组织化学习全球知识皆为麦肯锡所用

1、.管理资源吧glzy8，提供海量管理资料免费下载！：.；更多免费下载，尽在管理资源吧glzy8组织化学习全球知识皆为麦肯锡所用战略方案时代很快演化成了组织化学习时代。 组织化学习的三大特征： 培育个人专长。 开发信息的横向交流。 创建以诚信为根底的企业文化 近15年来，麦肯锡公司把对组织化学习的剧烈追求变成了一个强有力的竞争工具，不但藉以强调其在智力资源上的市场领先者位置，而且在企业内部激发整体活力。这种组织化学习才干不仅在麦肯锡公司的纽约或伦敦的代表处里看得见，它也是该公司一种真正的全球性资产，促使该公司在全球任何一个角落的子公司都能充分利用其宏大的智力资源。下面讲述的麦肯锡公司的一个典型的

2、例子就阐明了这种情形。 约翰斯塔基是麦肯锡公司愁尼代表处的总经理，对他而言，受邀为全澳大利亚最胜利和最受推崇的一家企业研讨开发一项金融效力开展战略能产生一种宏大的满足感，但这也给他带来了一个宏大的挑战。他作为一家中等规模代表处的指点，身处一个细小而分散的市场，且手下只需少数咨询人员具备金融从业阅历。令人遗憾的是那些有金融从业阅历的任务人员又几乎都与这项任务有“冲突麦肯锡公司的内部术语，由于他们都曾为澳大利亚另一些金融企业做过事，而这些企业正是麦肯锡公司新客户的竞争对手。 斯塔基立刻开场运用他个人的关系网来调动麦肯锡公司的全球资源，以寻觅能指点此工程并能为这一重要的新客户提供效力的人选。经过无数

3、的查询及一些人的个人引荐，他发现了杰夫彼得斯，这位波士顿籍高级工程经理为金融机构从事过20项研讨，阅历丰富。独一的问题是，彼得斯手上正有两个工程，无法参与澳大利亚这个工程头六个星期的任务。这使得斯塔基认识到他必需依托麦肯锡公司的知识同来支持一个阅历相对缺乏的当地工程组来度过这一困难的研讨的开场阶段。 副手组成的工程小组，这三个人既可随时到场，又与工程无冲突之处。同时，他们开场组建专家顾问小组。作为工程组咨询担任人，詹姆斯戈曼是纽约的一位个人金融效力专家，他赞同访问悉尼一个时期，并参与每月一次的会议；马吉德阿拉贝是一位保险业专家，他答应访问悉尼两个星期，同样可以参与咨询；安德鲁多曼是一位伦敦金融

4、业专家，他也作为咨询担任人签了约。在悉尼，查尔斯康恩作为该企业开展战略研讨的指点也赞同“出借他的专长，就像克莱姆多尔蒂一样，后者在新技术对战略影响的研讨领域是公认的领先者。 在吉布森的指点下，由三名年轻副手组成的工程组开场搜索麦肯锡公司各种内部信息的电脑目录，以便得到新想象、中心文件和特定专家的指点。他们获得的第一个信息源是公司运营信息系统FPIS，这是一个专门为客户工程提供启动谋划、最终报告和支持数据资源等全套信息的电脑数据库，上述数据公司分布于全球各地的企业为各类客户提供效力的实际。接着，他们又进入运营开展网络PD Net，这个网络包容了1.2万多份文件，记载了公司各个领域提供的已息和总结

5、性认识。为了发现麦肯锡公司的内部专家，他们进入了“知识资源目录，这是一本登载公司一切专家资料和各个领域重要文件标题的小册子，实践上，是麦肯锡公司的“黄页簿。最终，工程组追踪了门 种相关的公司运营信息系统和运营开展网络的文件，得到了全球范围内六十多家企业的建议和阅历。其中有一位工程组成员是这样描画他的阅历的： “肯虽然担任工程经理，但他却不是一位真正的金融效力领域的专家，因此我们比通常更依赖于公司的内部信息网。假设他深夜翻开电脑，他可以在欧美各地12种言语信箱中留下求助信息。由于本公司的信条是对同事的恳求有求必应，第二天早晨他会获得七至八种新建议、数据资料或指点。 在第一个阶段的任务即将终了之际

6、，工程组召开了一次任务会议，以便让客户的管理层详知内情，并参与进来以认同日趋明晰的结论。从第一阶段研讨提供的42种观念中，客户参与者集中选定了七种中心观念和四种可变的选择，这就为该工程下一阶段的任务排定了日程。此时，彼得斯可以加人工程研讨了，他丰富的阅历协助 工程组迅速减少了可变性选择工程并得出一些明确的结论提交给客户董事会，该结论被完全接受了。客户的执行总裁这样描画研讨结果： “我们向来要求严厉，但他们的任务我以为是无可挑剔的。他们发明的价值表达在他们运用知识、带来智慧和活力以及让意见分歧的管理层建立一种了解和默契的才干上。假设如今情况未有好转，那是我们本人的过错。 这个故事令人感兴趣之处在

7、于，工程组担任人和三个年轻的副手都没有任何重要的金融效力业的从业阅历。但是，他们却能就一个高度专业化的课题为专业知识丰富、要求极度严厉的客户提供超值咨询。我们在访谈过程中不但与接触这个工程的一切人员进展了交谈，也与其他人，包括该企业的高级经理们交谈过。显而易见，麦肯锡公司胜利的关键表达了该公司的几大特征，这些特征与我们在斯堪的亚保险公司看到的很类似，和英特尔公司、安德森咨询公司Andersen Consuiting也很类似，前者是全球领先的半导体消费企业，而后者那么是全球最大的咨询公司。 特征之一是，上述企业中任何一家都投入非常庞大的资金用于培育员工的专长。他们尽最大努力聘用最优秀的新员工，然

8、后发明新的管理框架和机制，让员工继续不断地加强身心素质，提高和拓宽本身的各种才干。 特征之二，他们经过利用各种现代通讯工具和建立关系网来支持全球各企业间信息的横向交流，结合和传播员工的个人知识，并最终将个人专长融入分享信息的集体实际中。 特征之三，作为信息分享的结果，任何一家上述企业都经过支持知识的横向交流来培育员工剧烈的信任认识，即要求同事之间以及上下级之间互置信任。 上述三项特征的总体效应使他们所建立的组织框架看起来更像是一个一致的网络，而不是典型的事业部制等级管理构造。正是这种网络构造防止了信息和知识的横向交流技垂直交流所破坏，并成为其组织化学习才干的巩固支撑。 讨论： 1麦肯锡是全球最大的咨询公司，它把对组织化学习的剧烈追求变成了一个强有力的竞争工具，不但藉以强调其在智力资源上的市场领先者位置，而且在企业