北美埃特拉-柯柯公司（市场营销案例）

1、.：.； 北美埃特拉柯柯公司建立与添加分配渠道 l984年12月l0日，北美埃特拉一柯柯公司工业紧缩机子公司担任市场营销的副总经理奥撒道哥开场草拟一封给零售商的信，用于引见公司新的特许政策。这项政策提供四种程度的特许。根本程度的特许是针对200马力以下紧缩机的。第二种程度的特许将包括较大紧缩机，但这项特许仅仅提供应那些在根本特许方面按照共同接受的目的实施零售业务的零售商。与此类似。第三种程度的特许是针对公用产品系列，它将提供应在第二种特许方面实施较好的零售商。第四种程度是一种普通效力特许，它将仅仅提供应那些零售商：他们情愿在维护所在区域埃特拉公司已安装好的紧缩机上投资购买必要设备和器具。根据零

2、售商的实施情况和才干，它们将获得一种或几种特许。 这封草拟信件是这样的： 亲爱的： 1984年即将过去。这是我们推销工业紧缩机最胜利的一年。在这一年中，我们的大多数市场都扩展了，发货额也显著添加。 据我们预测。l 985年，我们的市场仍会适度增长。过去几个月中我们不断努力于开展市场营销方案，以便对这种不断增长的市场潜力投资。 我们曾经添加了1985年的特许。由于我们要满足工业品市场中对各种空气设备的需求。为了完成这些义务，我们明年的根本销售渠道将是行业分配渠道。现实上，我们l 985年的方案是要经过零售商网络销售预算内产品数量的90和预算内销售额的80。我们零售商的市场营销任务将由一个直接销售

3、机构来充实，它担任访问一些确定的顾客。直接销售渠道将针对那些在顾客和制造厂家之间具备直接关系且通常被最好开展了的市场和顾客。一切那些在特许权范围内包括我们希望建立直接销售关系顾客的零售商都将得到通知，以防双重销售和给顾客呵斥混乱。 当奥撒道哥正在写信的时候，响了。是总经理德恩波贝：“奥撒，他曾经思索好新的特许政策了吗?我们能否在下午的战略会议中讨论它? “当然， 奥撒道哥回答：“我知道，好长时间以来他不断对评价我们分配渠道战略有兴趣。这个新的议案给了我们个时机来做这项任务。 一、固定式空气紧缩机 像电和天然气一样，紧缩空气具有广泛的运用领域。固定式空气紧缩机主要为三个目的提供紧缩空气：驱动机床

4、和其他机器(工厂用紧缩空气)，驱动和控制某些设备的气动系统(公用机械用紧缩空气)以及为某种制造工艺供应的紧缩空气(工艺用紧缩空气)。按行业惯例，空气紧缩机可按马力分类，25马力以下的为小型，25到300马力为中型，高于300马力的为大型。也可按紧缩技术分类：往复运动式，旋转螺旋浆式和离心式。 往复紧缩是由一个活塞在汽缸中运动引起。空气在冲程入口处被吸入气缸，在回程中空气被紧缩并在高压下储存。旋转式紧缩是借助于两个安装在一个密封壳中的转子的结合旋转运动使空气从入口进去，当旋转运动继续时，截留的空气沿着转子长度方向挪动，然后，在高压下储存。离心紧缩是一个叶片高速转动的结果。叶片顶部储存的空气粒子被

5、堆积起来产生高压。表A比较了用户运用三种紧缩机的平均本钱。 表A 空气紧缩机：用户本钱比较往复式旋转式离心式紧缩机本钱美圆/马力300200225估计寿命年10-125-710-12安装本钱占紧缩机本钱的比例20%10%12%每年配件和维护本钱占紧缩机本钱比例6%2.5%2%每年能耗本钱美圆/马力400450400 二、公司与行业背景 1984年，埃特拉柯柯公司在全世界的销售额为l 25亿美圆，其中40%于紧缩机工程。它是世界上在空气紧缩和液体紧缩领城内的主要公司之一。北美的埃特拉柯柯公司由比利时的埃特拉柯柯空气动力公司和瑞典的埃持拉柯柯公司结合拥有，该公司在美国运营的范围跨五个领域，年收入总

