没有执行力就没有竞争力-如何提高执行力35

1、没有执行力就没有竞争力-如何提高执行力 目的 共同探讨思路、共同提高技能。目录 一、执行不力的表现 二、执行不力的原因 三、如何提高执行力 一领导者必须做的七件事 二构建执行力文化 三选用执行力强的人 四流程设计 四、执行力的几点想法 五、个人体会一、执行不力的表现案例一 2003年3月，公司开始实施有史以来第一次标准的产品推广方案-粽子推广 ，一个月华东地区就完成了专向销量任务(17,83,215)，到粽子节结束销售量完成了方案的3倍，是上年同期的10倍。而有些区域到粽子推广结束还没有完成任务，同样的推广方案，同样的产品，同样的广告支持，同样的人员，在本来处于劣势的区域却取得了如此辉煌的成绩

2、，其他优势区域却成绩不好，原因何在？就在于执行力！案例二 东北有家大型国有企业因为经营不善导致破产，后来被日本一家财团收购。厂里的人都在翘首盼望日本人能带来什么先进的管理方法。出乎意料的是，日本只派了几个人来，除了财务、管理、技术等要害部门的高级管理人员换成了日本人外其他的根本没动。制度没变，人没变，机器设备没变。日方就一个要求：把先前制定的制度坚决不移地执行下去。结果怎么样？不到一年，企业就扭亏为盈了。日本人的绝招是什么？执行力，无条件的执行力。执行不力的表现 意愿不强； 士气不高； 纪律松散； 优柔寡断；怕犯错误； 不敢负责； 做事推诿； 无所事事；等等。 二、执行不力的原因 第一、制度或

3、指令形成环节上的原因 1、制度残缺，没有形成一个有效的制度系统，同时，制度之间的相互匹配也存在问题，不能构成有机联系； 2、有的制度订得太细，执行本钱太高，导致执行困难；有的那么太宽泛，无法执行； 3、局部制度存在照搬照抄现象，没有进行深入调查，导致制度的适用性不高； 4、局部指令设定的要求偏高，超出员工努力所能到达的程度，不符合工作目标设定应该遵循的 “可到达性和“合理性原那么。续： 5、管理者出台管理制度时不严谨，没有经过认真的论证就仓促出台，经常性的朝令夕改，让员工无所适从。最后导致了真有好的制度、规定出台时也得不到有效的执行。狼喊多了，等真的狼来了也没人去做好人了，其实是一个道理。续：

4、 6、是制度本身不合理，缺少针对性和可行性，或者过于繁琐不利于执行。经常遇到一些企业企图通过各种报表的填写来约束员工的行为，或通过各种考核制度企图到达改善企业执行力的目的，但往往是事与愿违。企业每下一个制度就是给执行者头上戴了一个紧箍，也进一步增加了执行者内心的逆反心理。最后导致员工敷衍了事，使企业的规定流于形式。说不定连有些本来很好的规定也受到了牵连。所以企业在设计相关的制度和规定时一定要本着这样一个原那么，就是所有的制度和规定都是为了帮助员工更好地工作的，是提供方便而不是为了约束，是为了标准其行为而不是一种负担。制定制度时一定要实用，有针对性。续： 文学大师郭沫假设有句话：吃狗肉是为了长人

5、肉，而不是为了长狗肉。拿到制度建设中来也很有挖苦意味。经常看到有些企业把西方的所谓先进管理制度全盘照搬，生搬硬套，结果导致了水土不服。什么是最好的？适合自己的才是最好的。针对性和可行性是制定制度时必须要考虑的两个原那么第二、推行环节上的原因：1、制度执行过程缺乏必要的宣传和通告；2、管理者没有常抓不懈。大的方面是对政策的执行不能始终如一地坚持，虎头蛇尾。小的方面是有布置没检查，检查工作时前紧后松， 3、缺少适宜的评价机制，使得公司中层干部对推行标准化管理缺乏积极性和动力；续： 4、缺乏必要的鼓励措施，使得员工产生推行标准化管理就是扣钱和束缚工作行为的错误思想。续： 5、工作中宽以待己，严于律人

6、，自己没有做好表率等等，古人云：己身不正，虽令不行，就是这个意思。中国还有句俗话说“上梁不正下梁歪。所以一个企业出了问题首先要看主要负责人。大家在看解放战争时的电影时总会发现这样的镜头：遇到难攻克的山头时，共产党这边的指挥官总这么喊：“同志们，跟我来。国民党的领导就这么喊：“兄弟们，给我冲。这就是区别，导致最后的执行效果就是共产党最终夺取了江山，国民党只好退缩到台湾。所以企业要想强化执行力，必须在每个方案出台时引起管理者的高度重视，但凡牵扯到管理者的方面一定要率先示范，做出表率才行。续： 6、是在作业的过程中缺少良好的方法。方向比距离和速度更重要。再就是在作业的过程中注意积累，建立自己的作业工

