课题工作展开方法之A3报告

1、 解决问题 （持续改进与学习）员工与事业伙伴（尊重他们、激励他们、使他们成长）流程（杜绝浪费）理念（着眼于长期的思维）激励挑战持续改进现地现物尊重与团队合作TBP人的变 革文化精髓 建立连续流的操作，使问题浮现 实施拉动生产，避免生产过剩 均衡生产 出现品质问题，立即停线 工作标准化，以达到持续改善 目视化管理，暴露问题 使用可靠的，经过测试的技术 培养和拥护能实现公司理念的领导者 尊重、发展及激励公司员工与团队 尊重、激励与帮助事业伙伴（供应商） 通过改进使企业能持续不断地学习 亲临现场，彻底了解情况 不急于做决策，以共识为基础，彻底考虑 所有可能的选择，并快速执行决策 多数试图推行精益的企

2、业所关注的层级 管理决策以长期理念为基础，即 使因此牺牲短期财务目标也再所 不惜A3报告产生的背景精益模式带给我们的思考至高境界什么是TBP的A3报告书广义:将需要表达的信息(包括报告、决裁、通知等）归纳在一张A3纸上狭义:运用问题解决的思路（PDCA）制作的A3资料 A3报告（A3 Report）是一种由TBP公司开创的精益的报告方法，通常用数据、图表把问题、分析、改正措施、以及执行计划等信息汇总在一张A3大小的纸上表达出来，这种方法通常被称为“A3报告” 在TBP公司，A3报告已经成为一个标准方法，用来总结解决问题的方案，进行工作状态汇报，以及绘制价值流图。A3报告背后的思路A3思维 A3

3、提供一个汇报问题的严谨的方法，倡导严谨的解决问题，专注于“硬数据”和重要信息的交流风格 A3报告体现的是一种思维方式、一种管理理念及文化 A3报告不是简单的一种文件格式，而是一种促进思考、加强合作、充分调查、沟通交流的机制A3报告都提供了一个组织改善思维的一个框架，是创造一种坚定地致力于精益持续改善的流程和理念（PDCA管理循环）A3思维的7个要素1、合乎逻辑的思维流程A3报告的基本构架是执行PDCA时的严谨性与调查方法的科学性的结合。“因”与“果”的关系2、客观性实事求是、基于事实、避免主观判断三现主义3、结果和流程重视结果，更重视流程（过程管理）问题根本原因的发掘是建立在正确流程的基础上的

4、4、综合、提炼和图形化信息要图形化、数据化站在阅读者的角度综合、提炼有效信息5、校准决策之前的共识与沟通（部门之间横向沟通、上下级综向沟通、事前和事后沟通）6、内部的相关性和外部的一致性问题的解决与组织的目标、价值观一致7、系统观点从全局思维和系统的角度来分析和解决问题TBP式A3报告的特点用一张A3纸即可展现问题解决整体“过程” A3报告是TBP公司的核心沟通工具 A3报告有哪些特点？A3报告是一张逻辑思路清晰、要点突出的“一目了然”的资料通过A3报告，运用/遵循问题解决的步骤，可以促使下属/上司确认你的计划，并提出有价值的建议，与你共同探讨。A3报告是人才培养的重要工具. 通过制作A3报告

5、这种形式，帮助员工深刻理解并掌握TBP的问题解决方法，并实践于工作中。清晰明了地展现员工在问题解决过程中的思考过程，帮助忙碌的上司迅速了解情况并作出决定。作为领导对部下进行问题解决指导和培养的沟通手段，让上司明确部下在哪一步存在问题，有效进行指导。使用TBP的A3报告的好处TBP式A3报告的好处Step1 背景-明确问题Step2 现状把握-分解问题 Step3 设定目标 Step4 把握真因Step5 制定对策Step8 巩固成果，横向展开Step6 实施对策Step7 效果确认计划实施、检查、处理A3报告的主题：A3报告的结构框架-A3格式TBP工作展开方法解决问题 解决问题解决问题 解决