6、计为在世界范围内年收入的14。工业紧缩机子公司是五个领域之一。它制造与销售往复式和旋转式中型和大型紧缩机。表B排出了各个竞争者在美国市场的份额。 虽然因格索尔兰德公司与埃特拉柯柯公司在世界市场上有一样的份额，但是因格索尔兰德公司在美国具有30的份额，是市场的指点者。诺利公司的产品主要在美国销售。在过去35到40年间它不断排在因格索尔兰德公司之后，列第二位。苏莱尔公司的缔造者丹纳尔德孔茨以前是诺利公司的雇员，他研制出旋转螺旋技术，而且积极地推进这种技术以替代往复技术。由于苏莱尔公司最初对在行业中建立良好的零售商渠道无热情，该公司创建了属于自已的分配系统，以便把公司产品推向市场。据评价，诺利公司和

7、苏莱尔公司分别占市场份额的10 %到l5 。埃特拉柯柯公司占10到l 2的市场份额，排在第四位。其他还有6家公司总计占余下的30的市场份额。表B 固定式空气紧缩机制造商：按评价的l 984年市场份额陈列 机 器 类 型 中型(25300马力) 大型(超越300马力) 往复式 因格索尔兰德公司 因格索尔兰德公司 诺利公司 诺利公司 哥德一丹佛公司 哥德丹佛公司 奎恩理公司 埃特拉一柯柯公司 埃特拉柯柯公司 旋转式 因格索尔兰德公司 因格索尔一兰德公司 苏莱尔公司 苏莱尔公司 埃特拉。柯柯公司 埃特拉一柯柯公司 诺利公司 诺利公司 哥德 丹佛公司 据估计，l 984年列在表B中的各种空气紧缩机的销

8、售总额大约为285亿美圆。这不包括配件和附件的125亿美圆。虽然往复式紧缩机市场与旋转式紧缩机市场或多或少可以分开，但趋势是人们更倾向于旋转式紧缩机。另外个行业趋势是对“干气的需求。虽然从市场规模看对“干气的需求还是有限的，但种种高度专业化的需求已促使制造商设计出种紧缩机，它能使轴承光滑中的油粒子完全自在活动。“干气或叫“浮油气体用于食品加工、电子装配和医药包装等行业。 北美埃特拉阿柯公司的工业紧缩机公司总经理是德恩波贝。奥撒道哥作为市场营销和销售副总经理归他指点(见附录1)。一个美国国内销售经理担任一切领域的销售，监视四个区域经理，并向奥撒道哥报告。四个区域经理担任l 2个销售人员对85个零

9、售商销售及7个销售人员直接向最终用户销售。 还有3个市场营销经理向副总经理奥撒道哥报告：担任l25马力以下往复式紧缩机和200马力以下含油旋转式紧缩机的市场营销经理； 担任一切无油旋转式紧缩机，125马力到700马力往复式紧缩机及离心式紧缩机的市场营销经理。 3担任售后效力、配件和零售商培训的市场营销经理。 l 984年，公司的工业紧缩机销售额为5000万美圆，其中1300万美圆对最终用户的直接销售。其他部分于公司对85个零售商的销售。埃特拉公司不断提高它的市场份额，从l 970年的1添加列l 984年的12。虽然埃特拉公司旋转式紧缩机市场细分份额大约占20，但它的无油旋转式紧缩机市场细分的份

10、额高达60。1985年，公司的目的是在美国市场上成为因格索尔兰德公司的头号竞争者。 三、分配渠道战略 与其他外国紧缩机制造商相比，埃特拉公司较好地进入了美国市场而且建立了有效的销售与效力组织。公司获得这种成就的整个战略可分为四个阶段。 阶段1 埃持拉一柯柯公司从l 950年开场在美国运营。公司当时的主要产品是针对采矿和建筑领域的，有便携式空气紧缩机、手提式岩石钻机和公用钻孔工具。最初，公司在固定式紧缩机市场的份额低于1。同时，公司在欧洲、亚洲、南美洲固定式紧缩机市场的份额不断提高。到l 972年。埃特拉一柯柯公司在瑞典、挪威、法国、德国、意大利、西班牙、巴西、菲律宾、韩国和日本曾经占有较大的市