7、具模板。比方企业在某地要招商，如果有标准的招商手册和程序文件的话，不用兴师动众就可以把事情办了。反之如果每次都从头开始制定就麻烦多了，无形中大大降低了作业的效率和质量。第三、执行效果检查环节上的原因： 工作中缺少科学的监督考核机制。这里面有两种情况，一是没人监督，二是监督的力度、方法不对。 1、没人监督制度的执行缺乏强有力的监督落实机制，没有具体领导和负责部门来承担监督落实责任，大家都在制度面前当“看客；前者是只要做了，做的好与坏没人管。或者是有些事没有明确规定该哪些部门去做，职责不明确，所以无法考核。常见的如企业中的管理真空或者管理重叠问题，导致有事情的时候没人负责。 2、对制度落实效果的考

8、核力度不够，执行与否与员工利益的关联度较低，制度落实缺乏足够的群众根底。 第四、制度更新和完善环节上的原因：制度更新不及时，不能根据公司的开展及时修改并下发执行，过时的制度也影响了制度的权威性；局部制度不够完善，不能适应公司业务开展的要求。 第五：公司的企业文化没有形成凝聚力，或者说公司的企业文化没能有效地取得大家的认同。而企业文化却是力图通过影响执行者的意识进而改变他的心态，最终让执行者自觉改变行为的一种做法。是一种更为有效的做法。续： 红蜻蜓公司的老总钱金波这么认为：企业文化的力量表达在两个方面，一是监督力，二是止滑力。文化是一种认同，假设一个企业已经形成了良好的风气，如果有员工的行为和企

9、业的文化不符，就会有人提醒他，告诉他应该怎么做，这种善意的提醒就是一种融入日常生活中的监督。止滑力就像人，身体好的时候没有任何区别。但如果大家感冒了，有的人可能三天就好了，有的人可能要七天才好。要强化一个企业的执行力，必须从制度的制定者到制度本身都进行加强，还要充分考虑到环境对执行者意识、心态的影响，最终还要对执行者进行正确的引导，才能使一个规定得以顺利地贯彻执行。靠制度约束可以让执行者做到60分，你也说不出什么来，但，如果注重了执行力的强化，同样的人、同样的条件、同样的方法，可能会取得80分、90分的效果。三、如何提高执行力大家讨论如何提高执行力?流程:领悟(公司的意图目标目的)组织资源沟通

10、认同鼓励与考核培养他人(包括自己)一领导人必做的七件事 一、了解区域、了解员工: 了解区域:了解你的区域(分公司)每天都在做什么,你的员工每天在做什么,工作进展的如何,在实施目标的过程中遇到了哪些问题,现在是否已经找到了正确的解决方法等. 了解员工:要经常与你的员工接触,面对面的交谈,而且坚持不懈地这做.需要强调的是,各种形式的沟通均要作到坦率、真诚、虚浮的侃侃而谈不能使你得到真实的信息.如何才能了解到真实的信息呢? 怎样才能了解到真实的信息？ 1、建立员工沟通渠道:领导者希望了解企业与员工,而员工也希望了解领导人及公司的方向,也愿意将出现的问题与领导人进行沟通. 2、多问多听:要真实地了解企

11、业和员工就要设法让员工说真话,并作到知无不言、言无不尽.这就要求领导者要多提问题,多倾听.提出的问题要有针对性要锋利而不是空泛之词.而真正有才干的人最欢送老板的锋利问题,因为只有这样他才能有时机表现出他的才能与众不同.而要提出锋利的问题,就必须仔细地倾听,认真地思考. 3、对话与争论:如果你想真正了解发生的问题,想制定正确的目标,你就必须营造一种谈话气氛-谈话的人可以大声地争论、剧烈地探讨，可以有“合理的冲撞.只有这样,才能让每个人都以积极的态度参加其中,最终得出正确的答案.在此过程中,你也就把握了全部的事实.不要认为你提出的锋利的问题会吓倒他们,相反,他们会更加忠实地追随你、尊敬你,因为他们