6、问题解决问题具有朝气！成长解决问题 TBP工作展开方法.明确问题.分解问题.设定目标.把握真因.制订对策.贯彻实施对策.评价结果和过程.巩固成果具体的顺序步骤ACDPTOYOTA WAYTBP之路（问题解决）沟通技巧A3报告制作技巧 客户至上 经常自问自答“为了什么” 当事者意识 可视化 依据现场和事实进行判断 彻底的思考和执行 速度时机 诚实正直 实现彻底的沟通 全员参与基本意识 TBP的工作方法 具体行动 步骤基本意识有成效高效率地解决问题的8个步骤是建立在TBP价值观“TOYOTA WAY”基础之上的“TBP工作方法”的核心内容TBP工作展开方法TBP工作展开方法体系图客户至上在为本部门

7、或公司推展工作时,应始终将客户的利益放在第一位。在TBP,后道工序也被看作是“客户”。经常自问自答“为了什么”不要将当前的手段混淆为目的。常常自问，工作真正的目的是什么。当事者意识只有认识到自己是当事者,才能理解自己工作的使命和价值,产生自豪感.。才会思考“我想要做什么”,“我一定要达成这个”。可视化问题,信息,计划和对情况的认识和意见等需要共有的信息,以手册,日程表等形式，或放入共有文件夹、共有服务器或者在告示板上张贴,以达到信息的共有化。TBP工作方法的基本意识依据现场和事实进行判断摒弃先入为主的观念,以无拘无束之心、看待事物的真实方面。不将臆测和事实混淆。亲临现场、自己去看,去听,去感受

8、。彻底的思考和执行深入思考、怀着“不到最后决不放弃”的强大意志和坚韧不拔的精神,将工作进行到最后。速度时机迅速对应客户需求,贯彻实施对策。如果对策的实施尚需一定时间,可先采取适当措施,避免错失做事的良机。严守交货期。TBP工作方法的基本意识诚实正直实事求是实现彻底的沟通全员参与TBP工作方法的基本意识即使在没人监督的时候也按照既定顺序(工序)确实推进工作.虚心听取别人的意见。对自己的行为负起责任。诚心诚意与客户或相关人员努力沟通，直至他们给与理解并能够主动积极提供协助。从项目的最初阶段起，动员一切可动员的力量，及时提供相关信息，引领团队以及相关人员，集思广益，以达到效果和效率的最大化。A3报告

9、结构说明A3报告的主题：A3报告的结构模式-框架Step1 背景-明确问题Step2 现状把握-分解问题 Step3 设定目标 Step4 把握真因Step5 制定对策Step8 巩固成果，横向展开Step6 实施对策Step7 效果确认计划实施、检查、处理Step 1.明确问题(1) 思考工作的“真正目的”(2) 把握现状、思考工作的“理想状态”(3) 将差距“可视化”8 STEPSPROCESSESStep 1. 明确问题将大而模糊的问题明确化 真正的目的问题差距可视化贡献对目标的达成是否有贡献？理想的状态是？Step 1. 明确问题现状理想状态差距问题現状目前的“理想状态”更高的“理想状

10、态”发生型问题既定的“理想状态”（基准值目标）和现实的差距差 距差距正 常解决问题设定型问题重新设定更高的“理想状态”（基准值目标），有意识地 创造出来的差距2种问题持续改善Step 1. 明确问题 Process1. 思考工作的“真正目的”开展担当业务为客户提供性能优异、品质优良、价格优惠的商品TBP的宗旨：通过生产对社会、对客户做出贡献完成生产计划工作工作的目的“工作目的”的目的Step 1. 明确问题缺陷车发生件数 将差距“可视化”问题月月月月 Process 3. 将差距“可视化”Step 1. 明确问题理想状态划痕件数0件现状划痕件数8件问题划痕件数8件 案例学习 工作的“真正目的”

11、:及时向客户提供高品质、低价格的汽车Step 1. 明确问题A3报告的主题：A3报告的结构模式-框架Step1 背景-明确问题Step2 现状把握-分解问题 Step3 设定目标 Step4 把握真因Step5 制定对策Step8 巩固成果，横向展开Step6 实施对策Step7 效果确认计划实施、检查、处理(1) 将问题分层次、具体化(2) 选定要优先着手解决的问题(3) “现地现物”地观察流程，明确问题点Step 2.分解问题Step 1.明确问题8 STEPSPROCESSES(1) 思考工作的”真正目的”(2) 把握现状、思考工作的“理想状态”(3) 将差距“可视化”Step 2. 分