11、场份额。公司高层管理部门决议把北美作为下个战略性市场。那时，公司制造的系列紧缩机都是按欧洲工业规范设计的，不适宜美国工业。因此1972年公司的主要义务之一就是开展系列适宜美国市场的紧缩机。 到l 975年公司曾经改良了几种往复式紧缩机来满足美国的规范。然而，公司的优点在于旋转螺旋技术。管理部门以为这对公司是有利的。由于当时新成立的苏莱尔公司正在积极促进旋转螺旋式紧缩机以替代25到300马力的往复式紧缩机。在转子设计、转子切削和转子啮合技术方面的改良使旋转螺旋技术用在固定式空气紧缩机上成为能够，这在以前那么需求往复式技术。由于母公司(埃持拉一柯柯)对欧洲机床业的兴趣很大，投资很多。这使北美埃特拉

12、一柯柯子公司有力量来设计和制造旋转螺旋式紧缩机。 由于埃特拉一柯柯公司如今具有适宜于美国市场的广泛的紧缩机系列产品，公司经理们感到，只需有强大的分配渠道网，公司在旋转螺旋设计方面的优点就能扩展市场份额。公司用两种方法对待这项义务。首先。试图确定更多的零售商；其次，使现有的零售商任务更为合理。公司确定的目的市场有药品、矿浆、造纸、以及电子领域等，还鼓励零售商访问这些关键的市场细分用户。为此。公司用技术协助 和销售支持促使零售商积极任务。 虽然作了这样的努力，第一种方法还是彻底失败了。用一位公司经理的话说，“我们了解了有关的零售商和分配渠道，但我们无论从零售商的质量还是数量上都没有改良分配渠道网。

13、 管理部门以为短少安装好的机器是失败的最重要缘由。大多数已安装机器都是往复式的，它们需求经常维护、修缮和备件。零售商提供这些效力并赚很高的利润，大约是机器标价的30到35。已安装的机器是零售商经济收益的关键部分。零售商通常只销售一家制造商的系列产品，作为报答，制造商通常也给零售商额外的益处。由于其他公司有选择的分配渠道，以及备件和效力市场的引力，大多数零售商都不情愿接受埃特拉一柯柯公司新的系列产品。由于假设接受的话，将危害他们最初供应者对现存分配渠道的安排。零售商年收入的大部分是靠为已安装的机器提供效力和备件赚到的，这些机器中的一些已安装了25年。不幸的是，埃特拉柯柯在那时几乎没有任何已安装的

14、机器。 阶段2l 976年初，公司改动了在美国的分配渠道战略，不再向零售商提供广泛的系列产品，而是集中力量消费和销售它的第一流产品无油旋转螺旋式紧缩机。公司提供30种100到2500马力的Z型紧缩机。由于母公司在比利时对机床的兴趣和投资，埃特拉柯柯可以设计和制造出比竞争者更精细的质量更高的转子。此外，由于母公司在世界上的位置，公司也能用较低的本钱消费出比竞争者种类更多的无油紧缩机。据调查，在美国市场上，公司的Z型紧缩机是设计最好的旋转式紧缩机。竞争者置信无油紧缩机市场需求高程度的用户实验和售后效力，因此，他们宁愿直接进入这一市场而不愿经由零售商；这给埃特拉柯柯公司利用潜在零售商销售提供了时机。

15、公司仅仅直接销售350马力以上的Z型紧缩机，其他的都经过零售商销售。 埃特拉柯柯公司还按标价给零售商l 5的毛利。与此对照，含油光滑往复式和旋转式紧缩机处在猛烈的价钱竞争中，零售商仅得到8到10的毛利。较高的毛利将抵补他们在备件方面的损失，这在往复式紧缩机销售中是重要的收入来源。公司还向零售商引见有关最终用户维护合同方面的计划。由于无油旋转式紧缩机有专门的用途，停机时间对最终用户来说是一种浪费。因此，用户情愿为维护合同付费，这可以保证可靠地运转。从这些维护合同得到的收入进一步抵补了零售商在备件利润方面的损失。 埃特拉柯柯公司的销售人员去找那些潜在的零售商，向他们解释公司产品的优越性和独特的收入

16、分配构造。在对这种活动进展描画时，一位公司经理说： “我们情愿和因格索尔兰德公司以及诺利公司的零售商建立关系，然而，过去的阅历阐明，这些零售商为我们效力损失太多了。我们把沃圣顿公司，芝加哥纽麦特公司和奎恩理公司的零售商作为最能够博得的零售商，特别是沃圣顿公司的零售商。第一，这些公司全都有类似的产品系列；第二，他们有可靠的分配渠道网。这些公司的零售商中有75的人是原公司的雇员。沃圣顿公司是一个濒于倒闭的公司，该公司的本钱构造毫无竞争性。它的零售商明显看出了这一点，这就使我们有时机向这些零售商强调在空气紧缩机方面我们在世界上的指点位置。而且，我们计划长期呆在美国市场并参与竞争。虽然零售商们习惯于销