12、认为你是一位有希望的领导人.二、面对现实 有些人对公司的前景与优势夸夸其谈,而问到他们的弱项的时候,他们总是模糊其词,避重就轻.缺乏面对现实的勇气.欠缺事实求实的精神. 如果你想在公司建立起执行力文化,你就必须作到两点:一,必须坚持实事求是,二确保在企业中进行任何谈话的时候,都以现实为根底. 如果一个领导人总是大谈成绩,而拒绝讨论公司的弱点,过于自负,是否还会有其他人敢于向其提出反对意见?以致让别人不敢轻易说话,甚至在别人讲出实情时,仍不肯认真思考,而对不符合自己观点饿局部强制打压.如果这样,你将不再能获得建设性的意见,也将注定失败的命运.三、设定目标及其优先顺序 每个区域通常都不缺乏目标,因

13、为管理人员总是喜欢设定目标,并力求高远.但我们发现许多人往往无法完成他们的既定目标.即使实现了目标,也不清楚下一次怎样才能成功.原因何在? 原因之一就是那些目标太模糊而且繁多,人们不清楚目标到底是什么?而且面对诸多的目标方针时机,人们无所适从,不知道到底该先干什么,结果导致了最终的目标流产.所以,首先要制定足够明确清晰的目标,以便让每个人都明白自己的任务.其次会选择三四个目标,排定优先顺序,好让人们知道自己该先做什么,后做什么.(一) 设定清晰的目标 所谓目标必须是具体、清晰的，而不是抽象的、模糊的。衡量目标是否具体、清晰的一个最简单的方法就是你的员工是否能够真正地知道、理解企业的目标，以及他

14、的任务。 企业的目标，应该是一种“行动的承诺，籍以达成企业的绩效。企业的目标应该是作业性的，可以转化为特定的目的及特定的工作配置，并且足以成为工作和成就的根底与策励。企业的目标，应该足以成为一切资源与努力集中的重心；应该能从诸般目的之中，找出重心所在，以为企业的人力、财力和物力运用的依据。因此，企业目标应该是“择要性的，而非包罗万象，涵盖一切。 如果企业的目标仅仅表达了一种“意愿，这些目标将形同废纸。执行力领导者设立的目标， 一定是可以转化为各项工作的，是具体的、清晰的、明确的、可以测度的。 企业的目标和愿景必须形象易懂、便于理解和接受。因此，将一项复杂的决策简单化为A、B、C式的可执行教条十

15、分必要。当年毛主席将红军的作风界定为“三大纪律、八项注意，并用“不拿群众一针一线、“上门板、“捆稻草之类连目不识丁的人都能理解的语言表述出来，实在堪称经典。结果，红军被塑造成了纪律严明的“铁军。 二确定目标的优先顺序 在设定了目标之后，执行型的领导者还会为目标设定优先顺序。因为，任何一个组织都不可能同时进行多个目标，更不可能全部做好。因此，组织必须设定目标的先后次序，然后集中力量。事实证明，把精力集中在三到四个目标上可以最有效地利用资源。 如果想同时实现多个目标，工作人员必然发生混乱，弄不清到底要干什么，结果导致哪个目标也没能实现。另一方面，企业的资源都是有限的。金钱并不是万能的、真正需要的有

16、奉献精神、执著而努力的人也是不多见的。让他们忙于各式各样的事情而没有重点，会使他们变得平庸。同时，让员工兼任无关紧要的工作也会引起他们的不满或导致生产效率的下降。 需要：思维能力包括演绎思维和归纳思维两方面。演绎思维是指在理解问题时将其分拆成更小的局部，通过一步一步的符合逻辑的演绎，排除不相关的资料，找出事物发生的前因后果；归纳思维就是运用已有的概念和理论作归纳性的分析和总结。四、跟踪目标，解决问题 我们注意到许多公司，他们有明确而具体的目标，人员也没有问题，然而却没有达成目标。后来我们发现，这些公司 的失败并不是因为目标模糊或者太多，也不是人们力不能及，而是因为没能贯彻执行，或者说没有进行及

17、时跟踪。 领导者的伤不只是制订方案，还应该进行跟踪。在开始实施后要检查确认结果，设定周期，针对达成率、生产效率做多方面的考评、反省。当出现了问题时，要找出原因并寻求解决的方法。否那么，没有跟踪的目标，即使再怎么明确、具体，都没有多大意义。 执行型的领导者在制定了目标之后，会建立一份详细的执行方案并把它捆绑到日程上。他们将目标转化成具体的行动及时间表上的细节。一份详细的目标执行方案应能答复如下的问题：“为了实现目标，应首先采取什么步骤和行动？“我们同时能做哪些事情？“要完成目标我们还需要改变什么？等。 为了制订一份行动方案，许多人一开始会建立一个列表，包括日程活动、需要达成的结果，以及方案好的事