12、解问题问题问题问题大而模糊的问题分解问题問題问题问题问题问题问题分解什么？哪里？何时？谁？为什么观察流程问题发生的环节要优先着手解决的问题决定优先顺序 Process1. 将问题分层次、具体化Step 2. 分解问题分解问题举例市场反馈发动机油底漏油举个例子：3月份市场反馈出现发动机油底漏油，以此例进行分解问题说明。发动机油底漏油大而模糊的问题 Process1. 将问题分层次、具体化分解问题市场反馈某型发动机油底漏油油底变形如果不进行细致分解，直接进入原因分析及对策操作员手触摸油底密封胶质量不过关密封胶涂层不均密封胶涂层太薄更换建立标准作业更换产品建立标准作业，密封胶涂层厚度调整某型发动机油

13、底漏油如果先进行细致分解When （ 时间） 3月、4月Where（部位）油底壳前/后/左/右/中部、还是四周What （什么）油底壳、密封胶Who （对象） 产品质量、操作人员、标准作业 导致混乱、遗漏、重复等，不得要领问题具体化，容易着手，要因分析及对策会更容易某型发动机油底漏油 Process1. 将问题分层次、具体化 Process1.将问题分层次、具体化 有针对性地限定把握问题前装件前装件底盘件后装件箱车的前装工序中划痕较多工序轿车件箱车件车型总装部门发生10件划痕Step 2. 分解问题 总装部门发生10件划痕前装7件底盘2件后装1件前装工序划痕多班件班件不同班组间差异不大轿车件箱

14、车件箱车划痕多总装部门发生10件划痕总装部门发生10件划痕没有准确地分析把握问题 ？ Process1. 分层次思考问题、使之具体化Step 2. 分解问题好的切入点有划痕的车辆不好的切入点班班轿车箱车前装后装底盘 分解问题的切入点Step 2. 分解问题问题10件问题解决的可利用资源（时间、经费）是有限的问题7件问题2件问题1件确定优先顺序从影响重大的问题入手问题7件 Process 2.决定优先顺序，确定要着手解决的问题 针对分解后的问题、从重要度、紧急度、扩大倾向进行综合的考虑、决定优先顺序 重要度： 对理想状态的达成有多大的贡献(范围程度)？紧急度： 不立刻处理,是否会导致严重的后果？

15、扩大倾向： 如果搁置,其影响或程度是否会扩大？Step 2. 分解问题问题发生在哪个环节？问题发生的环节为什么一定要确定问题发生的环节呢？是为了有效率地分析真因。Process 3. “现地现物”地观察流程，明确问题点对于要着手解决的问题，按照时间轴依据事实，现地现物进行考察，明确过程。在明确过程后，确认是在哪个环节发生了问题,将问题点确定下来。Step 2. 分解问题发现问题的环节追溯产生划痕的工序发现划痕问题发生的环节无划痕追溯追溯有划痕追溯有划痕追溯有划痕 Process 3. “现地现物”地观察流程，明确问题点有划痕追溯Step 2. 分解问题车身发生8件划痕下午2门车左侧脚踏板部位磕

16、伤右侧件左侧件脚踏板部位件门车件门车件中立柱部位件擦伤件磕伤件下午件上午件案例-问题分解Step 2. 分解问题第5工位第4工位第3工位第2工位第1工位案例-现场确认，明确问题点 下午第3工位2门车左侧脚踏板部位发生磕伤Step 2. 分解问题A3报告的主题：A3报告的结构模式-框架Step1 背景-明确问题Step2 现状把握-分解问题 Step3 设定目标 Step4 把握真因Step5 制定对策Step8 巩固成果，横向展开Step6 实施对策Step7 效果确认计划实施、检查、处理(1) 下定自己解决问题的决心(2) 制定定量、具体且富有挑战性的目标Step 3.设定目标(1) 将问题