17、售一家制造商的中、大型紧缩机，但我们不要求零售商排外，也不要求他们销售我们的全部产品，他们可以选择想要的产品。 有关分配渠道的第二战役胜利了。到l 979年，公司已和50个零售商签定了合同。l 979年，沃圣顿公司，这个拥有两家空气紧缩机制造厂和许多其他行业制造厂的公司，被麦克格勒爱笛生公司买去了。l 980年，麦克格勒公司又把沃圣顿公司的空气紧缩机制造厂售给了埃特拉柯柯公司。作为这项买卖的一部分，埃特拉公司可以在l8个月内运用沃圣顿公司的名字和设计，同时，可以向沃圣顿的零售商提供沃圣顿的紧缩机与备件。埃特拉柯柯公司的经理们以为，这是一个可以全面进入一个充分开展起来的分配渠道网的时机。假设把公

18、司本人的分配渠道网同沃圣顿的分配渠道网合起来，埃特拉柯柯公司如今大约有100个零售商。l 980年，埃特拉柯柯公司还买下了特波尼特斯公司，一家在纽约的离心式紧缩机制造企业。这些活动使埃特拉柯柯公司具备了在当地进展消费的才干及分配渠道网，从而成为北美固定式空气紧缩机市场上重要的竞争者。 阶段3 在建立了具备100个零售商的分配渠道网之后，埃特拉柯柯公司的经理们着手使其合理化。经过思索，他们以为密集式的分配渠道是不利的，根据产品和市场的性质，一个零售商针对一个市场区域更适宜。正象前面提到的，零售商在备件上的收入是机器标价的30到35%，但在Z型整机上的收入是l5，其他整机上的收入是8到10。备件收

19、入对零售商来说至关重要，而密集式分配渠道一定会损害这种收入来源。此外，公司的经理们也希望在公司生长阶段防止内部竞争，这对扩展市场份额更为重要。公司还认识到，密集式分配渠道在本行业已构成习惯，零售商们不愿变化。 埃特拉柯柯公司本人原有的分配渠道和原沃圣顿公司的分配渠道有许多重迭。公司分散销售政策意味着必需处理重迭问题。由于公司方案在l8个月内取代沃圣顿的设计并以本公司相当的设计替代它们，这对迅速处理重迭问题非常重要。公司先选出20个零售商作为合理的分配渠道网成员，过去他们既是埃特拉柯柯公司的又是沃圣顿公司的零售商，且他们的市场区域与其他零售商的区域没有重迭。然后，又选出50个零售商作为成贝，过去

20、他们或是埃特拉柯柯的零售商或是沃圣顿的零售商，他们的业务也不与其他零售商重迭。剩下还有30个零售商和l5个销售区域需思索。最后又选出了l5个零售商作为合理的分配渠道网成员，他们满足下面的条件： 1是跨地域零售商的分支，以前就已使其合理化了； 2长期与埃特拉柯柯公司坚持联络； 3年收入的50以上紧缩机和备件的销售； 4在其效力区域内有10以上的市场份额； 5不断在积极访问用户和建筑行业； 6具有技术效力才干。 虽然公司尽了最大努力，在某些区域内，零售商业务重迭问题仍没处理。公司经理们以为，只需公司的产品系列被分开，就不会出现内部竞争。因此，在有重迭的市场区域内，公司努力使每个零售商销售的产品系列

21、不同。例如，假设某个零售商销售往复式紧缩机，另外一个零售商就销售旋转式紧缩机。 公司的分开产品系列的政策在某些地域也是行不通的。例如，在俄亥俄州，达顿电气零售公司的销售覆盖了辛辛那提市和达顿市，年销售收入平均为25万美圆；而俄亥俄传动系统零售公司的销售覆盖了哥伦布市、曼斯菲尔市、路易西维尔市、达顿市和辛辛那提市，年销售收入平均为75万美圆。达顿电气零售公司是埃特拉柯柯忠实的零售商，它对公司提供了积极有效的支持。俄亥俄传动系统零售公司是在沃圣顿被采购期间从国外进来的。虽然这两家零售商销售同样的埃特拉柯柯系列产品，埃持拉柯柯公司的经理们仍建议保管这两个零售商。像这样的例外还有几个，公司对它们采用特