18、情等。他们假定完成表格上的每项活动就能完成最终的目标。然而，在目标 开始执行后的工作过程中，事情往往变得复杂。 运营过程中的许多不确定因素以及相互影响都会对按方案完成目标产生副作用。一旦出现了问题，要及时予以解决，否那么很可能导致目标的失败。 五、论功行赏，奖优罚劣 如果你希望在企业之内建立起执行力文化，如果你希望员工能够达成既定的目标，甚至超越目标，如果你希望员工能充分发挥积极主动精神，你就必须注意企业的薪酬框架。你的薪酬政策必须与绩效挂起钩来，加大对优秀员工的奖赏力度，使优秀员工与普通员工的薪酬有明显的差距。否那么，干好干坏一个样，谁还愿意多付出努力为公司做奉献呢。 通用公司的前总裁杰克韦

19、尔奇也说：“奖励你的员工-这就是全部决窍所在。作为一名领导者，我所做的最重要的一件事就是论功行赏，奖罚清楚。 韦尔奇对优秀员工的奖赏不止于物质方面，他还通过给予优秀员工以探索、创造的时机、让他们承担更重要的责任，给予他们荣誉等方式来鼓励他们。公司经常在各种范围的会议上，表扬那些工作优秀的职员，介绍他们的成就，并由韦尔奇亲自授予证书、奖章。 韦尔奇认为，奖励必须与本人的业绩挂钩。只有这样，才能鼓励最优秀的人才，激发他们的积极性和创造性。韦尔奇把奖励运用到执行工作中，取得了极大的效果。 在把奖励与绩效相结合，利用奖励机制推行方案方面，韦尔奇确实堪称典范。他将奖励与执行力有效结合在一起，有效地推进了

20、方案的实施，促进了目标的实施。 另一方面，我们也应该注意到，要在公司里建立起执行力文化，仅有奖励是不够的，对那些明显绩效差的员工，要予以惩罚。六、让员工成长 使你的员工迅速成长与进步，也是领导人的一项重要根本工作。 一个执行力组织，不仅要求领导人的高执行力，也对团队每个成员的执行力提出了要求。因此，每个人都要不断的学习、进步、成长，提高对日益复杂的社会的应变能力，从而最终提高执行力。而作为企业的领导者，对此负有不可推卸的责任。 提升员工能力的途径是多方面的。学习、培训、教育等都是很重要的方法。在工作中，遇到问题时，领导人所给予的指导、与员工一起分析、解决问题的过程也是领导人培养员工的重要而有效

21、的手段之一。 作为企业的领导人，尤其是一名致务于建立执行力组织的领导人，应当不遗余力的提升你的员工的能力和素质。通常情况下，教育、培训是最常见的方式，也容易形成体系，贯彻下去。 培养人的案例 从“自私的角度来讲，一个管理者也应该注重人才的培养：许多管理者都感觉自己很累，却又无法放权，因为自己身边没有足以让自己放心、可以被授权的人才。但管理者一天不突破这一怪圈，就一天不能轻松。 电脑的杨伟强先生曾有一个有趣的观察和比照：在香港，有华娱和凤凰卫视两家电视台。两家几乎同时起步，但五年之后的今天，华娱几乎无法继续下去，天天都是几个同样的、不受人喜爱的面孔在谈论一些大家并不关心的话题；另一面是凤凰卫视的

22、人才济济、蒸蒸日上。我们都知道凤凰卫视成功上市，但更为可贵的是其年收入五年来能保持年均的增长。两家的根本区别在于，一家让自己的员工一个个都成了明星，凤凰这个舞台也就成了观众喜爱的地方；另一家没有让任何一个人成功，其本身也就毫无生机。杨伟强先生的结论： 在电脑，以前自己是唯一的发动机；未来的任务是，为公司发现、培育众多的发动机。我们可以想象，这将是一个充满生机的公司。 如果你想让你的公司充满活力，你必须完成作为管理者的最重要的任务：培育出色的人才。七、了解自我一情感强度 作为一名执行型领导人，必须具有一定的情感强度，也就是说，要有坚强的性格。这一点非常重要。 只有具有了一定的情感强度之后，你才可

