最高 B、最低 C、核心 D、第三习题解析：成本估算最准确的方法是采用自下而上成本估算法，所以要从WBS的最低层开始进行。最低层就是工作包。参考答案：（B）1.4练习题（6）项目成本控制是指（ ）A.对成本费用的趋势及可能达到的水平所作的分析和推断B.预先规定计划期内项目施工的耗费和成本要达到的水平C.确定各个成本项比预计要达到的目标成本的降低额和降低度D.在项目过程中，对形成成本的要素进行监督和调节1.4练习题（6）项目成本控制是指（ ）A.对成本费用的趋势及可能达到的水平所作的分析和推断B.预先规定计划期内项目施工的耗费和成本要达到的水平

24、C.确定各个成本项比预计要达到的目标成本的降低额和降低度D.在项目过程中，对形成成本的要素进行监督和调节习题解析：成本控制主要指工程项目施工成本的过程控制。通常是指在项目施工成本的形成过程中，对形成成本的要素，即施工生产所耗费的人力、物力和各项费用开支，进行监督、调节和限制。及时预防、发现和纠正偏差，从而把各项费用控制在计划成本的预定目标之内。这通常是工程项目施工成本管理活动中不确定因素最多、最复杂、最基础也是最重要的管理内容。参考答案：（D）1.4练习题（7）用德尔菲方法估算一个活动的成本，三个回合后的结果如下表所示（数值表示活动时间），如果每小时的成本是40美元。那么可能的成本应该是（ ）

25、美元.小李小张小潘小冯第一回合25231622第二回合23221821第三回合202119201.4练习题（7）用德尔菲方法估算一个活动的成本，三个回合后的结果如下表所示（数值表示活动时间），如果每小时的成本是40美元。那么可能的成本应该是（ ）美元.习题解析：德尔菲法要求专家组就某个观点达成一致，应该以最后一轮的结果来计算，一般理解为相对一致，即最后一轮次有几位专家意见一致的数据。20*40=800元参考答案：（B）小李小张小潘小冯第一回合25231622第二回合23221821第三回合202119201.4练习题补充知识点： 德尔菲是古希腊城名，相传城中阿波罗圣殿能预卜未来，因而命名。德尔菲法是60年代初美国兰德公司的专家们为避免集体讨论存在的屈从于权威或盲目服从多数的缺陷提出的一种定性预测方法。为消除成员间相互影响，参加的专家可以互不了解，它运用匿名方式反复多次征询意见和进行背靠背的交流，以充分发挥专家们的智慧、知识和经验，最后汇总得出一个能比