22、殊政策而非普通的分配渠道政策。 到l98l年，公司最后与85个零售商签定了协议，这些被选上的公司被约请在各自的地域开会，会议的一个目的是使这些零售商产生一种兴盛与稳定的觉得。一位公司经理说：“零售商们情愿知道埃特拉柯柯公司是活泼和安康的；他们喜欢稳定与继续的增长，不喜欢太多的变化。会议的另一个目的是交流思想，以便埃特拉柯柯公司与零售商相互协助 ，到达各自的目的。这些会议有如下四个主题： 1效力。零售商指出，许多最终用户以为埃特拉柯柯是一家海外制造公司，埃特拉柯柯公司的紧缩机是以各种方式从欧洲进来的。埃持拉柯柯公司那么请零售商坚持充足的中小型紧缩机(100马力以下)和备件贮藏来纠正这种观念。当然

23、，公司并不坚持确定应贮藏的种类和数量。最终用户采购l00马力以上的紧缩机通常作为固定资产，这样，零售商就有6到8周的交货与订购间隔期。零售商不需求贮藏任何较大的紧缩机，埃特拉柯柯公司担任把紧缩机及时地送到零售商处以满足用户的订货。公司向零售商保证，本人在英美国的仓库中拥有l20天的备件贮藏和45天的紧缩机整机贮藏。 2展现。埃特拉柯柯公司的经理们鼓励零售商维持富有吸引力的展现和示范。虽然紧缩机最终是按它的运用情况评价，但公司依然非常留意其外观：油漆，抛光，非常仔细的包装。公司希望最终用户从这种有吸引力的外观可以感遭到其内在的优良性能。因此，为紧缩机展现用的安装是零售商的关键设备，零售商赞同维持

24、适当的展现及对各种型号机型作运用示范。 3直接配套给消费企业。公司的政策是，只需零售商有销售和支持产品的技术才干，就允许其销售各种系列的产品。然而，公司也直接向大约l50个大的全国性消费企业销售。这些企业的各分支集中由全国总部采购紧缩机设备。这些企业在不同地点的制造单位把他们的紧缩空气设备需求清单送到一个中央采购委员会去以便于协调。为了减少零售商的销售人员与公司直接销售人员在这方面的冲突，公司把这些企业的名录送给零售商，公司的销售人员仅仅访问这些企业，而零售商将得到其他一切的订购。公司也赞同，假设想要加一些企业到这个名录中，首先要和当地的零售商讨论。“我们从未在直接给企业配套方面出现过问题。奥

25、撒.道哥骄傲地说，“某些企业想要直接的关系，这经常是在订购实施之前有一项三年的投资，零售商并不参与这种销售。无论何时零售商证明了本人的才干，我们就把一些这样的企业转给他们。 4培训。在零售商的要求下，埃特拉柯柯公司赞同开展一个沟通工程以便传送有关公司的信息和它各种工程的目的。零售商也将得到培训、教育和技术支持。 埃特拉柯柯公司坚实的努力开场得到报答，公司的市场份额从70年代初的2添加到l981年的大约7。在回想这种成就时奥撒道哥说：“在这个行业，有初始市场份额是重要的。我们置信，5到8是适当的界限。在他可以在市场中生长之前，他需求有一只脚在门里。当然，在这个行业中有一种宏大的口头效应：工程师们

26、相互说话，假设一个公司有一台埃特拉柯柯公司的机器，其他公司在制定采购决策之前至少知道埃特拉柯柯紧缩机的报价。当我们得到更多的讯问时，就会将其转化为更大的市场份额。 阶段4 在美国，对空气紧缩机的根本需求经受了198ll982年经济衰退的考验。l9831985年间衰退终了且工业需求又增长时，埃特拉柯柯公司发现，它同国内竞争者相比依然有某些优势。由于美圆巩固，在价值上比比利时法郎上升了25，公司发现，从比利时母公司进口比在美国制造紧缩机廉价。即使扣除5的运输本钱，公司依然有20的汇率优势。但公司管理部门决议，根据长期战略。不应为了获取市场份额而降价，正像母公司的总经理说的那样，“他们可以经过价钱扩