23、能勇气去面对现实，接受来自各方面的不同意见，从而对事物作出正确的判断；只有如此，你才能有勇气采取必要的行动，对那些绩效差的人进行适当的处理；只有这样，你才能有通气坚决地守卫自己的信念，直到最后的胜利。 相反，如果不具有一定的情感强度，领导人往往无法面对残酷的现实，他们采取躲避的态度，从而使整个事情变得更糟糕。他们对表现不佳者也不能立即给以适当的自理从而与真正优秀的人擦肩而过。在遇到反对意见时，他们不敢坚持自己的观点，从而可能使一个好主意半途而废。这些都是一名具有执行力的领导人应该防止的情况。所以说领导者应该具有一定的情感强度。 情感强度有四个核心特征：真诚、自我意识、自我超越和谦虚。这四个特征

24、越明显，说明情感强度越强；否那么，表示情感强度较弱。 作为一个领导人，尤其是作为一名执行型领导人，应该对自己的情感强度十分清楚但事实上并非这样，许多人都对自我了解缺乏。对于致力于在企业内建立起执行力文化的领导人而言，他还应该对员工，尤其是那些高级经理们的情感强度有所了解，以便知人善用。二情感智力情商 除了情感强度以外，情感智力情商也与一个人成功与否有很大关系，而情商可以在人与人的交往技巧中得以增高。 情感智力的五个方面包括：熟知自己的情感、控制自己的情感、自我推动、成认他人的情感，以及处理人际关系。 二构建执行力文化 一、构建执行力文化的重要性 有文化的企业未必都成功，但没有文化的企业注定不会

25、成功。有执行力文化的区域未必都能成功，但没有执行力文化的区域注定不会成功。 通用电气前CEO韦尔奇说：“文化因素是维持生产力增长的最终动力，也是没有极限的动力来源。 企业文化是指企业的环境或个性以及它所有的方方面面，从根本上说，企业文化就是企业成员所共享的价值观念、信念和行为标准的总和。企业文化表达在生产、管理、经营的全过程。每一个环节都会充分地表达出来。从企业的哲学、企业的精神、企业的战略、企业的追求、企业的管理方式、企业的形象以及员工风貌，管理的风格等等方面都可以看到，它表达在每一个环节、每一个角落，让我们看到是一种什么样的文化在背后影响着他们的实际生产经营活动。 由此看来，要想让企业达成

26、执行力，将你的企业塑造成一个执行力组织，就必须首先在企业内建立起一种执行力文化。执行力将成为一种新的企业竞争力，而执行力文化那么必将成为一个企业开展壮大、立于不败之地的沃土。我们看到，在通用电气、IBM成功的背后，是富于执行力特征的企业文化，而另一些公司之所以失败的根源，那么是企业文化中执行力特征的缺失。 二、从改变信念和行为开始 新旧新的信念新的行为规范原来的信念原来的行为规范 拉大与第二名的差距对事不对人我已经是第一对人不对事团队精神以关系为导向个人英雄主义以绩效和标准为导向执行的重要性快速行动策略的重要性拖拉懒散 三、将薪酬与业绩挂钩 员工所得到的薪酬既是对其过去工作努力的肯定和补偿，也

27、是他们以未来努力工作得到报酬的预期，鼓励其在未来也能努力工作。在员工心目中，薪酬不仅仅是自己的劳动所得，它在一定程度上代表着员工自身的价值、代表企业对员工工作的认同，甚至还代表了员工个人能力、品行和开展前景。所以，薪酬鼓励不单单是金钱鼓励，同时也隐含着成就鼓励、地位鼓励等，因此，薪酬鼓励能够从多角度激发员工强烈的工作欲望，成为员工全身心投入工作的主要动力之一。 要在企业内建立起执行力文化，就必须将薪酬与工作绩效挂钩，让员工所获得的薪酬额与其奉献成正比。企业通过对员工的绩效考核，使岗位之间的晋升或降级有了量化的考核数据，使员工的精力集中到努力工作、提高工作业绩上来，防止干好干坏一个样的消极局面。

28、通过奖励优秀的工作业绩，利用金钱奖赏到达鼓励员工的目的，从而在企业内部真正建立起一种执行力文化。如工程奖金、特定的培训时机、职位提升和荣誉称号等，让出色的决策执行者获得一种超出一般人的成就感。 四、展开有效的企业沟通 要建立执行力文化，只做到了上述几个方面仍然不够，你还必须在企业内部展开强力对话。如果不能真诚、开放、随便地谈论当前的情况，就不可能真正建立起执行力文化。坦白、互动的沟通对信息的收集和整理，以至最后做出正确的决策必不可少。 双向沟通 五、领导人以身作那么 在构建执行力文化的过程中，领导者的行为非常重要。在一定程度上，领导者的行为成了企业行为的标杆。如果领导者没有参与到企业的日常运营

