如何用好360度评估

1、.：.；如何用好360度评价360度评价能否能搜集到可信有效的信息，除了评价者和被评价者这两要素外，也取决于用它来干什么。360度不只是一个工具，更像一种思绪。它的出路在于：结合企业的实践情况，想清楚希望经过它到达什么目的。对绝大多数从事人力资源任务的朋友来说，“360度评价并不陌生，但运用过该工具的HR，对360度评价的看法褒贬不一。360度评价是多源评价，不同于传统的自上而下的单向方式即主管说了算的评价方式，它综合了与被评价者任务亲密相关的上下左右利益相关人的意见，评价相对比较全面、公正。而360度评价能否能搜集到可信有效的信息，除了评价者和被评价者这两要素外，也取决于用它来干什么。假设评

2、价目的是开展人才、培育人才，评价时，评价者本着协助 他人生长的目的，所做出的评价就比较客观和公正。评价后，被评价者抱着求提高的想法，也更情愿接受评价的结果；假设企业用360度评价作为提升、加薪、拿年终奖金的参考，用做日常绩效考核等等，操作难度会更大一些。由于一旦利益得失的要素浸透进评价中去，很容易导致评价者和被评价者失去理性，评价的信度和效度就很难保证。动机不同，效果自然大相径庭。假设最终发现评价结果不理想，企业各方很能够会将不满归罪于评价工具，这其实是不正确的。评价者：610人为宜怎样确保多人提供的信息是可信并且有效的呢？要回答这一问题，我们首先就要知道选择多少人参与评价为宜。同时，挑选适宜

3、的评价者也是确保评价有效的关键要素之一。确定适宜的评价人数通常，被大家广泛接受的评价者人数是610人。假设评价者太少，覆盖面不够，容易导致以偏盖全，失去360度的意义。我们曾经做过的一个管理胜任力360度评价，要求被评价者的两个汇报经理矩阵式汇报构造，一个管理者通常有两个老板、一切下属人数大于等于3人参与评价。同时，从与被评价者接触比较多的，对其任务内容和做事风格比较了解的同事中随机选择3？4人，组成至少8个人的评价者团队，对被评者进展评价。从实际上来说，评价者人数越多，信息越全面，准确性越高。但假设评价者太多，虽然对增进评价准确性一定有协助 ，但是由于操作难度大，投入时间长，所以大范围的适用

4、性不强。这能够也是在实际操作中大家对这个工具有又爱又恨的缘由之一。挑选合格的评价者搜集到的信息能否可信有效，部分取决于评价者的专业素质。所谓的专业就是对事不对人，可以公正客观地提供评价。怎样才干做到这一点呢？首先，对评价者的挑选要能覆盖到被评价者的上级、同级、下属几个方面，同时尽量挑选那些对被评价者及评价内容有足够的了解，并且能专业地进展评价的人。其次，除了精心挑选评价者外，在进展360度评价之前，对评价者进展指点和培训也是必要的。培训和指点一方面可以提高评价本身的严肃性，同时又可以增进评价者对评价的深化了解，一致思想，减少不用要的误解。有时，根据实践情况，可以先进展模拟评价，总结能够发生的问

5、题，以提高实践评价时的准确性。被评价者：明确范围是前提假设企业自主进展360度评价，要保证其有效性，明确被评价者的范围是开展一切活动的前提。笔者所效力过的公司每年都会选派510位素质优良的管理后备军参与各个国家的工程以培育其全球指点力。工程完成后，需求接受各个工程团队，包括工程主管、成员，甚至客户的360度评价，评价内容为跨文化沟通、全球思想、资源整合、客户关怀等要素构成的全球指点力。对这些员工360度评价的目的是精益求精，追求信息的全面性、准确性和纵深度，所以既有打分的封锁式问卷，又有不打分只提供反响意见的开放式问卷，还有谈判等方式。其目的只需一个：就是多渠道搜集有价值的反响信息以协助 企业