27、展市场份额，但一个公司或一个市场却不能经过价钱来扩展。代之，工业紧缩机子公司借助于大量的促销和广告来进入这个市场。1983年，公司把50万美圆花在商业杂志广告和贸易展销上。在此之前，公司在这方面没花过一分钱。 公司的市场份额稳定上升，到l983年底，已达大约l0。据地域销售人员报告，零售商曾经开场把埃特拉柯柯公司看成紧缩机市场的长期供应商；一些察看者们也以为，埃特拉柯柯公司要成为因格索尔兰德公司主要挑战者的目的不是一句空话。同时，公司经理们想要知道他们的分配渠道能否能维持过去几年销售数量的增长幅度。虽然许多零售商在大型紧缩机和Z型旋转式紧缩机方面任务很出色，但某些零售商没有把足够的留意力和资源

28、用于公司较难销售的产品上。埃特拉柯柯公司的含油往复式和旋转式(小于125马力)紧缩机市场份额大约为7，而它在125马力以上细分市场的份额大约是16%。公司经理们置信，为了同因格索尔兰德公司、诺利公司和苏莱尔公司竞争，埃特拉柯柯公司需求在产品系列宽度上占有优势。作为第一步，公司完成了一次对零售商的审计，对当前的分配渠道网进展了分析。 空气紧缩机、附件与效力占总销售额80以上的零售商被划归为A类零售商；10到80的为B类；其他的为C类。在埃特拉柯柯85个零售商中，28个属A类；18个是B类；39个是C类。A类零售商通常提供更好的技术支持与效力，他们把时间和资源集中用于紧缩机上。C类零售商销售范围很

29、广的产品，包括泵、电机和其他机械。这种划分方法有助于埃特拉柯柯公司确定零售商销售努力程度与提供资源的性质和质量。公司经理们以为，因格索尔兰德公司和诺利公司A类和B类零售商的比例比埃特拉柯柯公司大得多。 作为分析的结果，公司开场了一项零售商开展工程。奥撒道哥表述工程目的为：“我们最终想使85个零售商都成为A类，销售我们一切种类的紧缩机。 C类零售商被给予鼓励，以便把更多的资源用于销售埃特拉柯柯公司的产品上，他们得到公司的技术支持和效力支持以便扩展紧缩机业务。由于零售商的销售人员同时销售几个系列的产品，所以，他们在一次访谈中要阐明多种产品。为了这个缘由，埃特拉柯柯公司开场了一项训练工程来协助 零售

30、商的销售人员，使他们在有限的时间内更为有效地阐明各种紧缩机。公司还雇了12个市场营销人员，他们的义务就是为那些想要添加紧缩机产品系列的零售商提供技术协助 和效力。 根据公司的年度目的，有几家A类和B类的零售商任务很好，只是他们的销售在各种产品上不平衡。用公司经理的话说，“他们集中销售好销的大型紧缩机，这有助于到达他们年收入目的和利润目的，但对我们没有协助 。我们在较强的产品系列上变得越来越强，但我们的其他类产品却并非如此。埃特拉柯柯公司为较小的产品提供广告和促销支持以鼓励零售商销售公司的一切产品。 四、新的特许政策 四种程度的特许政策(如附录2所示)的出现是对零售商审计与贯彻零售商开展工程的直

31、接结果。奥撒道哥解释这项提案的精神时说：“像任何其他公司一样，我们有较强的产品系列和较弱的产品系列。Z型旋转螺旋紧缩机是市场上最好的产品。它们的价值大，易销售，还有高的利润。我们GA系列的旋转紧缩机是较弱的产品，在这种产品市场上，竞争非常猛烈。零售商可以同顾客接触并提供效力，这对我们有协助 。我们希望零售商稳定地销售我们一切的产品系列。我们想用高价值紧缩机的特许来奖励那些销售低价值紧缩机的零售商。只销售高价值紧缩机是不公平的，在我们的分配渠道网中我们不想要自在的骑手。 当奥撒道哥为下午会议预备时，他拿了三套政策支持性文件。文件夹上有标题：这种政策为用户做了什么?这种政策为零售商做了什么? 这种政策为我们做了什么? 附录1 埃特拉柯柯公司组织构造图埃特拉柯柯