29、当中，那他就不可能对企业文化产生决定性的影响。领导者的行为方式决定其他人的行为方式。 比方，如果你想营建一种坦白的对话气氛，你就必须自己先做到开诚布公，说真话，要深入基层，倾听各方面的意见。一、 如果你要建立执行力文化，就必须参与到公司业务中去，你是否这么做将决定文化转型的成败。这同时也是许多成功经理与不成功经理之间的主要区别。领导者必须亲力亲为，身体力行，对自己的工作能全心投入。惟有如此，才能影响所有员工的行为方式朝你所希望的方向转变。从而最终建立起执行文化，并将你的企业打造成一个执行力组织。 中国有一句古话：“上行下效或“上梁不正下梁歪。它形象地说明了以身作那么的作用。大家在看解放战争时的

30、电影时总会发现这样的镜头：遇到难攻克的堡垒时，共产党这边的指挥员总这么喊：同志们，跟我来；而国民党的指挥员会喊：兄弟们，给我冲。这就是区别，导致最后的执行效果就是共产党最终夺取了江山。更简单的例子，作为领导如果每天提前半个小时上班，那么员工有谁会迟到呢？在日常的工作中上面领导重视什么，下属就会执行什么。要注意克服“个人主义和“老板英雄主义的滋生。 由于企业的一切大小事务全由“老板一个人说了算，责任自然就由“老板一个人来承担，“老板在管理上是“孤胆英雄，在责任上也成了“孤家寡人。要注意制止“危险文化的滋生、开展。 随着“老板恐惧症的深化，不负责任的管理者与日俱增，管理效率大大降低，“报喜不报忧和

31、“办公室政治等文化在企业内部开始蔓延，企业内部管理者之间的扯皮现象增多，企业内耗迅速上升，管理执行力流于形式，企业很多工作无法落实到位，由于企业“老板应付企业内部的精力增加，企业领导已无暇顾及企业的外部竞争，企业因此而导致失败。六、团队精神 团队精神不仅仅是对员工的要求，更应该是对管理者的要求。团队合作对管理者的最终成功起着举足轻重的作用。据统计，管理失败最主要的原因是管理者和同事、下级处不好关系。案例： 某公司有两位刚从技术工作提升到技术管理职位的年轻管理者：A经理和B经理。 A经理觉得责任重大，技术进步日新月异，部门中又有许多技术问题没有解决，很有紧迫感，每天刻苦学习相关知识，钻研技术文件

32、，加班加点解决技术问题。他认为，问题的关键在于他是否能向下属证明自己在技术方面是如何的出色。 B经理也认识技术的重要性和自己部门的缺乏，因此他花很多的时间向下属介绍自己的经验和知识；当他们遇到问题，他也帮助一起解决，并积极地和相关部门联系和协调。 三个月后，A经理和B经理都非常好地解决了部门的技术问题，而且A经理似乎更突出。但半年后，A经理发现问题越来越多，自己越来越忙，但下属似乎并不满意，觉得很委屈。B经理却得到了下属的拥戴，部门士气高昂，以前的问题都解决了，还搞了一些新的创造。 团队精神缺乏，我们的能力经验的缺乏需要大家一起来弥补 对管理者而言，真正意义上的成功必然是团队的成功。脱离团队，

33、去追求个人的成功，这样的成功即使得到了，往往也是变味的和苦涩的，长期是对公司有害的。因此，管理者的执行力决不是个人的勇猛直前、孤军深入，而是带着下属共同前进。 目前，我们大多数人都不能成为真正的部门领袖和导师，要和大家一起才能创造成功。组织的团队精神包括4个方面市场部的表达1. 同心同德。组织中的员工相互欣赏，相互信任；而不是互相瞧不起，相互拆台，对方反对的我就拥护，对方拥护的我就反对。管理者应该引导下属相互发现和认同别人的优点，而不是拉一派，打一派，成心让下属对立，以突显自己的重要性。对于三全这样的高度市场化的企业，政治手段是不会长期奏效的。 2. 互帮互助。不仅是在别人找你寻求帮助时，提供

