1企业诊断报告

1、.PAGE ：.；公司改革方案之一XX机企业诊断报告 谋划设计：专家组 XX企业管理目 录 TOC o 1-3 h z HYPERLINK l _Toc532028145 第一部分 企业的根本情况 PAGEREF _Toc532028145 h 1 HYPERLINK l _Toc532028146 第二部分 企业存在的问题 PAGEREF _Toc532028146 h 6 HYPERLINK l _Toc532028147 一、企业开展战略不够明晰 PAGEREF _Toc532028147 h 6 HYPERLINK l _Toc532028148 二、企业组织构造有待继续完善 PAGE

2、REF _Toc532028148 h 7 HYPERLINK l _Toc532028149 三、企业财务管理比较薄弱 PAGEREF _Toc532028149 h 7 HYPERLINK l _Toc532028150 四、企业的技术开发力度不够 PAGEREF _Toc532028150 h 8 HYPERLINK l _Toc532028151 五、企业的销售体系仍需进一步完善 PAGEREF _Toc532028151 h 11 HYPERLINK l _Toc532028152 六、企业的信息化建立需实现集中管理 PAGEREF _Toc532028152 h 11 HYPERL

3、INK l _Toc532028153 七、企业人事制度缺乏鼓励力度 PAGEREF _Toc532028153 h 12 HYPERLINK l _Toc532028154 八、企业消费运营也需进一步改善 PAGEREF _Toc532028154 h 12 HYPERLINK l _Toc532028155 第三部分 对策建议 PAGEREF _Toc532028155 h 14 HYPERLINK l _Toc532028156 一、企业战略规划 PAGEREF _Toc532028156 h 14 HYPERLINK l _Toc532028157 二、加强财务管理与本钱分析 PAGE

4、REF _Toc532028157 h 14 HYPERLINK l _Toc532028158 三、尽快加强技术开发才干 PAGEREF _Toc532028158 h 15 HYPERLINK l _Toc532028159 四、加大人事制度改革力度，重新设计企业的分配制度 PAGEREF _Toc532028159 h 15 HYPERLINK l _Toc532028160 五、成立信息中心 PAGEREF _Toc532028160 h 16 PAGE 16 PAGE 1第一部分 企业的根本情况XX机成立于1993年，距今有8年的历史，已成为中国国内最大的机消费企业，投资资金4400

5、万美圆，设计消费才干40万台/年，现到达约24万台/年，产品面向世界市场。2000年的销售收入，达72,747万元。公司的组织体系具有：产品开发、质量保证、市场销售、消费运营、企业综合管理五个方面的功能，产质量量已获得ISO、美、英、法国及欧洲等多项国际认证，企业的技术开发中心已成为国内最大的机开发中心，中心内技术人才素质较高，研讨生曾占42.6%，达20名。企业消费：B/C系列、H系列、L20系列、SMT系列、TX系列等多种机产品及电子白板、墨粉等办公用品，其中机产品在目前中国的市场占有率达12%左右。1998-2000的三年间，已消费销售机56.7万多台，创净利润达6300多万元，固定资产

6、原值：1998年13,140.96万元，1999年13,987.07万元,2000年14,182.49万元，三年增值了1,041.53万元，可见其逐年有所添加，折旧从1998年的4.67%上升到2000年的5.85%，也是逐年提高，企业运营实现了保值增值。企业的社会效益：获全国质量效益型先进企业、全国电子百强企业、上海市出口额百强、全国外商投资企业上海市优秀企业、上海市高新技术企业等多项荣誉称号。企业近三年来，运营情况见以下图：上海理光财务根本数据单位：万元年份1998年1999年2000年产量104972236680225533销售收入34667.1671586.4272747.53 其中：

7、内销12125.0320320.4114931.39净利润1305.502962.172050.69R&D493.40518.15618.41折旧1514.302280.113109.63固定资产原值13140.9687.0714182.49固定资产净值11626.6611706.9711072.87年折旧费用614.07775.80829.52R&D占内销比重4.07%2.55%4.14%年折旧占固定资产原值比4.67%5.55%5.85%注：R&D为公司开发费用各年合计第二部分 企业存在的问题2001年10月22日起，专家组听取了公司总经理原 和幸先生对公司情况的引见，调查了消费现场，搜集

8、并分析了有关资料，并与公司副总经理中山和夫先生、消费本部长大贯裕一先生、开发中心所长和田义典先生等高级运营层人员进展了比较广泛深化的交流，并在朱彦元 副总经理指点的专家组内进展了多次研讨。归纳起来企业尚存在以下问题：一、企业开展战略不够明晰企业的中长期规划尚未构成，企业的开展定位，企业产品规模、经济效益目的也没有明确的设定。例如：产品的市场占有率规划；企业产品构造的战略；机及相关产品的开发规划；开展激光、多功能机的详细方案；资金的投入、人才的配置、市场的预测、研制的方法均没有明晰的谋划。如今企业消费才干大于销售才干，2000年全年销售22.06万台，只占消费才干的56%，而企业的保本点是21.