17、分层次、具体化(2) 选定要优先着手解决的问题(3) “现地现物”地观察过程，明确问题点Step 1.明确问题Step 2.分解问题(1) 思考工作的“真正目的”(2) 明确工作的“理想状态”和“现状”(3) 将差距“可视化”8 STEPSPROCESSESStep 3. 设定目标 Process 1. 下定自己解决问题的决心目标问题点=要优先着手解决的问题的流程中出现状况的环节到何种程度到何时这个问题要自己解决！不是别人，而是自己需要负责的事！是否定量、具体、具有挑战性？Step 3. 设定目标全员一致、开展降低成本的活动不要将“行动（实施内容）”作为目标本年度内、将零件成本降低30% 到何

18、时将什么程度如何 Process 2.制定定量、具体且富有挑战性的目标Step 3. 设定目标到11月底，所有成员每个人要能够盯3个工位 到何时将什么程度如何 Process 2.制定定量、具体且富有挑战性的目标制定岗位轮换计划2.不要将“手段”作为目标Step 3. 设定目标 Process 2.制定定量、具体且富有挑战性的目标3. 不要和“理想状态”相混淆理想状态将送入下一工序的不良品数量: 每个月控制在4件以内 不合适的目标将送入下一工序的不良品数量减少到每个月4件以内。 合适的目标 花冠左门部位发生划痕件数为。Step 3. 设定目标理想状态现状大而模糊的问题要优先着手解决的问题问题问

19、题问题-明确问题问题发生的环节问题点=要优先着手解决的问题的流程中出现状况的环节-分解问题-设定目标目标（目标设定示意图）Step 3. 设定目标 提高技能提高“改善”意识加强团队合作全员工可操作3个工位活动参加率100%创意的提案件数人均5件以上 Process 2.制定定量、具体且富有挑战性的目标例: 尽可能通过确立指标、使定性目标定量化Step 3. 设定目标A3报告的主题：A3报告的结构模式-框架Step1 背景-明确问题Step2 现状把握-分解问题 Step3 设定目标 Step4 把握真因Step5 制定对策Step8 巩固成果，横向展开Step6 实施对策Step7 效果确认计

20、划实施、检查、处理分析问题点，摒弃先入为主的观念，多方面思考原因(2) 现地现物地确认事实，反复追问“为什么”(3) 特定真因Step 4.把握真因(1) 下定自己解决问题的决心(2) 设定定量、具体且富有挑战性的目标(1) 将问题分层次、具体化(2) 选定要优先着手解决的问题(3) “现地现物”地观察过程，明确问题点Step 1.明确问题Step 2.分解问题Step 3.设定目标(1) 思考工作的“真正目的”(2) 明确工作的“理想状态”和“现状”(3) 将差距“可视化”8 STEPSPROCESSESStep 4. 把握真因问题点=要优先着手解决的问题的流程中出现状况的环节在问题发生的环

21、节思考探究要因要因要因要因察看是否与实际情况吻合探究要因非事实非事实非事实事实反复进行要因要因要因非事实非事实事实要因要因非事实事实真因对策Step 4. 把握真因Process1. 分析问题点，摒弃先入为主的观念，多方面思考原因1) 调查问题点为了更有效地确定要因，需要确认问题是怎样发生的。问题是连续发生、间歇性发生还是周期性发生 偶发还是常发、发生频次Step 4. 把握真因2) 抛弃先入为主的观念小组作业员技术都比较好、这个工序不会有问题之前也是因为原因发生的问题、这回也一定是领导以前说过、一定是发生问题的真因Process1. 分析问题点，摒弃先入为主的观念，多方面思考原因Step 4

22、. 把握真因 Environment：环境 Method：方法 Material：材料 Machine：设备 Man：人3) 以“4M1E”为切入点分析要因Process1. 分析问题点，摒弃先入为主的观念，多方面思考原因Step 4. 把握真因(例)涂装工序出现颗粒手修不良打磨作业是否按照作业要领书进行?Man（人）:用于打磨作业的研磨垫是否已经老化?Machine（设备）:研磨剂剂量是否充足?Material（材料）:检查涂面的方法是否有问题?Method（方法）:温度是否适合作业?Environment（环境）:Process1. 分析问题点，摒弃先入为主的观念，多方面思考原因Step