34、力所能及的帮助；还要时时寻找时机去主动地帮助同事，自己掌握的那些技能和信息是别人所需要的，就应主动提供给别人。反过来，我们也能够坦诚地乐于接受别人的帮助。张恩泽：塑造明星、专家；吕智峰的例子：互相提醒 3. 奉献精神。组织成员愿为组织或同事付出额外努力。 4. 团队自豪感。团队自豪感是团队里的每位成员的一种成就或自得感；这种感觉集合在一起，就成为这个团体的战无不胜的战斗力。三知人善任 -选用执行力强的人 一、你该用什么样的人 人才对企业的兴衰至关重要，这一点毫无疑问。但我们也必须注意到，每个人与每个人都各不相同，人的性格各异，能力不一；而另一方面，每个企业与每个企业的情况也千差万别，需要的人才

35、各不相同。有的需要更多电子技术人才，有的那么需要更多的其他方面的人才。但对于一个欲建立执行力组织的企业来讲，不管需要什么专业的人才，他们应具有一个共同点-执行力。 如果你打算建立执行力组织，你就必须用能执行的人，用执行力强的人。那么，这些人有什么特点呢？一能领导别人完成任务 作为一名领导者，不可能事无巨细，事事亲躬，一那么一个人的精力、时间有限，二那么领导人也不是上帝，并非万能，对于某些具体的业务，他可能还不及一名普通的一线员工做得更好。但领导必须完成任务，领导别人一起来达成目标，这是对领导的根本要求，也是领导者的必备技能。 但能切实做好这一点的领导者并不很多。有的领导者嫉贤妒能，对有才华的人

36、竭力封杀，也有领导者事事力求亲躬，弄得反而耽误了重要的事情；还有的那么干脆把任务交给下属去做，然后放手不管，不闻不问，不进行跟踪，这样肯定不会有好的业绩。一名称职的领导者，必须能够分清主次，指挥下属完成任务。二能有效鼓励下属 鼓励下属是领导者必备的另一项才能。领导者每一天都必须精神充分、斗志昂扬，领导者应该用自己的乐观与自信去感染周围的每一个人，给他们以勇气和力量。 作为一名领导者，应该完全地寻找、珍视和培养每个人的声音和尊严。如果你在要求员工参与、提供想法时给他们的声音以尊严和奖励，如果你能创造出一种接受一切建议的气氛，你就能有效地激发员工的热情。如果你想建立一个执行力组织，你就必须做到这一

37、点，并且选用这样的人才。 三果敢地进行决断 作决策是领导者的一项重要任务。领导者会经常遇到十分棘手的决策，比方人事决策、财务决策。决策时是否果敢，反映了决策者的情感强度以及应变能力。 一位称职的领导者，总是能够在面临棘手问题时，果敢决断。对于那些不称职的经理，敢于进行及时处理，直至让其走人；对于意见分歧，敢于坚持自己的意见并去实施自己的方案，无论遇到多大的困难，都要想方设法去完成方案。四能对方案跟踪 要想顺利完成方案，就必须对方案进行跟踪。在方案实施过程中，往往会出现许多原先未曾预料到的情况。如果领导者没有跟踪方案，就不可能对出现的新问题进行及时决策，改进方案，当然方案就不可能得到很好的执行。

38、因此，从这个意义上讲，跟踪是执行的核心所在。如果你要建执行力组织，就必须使你的员工能对方案及时跟进，必须选用能跟踪方案的人才。 一旦决定了一件事，就要相应地制定一份跟踪方案。跟踪方案的内容应包括如下几项：目标是什么？什么人负责这件事？什么时候、通过什么方式、以及使用何种资源完成任务等。在跟踪的过程中，就可以针对出现的问题，适当调整实施方案、协调资源等，以便保证按时完成任务。如果你不能保证做到跟进方案，那么就不要开始这项方案。 如果要在你的企业里达成执行力，就必须能对方案跟踪。不仅领导者本人要做到这一点，而且你的各级经理、主管都要如此。换句话说，你必须选择能对方案跟踪的人才。四流程设计 人员流程

39、 战略(策略)流程 运营流程四、关于执行力的几点想法执行需要铁的纪律： 在部队，下级要无条件执行上级的命令，也就是俗话说的“军令如山倒，这就是执行。但更重要的是，执行依靠的是铁的纪律，没有纪律也就谈不上执行了，执行就会走样，与预期的结果就不会一致。执行需要有效的组织架构： 公司组织结构不明确、不稳定，导致指令信息流转混乱；公司缺乏明确、稳定的组织结构，导致指挥链经常变化，会严重影响公司管理的严肃性。执行是对过程的控制： 善于执行的领导人会将自身融入执行的关键细节之中。他们会运用本身对企业的了解，不断探索与质疑，使得弱点显现出来，然后再集员工的力量共同改善。也就是在执行的过程中领导人要对过程的关