9、7万台，只超越保本点9000台，今年19月销售收入只需3.8亿元，与去年同期5.8亿相比，下降了34.5%分析其缘由是：由于新产品的投入，但总体来看，销售市场的潜力很大，需求对现有营销体制造构造性调整，并“有力度地开发适宜市场需求的新产品。二、企业组织构造有待继续完善企业组织层次多，呵斥资源分散、管理效率低，需求在满足企业功能的前提下深化研讨组织扁平化的问题。部门与部门之间各自为政的情况严重，需经过合并及剥离进展进一步的构造调整。提升企业管理功能，把消费管理重心下移，辅助人员较多，需进一步精简剥离。PCB事业部、营销部门与开发中心的定位问题需进一步研讨。三、企业财务管理比较薄弱企业根本上没有全

10、面预算管理，本钱分析不够，公司对财务信息缺乏系统的分析与对策研讨，表如今：一财务部门根本就不做盈亏曲线，对企业的本钱控制缺乏动态调整的机制；二开发部门缺乏研讨提高附加值的程度和目的；三销售部门缺乏对保本点与市场开发战略的分析；四消费部与技术部缺乏缩短消费周期与降低本钱的研讨。当今企业以财务管理为中心，而公司的运营者却对财务信息缺乏系统的分析与对策研讨。四、企业的技术开发力度不够目前XX的产品开发单一，绝大部分的产品是机。而由于Internet运用的普及，与机类似的电子替代品在一定程度上曾经要挟到机目前的市场需求量。能否坚持单一产品战略是开发中心迫切需求研讨的问题之一。另外企业的开发中心人才流失

11、比较严重，2001年110月已流失22名，其中研讨生9名，本科生12名，根本上都是骨干人才。公司成立以来已培育了一批技术开发人才，构成了一支根本上能独立研制中、低档产品的队伍，1998年开发部在册人数47人，其中研讨生20人，占42.6%，开发费用投入占国内销售额的4.07%。现开发部在册人数只需35人，下降了47.7%，20名研讨生只剩下了6名，占开发部人数的17.1%。三年多时间，20名研讨生流失了14名，其中还有一名博士，1999年开发费用投入只占国内销售额的2.55%。目前技术开发处于人才紧缺、义务缺乏的形状，企业的竞争是技术竞争、人才竞争，公司除了依托日本理光本部的开发力量以外，应培

12、育培育一批XX本人的人才，以实现市场的拓宽、产品的创新，运营战略目的的完成等。开发中心人才流失情况请参见以下图：1998年1999年2000年2001年在册人数47人，10047人，10045人，95.735人，74.7研讨生20人，42.620人，42.615人，33.36人，17.1本科生17人20人25人22人流失人数4人8人9人22人研讨生4人5人5人9人本科生0人3人4人12人 企业共培育了20名研讨生，其中1名博士，现只剩下了6位，流失了70。五、企业的销售体系仍需进一步完善现有产品返销国外市场的体系，曾经比较稳定；中国市场的内销是：经过两家分公司、六家合资公司及三十多家经销商组成

13、的分销渠道而构成的。由于中国市场不规范，企业对经销商的资信评价不够；经销商的销售方式也难以控制；中间商或零售商到用户，缺乏有效的信息反响；呵斥销售网络失控，影响理光品牌笼统甚至呵斥市场份额流失。在中国市场上，松散的经销商是“谁给钱多为谁效力，如不建立稳定的战略联盟体系，销售是有一定风险的。六、企业的信息化建立需实现集中管理企业的信息技术根底框架，曾经是比较先进和完好的，消费根底数据，曾经构成体系。但总体来说，首先：公司缺乏对企业的信息管理人员、信息设备、各系统的信息实施的一致管理，而是部门与部门之间的信息分散，成为无法实现数据共享的“信息孤岛，呵斥管理分散、信息失灵，更不用说提供运营取决策者需

14、求的、实时的、有用的综合信息。其次：企业的总经理决策支持系统、失误报警系统及全面预算管理系统、企业的目的管理系统及企业的人事、资金、本钱、应收、应付、库存、销售等系统的各种信息，均未到达整合加工、提供应运营者查阅，为高层决策者运营决策效力的目的七、企业人事制度缺乏鼓励力度人才的流失阐明需加强鼓励与凝聚力。企业现行的工资制度不够合理，缺乏中心人员与辅助人员在薪酬上的不同政策，员工的职业开展空间过窄，与市场工资的结合还存在一定的问题。同时，还应加强其他方式的鼓励，如住房、交通工具、股权、资历制等。职务的设计要以精干、高效率为原那么，取消副职，经过竞聘的方式竞争上岗。八、企业消费运营也需进一步改善失

15、败本钱过高，非正常的停线与损失比较严重，而且对停线缘由的分析不充分。企业的资材管理、物流管理比较分散，物流、信息流与资金流之间短少相互制约的机制。如何进一步缩短消费周期研讨得不够，产品的反复缺点率相对较高，为10%左右，短少对质量本钱的分析，现场改善活动需进一步规范，应向反复缺点率为零的目的努力。第三部分 对策建议根据初期诊断，并已根本上获得了共识，建议：一、企业战略规划企业应编制中长期战略规划，设定利润目的、市场占有率目的、产量目的、种类目的及人才战略目的。将战略规划落实到各部门，实现：高层指点决策、人人关怀规划，及为实现规划构成全员目的认识。以企业中长期规划的前景鼓励员工，调动中心层人才的积极性，做到年年有新变化，年年有新奉献。二、加强财务管理与本钱分析建立全面预算管理体系，提高科技基金提成比例和固定资产的折旧比例；建立以技术、消费、销售三个核算系统，开展本钱分析，设定目的管理体系，加强消费周期本钱、资金周转、库存资金、产品本钱、劳务本钱等本钱效益分析。加强财务会计、管理睬计、税务会计功能。三、尽快加强技术开发才