23、4. 把握真因 Process2. 现地现物地确认事实，反复追问“为什么”确认事实遵循现地现物原则，在现场确认构成要因的事实反复追问“为什么？”一旦要因得到确认，就开始思考下一个“为什么”。因果关系不能成立的时候，就停止继续追问“为什么”Step 4. 把握真因 Process 3. 把握真因 要基于事实，避免问题变得更加发散。 用自己的眼睛和手，确认每一环节的事实真相。 （有利于寻找切实可行的对策）(1) 探究真因Step 4. 把握真因(2) 检验真因 Process 3. 把握真因针对这个要因采取对策，是否能够解决问题并达到持续性的成果？从这个要因到问题点，是否能够按照“因为所以”基于事

24、实逆推因果关系？如果再追问一次“为什么”是否就造成了问题的扩散Step 4. 把握真因找出根本原因的“5个为什么” 大野耐一是问五个为什么的先驱 就生产现场而言，我当然是重视“数据”的，但我最重视 的却是“事实”。一旦发生问题，如果原因追查不彻底， 解决办法也就不会奏效。因此，我就反 复提出5个“为什么”。这构成了TBP 式科学态度的基本精神。Step 4. 把握真因案例链接：大野耐一运用5个为什么分析Step 4. 把握真因 有一次，大野耐一在生产线上的机器总是停转，虽然修过多次但仍不见好转。于是，大野耐一与工人进行了以下的问答： 一问：“为什么机器停了?” 答：“因为超过了负荷，保险丝就断

25、了。” 二问：“为什么超负荷呢?” 答：“因为轴承的润滑不够。” 三问：“为什么润滑不够?” 答：“因为润滑泵吸不上油来。” 四问：“为什么吸不上油来?” 答：“因为油泵轴磨损、松动了。” 五问：“为什么磨损了呢?” 再答：“因为没有安装过滤器，混进了铁屑等杂质。” 经过连续五次不停地问“为什么”,才找到问题的真正原因和解决的方法，在油泵轴上安装过滤器。如果我们没有这种追根究底的精神来发掘问题，我们很可能只是换根保险丝草草了事，真正的问题还是没有解决。 5WHY分析法解释Step 4. 把握真因问题层次各层次的对策工厂地板上有漏出的油清除地板上的漏油因为机器漏油修理机器因为机器的衬垫磨损更换机

26、器衬垫因为购买的机器衬垫质地不佳更换机器衬垫规格因为这些机器衬垫比较便宜 改变采购政策因为企业以节省短期成本作为对采购部门的绩效评估标准改变企业对采购部门的绩效评估与报酬奖励制度为什么?为什么?为什么?为什么?为什么?5个为什么分析例Step 4. 把握真因 案例不了解标准作业流程双手拿的话会来不及安装错了防护垫将气动扳手放置在工具箱上进出没有用双手拿安全带单品下午第3工位2门车左侧脚踏板部位磕伤发现磕伤原因Step 4. 把握真因摆放在零件架的最下面一层双手拿的话会来不及需要弯腰操作 案例真因Step 4. 把握真因A3报告的主题：A3报告的结构模式-框架Step1 背景-明确问题Step2

27、 现状把握-分解问题 Step3 设定目标 Step4 把握真因Step5 制定对策Step8 巩固成果，横向展开Step6 实施对策Step7 效果确认计划实施、检查、处理(1) 思考尽可能多的对策(2) 筛选出附加价值高的对策(3) 寻求共识(4) 制定明确具体的实施计划Step 5.制定对策(1) 分析问题点，摒弃先入为主的观念，多方面思考原因(2) 现地现物地确认事实，反复追问“为什么”(3) 特定真因(1) 下定自己解决问题的决心(2) 设定量、具体且富有挑战性的目标(1) 将分问题分层次、具体化(2) 选定要优先着手解决的问题(3) “现地现物”地观察过程，明确问题点Step 4.