6、甄他人才、开展人才。在这些评价中，由于评价的对象是少数人，是企业要着力开展的精英骨干，那么企业的注重程度和资源配置都比较到位，操作者也就有足够的精神做到尽善尽美，这样360度评价能最大化它的优势。而这些精英骨干行为改动产生的示范效应也是宏大的他们本身的快速生长就是对企业最好的报答和对360度评价有效性的最好诠释。假设不明确被估者的范围，企业对大范围人群进展评价，一方面要破费大量的资源和精神，另一方面结果能够不尽如人意，能够是搜集回来一大堆不痛不痒的资料，形同鸡肋，导致大家对360度评价工具产生质疑。问卷设计：兼顾适用与深度评价问卷设计也是主导360度评价效果的关键。就像学校里的考卷一样，标题要

7、能反映出教育的方向，要容易了解，还要有一定深度。有针对一切学生的问卷，也有只针对尖子学生的问卷，有单门学科的，也有综合学科的。评价问卷的设计也是一样，被评价的行为要与公司的战略目的、企业文化甚至详细岗位的要求相结合，文字表达要深化浅出，标题要适量。假设是综合问卷，要思索行为描画的普适性；假设是针对某个岗位的胜任力问卷，还要思索这个岗位的独特性。评价问卷设计不到位，很容易呵斥歧义和误导，加大后续结果反响步骤的解释难度和之后改良方案制定的难度。这个专业活当然可以找咨询机构协助 ，但是最了解企业的还是内部人。例如，在笔者做过的管理胜任力的评价中，有一栏用于评价管理者实际企业价值观的情况，其中一项叫“

8、品德规范。问卷中对“品德的定义就是压力下能坚守原那么；另一项为哪一项“富有进取精神，对它的定义是勇于承当可控的风险；除此之外，还有对“自主权、对全球指点力的定义等等，这些都带有非常鲜明的企业特征。假设完全交给第三方设计，难免会出现了解偏向，导致方向性错误，影响评价的效果。背靠背评价面对面沟通要用好360度评价这个工具，每个环节都是至关重要的。无论是评价目的确实定，评价者和被评价者的挑选，还是评价问卷的设计等等都需求精益求精。最终能不能改善被评价者的行为，很大程度上取决于评价结果能否得到了有效的反响。所谓360评价的两个步骤“背靠背评价，面对面沟通沟通指的就是反响feedback。假设反响之前的

9、步骤都是秉着严谨仔细的态度完成的，那么构成的反响意见应该是公正客观的。也就是说评价结果客观不客观与之前的每一步踏踏实实的任务是分不开的。反响只是一个信息传导和接受的过程。我们在这一步所要做的任务就是如何将这些信息有效地反响给被评价者。通常，我们也会约请咨询公司的顾问来共同完成，其缘由是外部人的立场不太会被质疑。公司事先会议定好针对不同被评价者的个性化反响方案，咨询顾问要有这方面的执行才干和演绎才干。另外，评价结果我们也会反响给被评价者的汇报经理，由于接下来的行为改善需求汇报经理的支持与监视。在汇报经理的指点下，根据反响结果，每一个被评价者都会拥有一份PDP个人开展方案，该方案是其今后个人开展方

10、面的指点。我们之前谈到的那些高潜力的管理后备军就是在这样的PDP的“鞭策下生长起来的。在实际中我们鼓励员工扬长避短，发扬本身的优势。但是很多人对本人的优优势通常并不是那么了解或者即使了解也不太情愿面对。360度评价提供了一个全面发现自我、面对自我、改善自我的途径。各种有价值的评价意见落实到详细的PDP上：有的PDP能够非常简单，只是调整岗位，由于大家发现目前这个岗位确实不能发扬他的优点，毕竟扬长避短比取长补短更省力；有的PDP能够需求个体增进某些方面的知识和技艺，这个也很容易做到；但是不少情况下，PDP要求个体对他的某些行为进展调整。所谓“江山易改，本性难移指的是性格，但是行为是可以改动的。一个性格内向的人可以成为一个受人信任的指点，可是假设他能改善某些行为，比如坚持每天自动与3个不同的