28、把握真因Step 1.明确问题Step 2.分解问题Step 3.设定目标(1) 思考工作的“真正目的”(2) 明确工作的“理想状态”和“现状”(3) 将差距“可视化”8 STEPSPROCESSESStep 5. 制定对策 Process 1. 思考尽可能多的对策 彻底思考“怎样才能消除真因” 避免思维受到固有观念和自己 工作框架的限制 思考对策的要点： 以“首先可以从哪里着手”的观点，明确可以变动的要素； 善于从上司、前辈以及业界其它公司的类似情况寻找自己可以借鉴 的有效方法自己干不了因为所以不行Step 5. 制定对策“真因” 托盘的放置场地不够宽敞能否将托盘的放置场地换到更宽敞的地方？

29、Where能否改变托盘的放置方法，从而扩大作业空间？How能够缩小托盘形状，从而扩大作业空间？WhatWhen对策视角能否改变搬运时间、减少托盘数量？例 思考尽可能多的对策 Process 1. 思考尽可能多的对策Step 5. 制定对策 Process 2. 筛选出附加价值高的对策分析评价各项对策、筛选出附加价值高的方案成本工时 实施对策后、会带来怎样的风险？ 会不会有安全问题会不会发生质量问题会不会发生作业问题风险需要多少费用、时间？需要多少人才能赶上交货期？ 能否消除真因?能否达到目标?效果Step 5. 制定对策例 针对担当人员搞错组装零部件的对策方案听取相关人员相关部门意见加以确认

30、Process 2. 筛选出附加价值高的对策Step 5. 制定对策问题例“临时措施”与“对策”的差异 Process 2. 筛选出附加价值高的对策将限位开关移到润滑油滴不到的地方(对策)更换限位开关(临时措施)限位开关内渗入润滑油(事实)限位开关设在润滑油出口处(事实)为什么?为什么?防止再次发生设备超负荷运转限位开关没有启动(事实)为什么?Step 5. 制定对策 Process 3. 寻求共识为了更加顺利切实地采取对策，需要取得相关人员及部门的共识。将对策的目的、目标、对策制定的背景等必要信息进行说明。 在探讨对策阶段，向相关人员进行个别说明为探讨对策设置专门的委员会召开会议广泛听取意见

31、利用内部网络，随时共有进展情况例: 寻求共识的个例Step 5. 制定对策(例)制定实施计划配合车型决定零部件颜色实施项目零件样品的制作AB月月1W2W3W4W1W2W3W4W1W2W3W考虑颜色小组讨论决定委托制作确认实验结果向课长汇报用零件样品做实验负责人月明确每个人的职责通过汇报/联络/商谈把握最新数据信息明确实施顺序 Process 4. 制定明确具体的实施计划制定具体的实施计划时、要明确对策的WH。（谁、做什么、何地、何时、为何、如何、费用？）Step 5. 制定对策A3报告的主题：A3报告的结构模式-框架Step1 背景-明确问题Step2 现状把握-分解问题 Step3 设定目标

32、 Step4 把握真因Step5 制定对策Step8 巩固成果，横向展开Step6 实施对策Step7 效果确认计划实施、检查、处理(1) 齐心协力，迅速贯彻(2) 通过及时地汇报联络商谈共享进展信息(3) 决不放弃、迅速实施下一步对策Step 6.贯彻实施对策8 STEPSPROCESSESStep 6. 贯彻实施对策 齐心协力，迅速贯彻，不言放弃，坚持到底！ 不言放弃，坚持到底！齐心协力迅速贯彻及时汇报联络商谈切实检查Step 6. 贯彻实施对策Process 1. 齐心协力，迅速贯彻1) 集中处理2) 确认进展情况 Step 6. 贯彻实施对策Process 2.通过及时地汇报联络商谈共

33、享进展信息 尤其是要第一时间让相关人员了解到坏消息，因为坏消息很可能给相关人员的工作带来影响，或许需要更多的时间来对应。 风险管理要做到防患于未然，迅速地对应变化、贯彻实施对策。Step 6. 贯彻实施对策不管遇到什么样的困难，都要边尝试边从失败中总结教训，进行改善，并迅速实施下一步对策。Process 3. 决不放弃、迅速实施下一步对策Step 6. 贯彻实施对策A3报告的主题：A3报告的结构模式-框架Step1 背景-明确问题Step2 现状把握-分解问题 Step3 设定目标 Step4 把握真因Step5 制定对策Step8 巩固成果，横向展开Step6 实施对策Step7 效果确认计

34、划实施、检查、处理Step 7.评价结果和过程(1) 对目标的达成结果和过程进行评价， 并同相关人员共享信息(2) 站在客户TOYOTA自身的立场重新审视整个过程(3) 学习成功和失败的经验(1) 齐心协力，迅速贯彻(2) 通过及时地汇报联络商谈共享进展信息(3) 决不放弃、迅速实施下一步对策Step 6.贯彻实施对策8 STEPSPROCESSESStep 7. 评价结果和过程目标达成情况如何?客户的角度 企业的角度自己的角度评价评价评价结果?过程?通过对结果和过程的评价，学习成功和失败的经验 Step 7. 评价结果和过程结果目标结果目标达成未达成对是否达成目标进行评价1) 评价实施结果

35、Process 1. 对目标的达成结果和过程进行评价，并同相关人员共享信息Step 7. 评价结果和过程2) 评价实施过程 Process 1. 对目标的达成结果和过程进行评价，并同相关人员共享信息什么是最有效的对策?目标值达成目标现状值导入新设备修改顺序变更材料Step 7. 评价结果和过程 要想消除措施与结果的不一致性的差异，我们应该积极了解事物发展的因果关系，而不是实施各种能让问题消失的行动。一般来说，这意味着每次只能采取一项措施，每项措施实施之后，都要进行测定评价，以确定哪一项措施催生了理想的结果3) 确认附带发生的正面效果负面效果质量问题手修工时设备投资达成正面效果负面效果 Proc

36、ess 1. 对目标的达成结果和过程进行评价，并同相关人员共享信息Step 7. 评价结果和过程4) 与相关人员部门共享评价结果 Process 1. 对目标的达成结果和过程进行评价，并同相关人员共享信息Step 7. 评价结果和过程A3报告的主题：A3报告的结构模式-框架Step1 背景-明确问题Step2 现状把握-分解问题 Step3 设定目标 Step4 把握真因Step5 制定对策Step8 巩固成果，横向展开Step6 实施对策Step7 效果确认计划实施、检查、处理(1) 将成果制度化并巩固（标准化）(2) 推广促成成功的机制(3) 着手下一步的改善Step 8.巩固成果Step

37、 7.评价结果和过程(1) 对目标的达成结果和过程进行评价，并同相关人员共享信息(2) 站在客户TOYOTA自身的立场重新审视整个过程(3) 学习成功和失败的经验(1) 齐心协力，迅速贯彻(2) 通过及时地汇报联络商谈共享进展信息(3) 决不放弃、迅速实施下一步对策Step 6.贯彻实施对策8 STEPSPROCESSESStep 8. 巩固成果 将成果标准化的过程标准化推广对公司而言对本职工作而言理想状态推广推广(3) 着手下一步的改善(2) 推广促成成功的机制成功实施标准化标准化改善改善改善(1)将成果制度化并巩固（标准化）Step 8. 巩固成果作业标准业务手册检查表流程图建立“无论何时

38、、由谁都能避免浪费、不均衡、蛮干”的机制。 Process 1. 将成果制度化并巩固（标准化）Step 8. 巩固成果管理要流程化流程要标准化标准要表单化表单要数据化再发防止交接班会议、发布会传阅 Process 2. 推广促成成功的机制Step 8. 巩固成果 Process 3. 着手下一步的改善工作就是反复进行问题解决，一个问题解决了，就开始着手下一步的改善。Step 8. 巩固成果A3报告书的制作步骤A3报告的制作步骤STEP1 明确制作目的STEP2 撰写资料纲要STEP3 确定版面设计STEP4 撰写资料内容STEP5 检查校对资料完成A3资料步骤1：设定场景步骤2：制作报告STEP1 明确制作目的公司内部其他部门本部门经管会、部长或室长面向谁自己进行说明上司进行说明自己进行说明上司进行说明如何使用用途如何传达什么分发说明开