40、键点加以控制。 过程控制：市场推广，公司非常重视，下面不知道，雷声大，雨点小。因为没有过程控制。某个品种出来很长时间竟然经销商和基层业务人员都不知道。?执行?一书中指出，“跟进是执行的核心所在 大局部管理者都乐于布置任务，做决定，但真正有效的管理者却都擅长使布置下去的任务和做出的决定得以执行。按现在开始流行的说法，就是能够让自己的企业有“执行力。 在执行力的背后是管理者的监控手段和与之相对应的奖惩。我们通常以为只要用领导者的魅力和鼓励手段就可以让员工执行和完成管理者想要完成的任务，但没有有效的监控这样的事情通常不会出现。列宁据说曾有过一句名言来说明这个问题：“信任固然好，监控更重要。 执行要有

41、持续性： 为什么很多人去海尔学习，最后却没有企业能和海尔一样成功呢？我认为大多数的学习者只学习了海尔的形式，却学习不了海尔一如既往的执行，没有持久力，所以不成功。 华为提倡永远假积极，一辈子假积极，就成为真积极。持续带来成功。执行要形成约束环境： 任何一个组织的使命完成不是靠个人，是靠团队。团队要运作执行那么靠很好的纪律。没有环境去监督，没有环境形成团队的制约力量，很多人就会在无形中松懈了自己。大家都知道在新加坡不能乱扔垃圾，扔垃圾要罚款。而在国内没有人管，大家都见怪不怪了。为什么“非典以后很少有人在大街上随地吐痰了呢？这就是环境约束了大家。执行要有人常做“坏人： 在执行的过程中最重要的是沟通

42、，要不断地与员工沟通，让员工产生共识。什么是“坏人呢？别人工作中做得不对，你就要指正，你就是“坏人。“良药苦口利于病，你这是为他好，不做“坏人不行。所以当主管要求部门员工时，不是个人在要求，而是公司在要求。主管们还要有唠叨的心态，随时随地只要看到同事有做得不对的地方，立即纠正，这就是纪律。 破窗理论 明确“老人与“能人的界限，资历不等于能力。明确“老好人与“管理者的界限，人缘不等于民心。“人缘不可以与群众根底划等号，更不可能与群众衡量管理者的标准划等号。在管理问题上，要提倡“不当和事佬的理念，坚持管理上要“真改严管，用管理者的一身正气来强化执行力。 明确“殷勤与“效益的界限，老成不等于精明。

43、那种观念陈旧、四平八稳干工作和满足于跑跑颠颠、迎来送往，抓不住大事的“无为管理者，必须及早退出管理的舞台，否那么再好的执行力都会在这些人的手中失效。 明确“言词与“为人的界限，表白不等于清白。管理者在企业管理过程中应坚持“勤政是本，廉洁是根的原那么，员工对管理者是否具有公正正派、廉洁勤政、求真务实的人格力量看得非常重，把公正正派、廉洁勤政、求真务实、工作业绩突出的管理者视为好的管理者，好的管理者加上良好的心态，对执行层会产生良好的执行力。执行不是事必躬亲： 事必躬亲式管理并缺乏取，它会削弱员工的自信，扼杀他们的创意，让他们丧失独立思考的能力。这种管理风格不容易把事情做好，事必躬亲的管理者对于该

44、做的事，往往不如真正负责的下属那么清楚。 执行中容易出现的问题： 主要表现在以下三个“度上：高度企业的决策方案在执行的过程中，标准渐渐降低甚至完全走样，越到后面离原定的标准越远；速度企业的方案在执行过程当中，经常延误，有些工作甚至不了了之，严重影响了方案的执行速度；力度企业制订的一些政策在执行过程中，力度越来越小，许多工作做得虎头蛇尾，没有成效。 五、个人体会关键点： 明确方向，分清职责，充分授权、过程控制、协调解决。 提出的“PDCA循环又称为“戴明循环，就是任何制度Planning规划后要去Do执行，当然要去Check查核performance绩效有没有出来，并且适当地调整原先的制度再执行

45、、查核再调整。 培养部属的观念，和公司的要求一致，达成共识，形成认同。 强调全局观念 强调主动性积极主动、创造性不断更新、方案性以终为始、要事第一 部门之间协调沟通：不能老发部门联系函，直接沟通知彼解己、统合综效、双赢思维 强调对公司、部门而言，让大家时刻思考：个人存在的价值 双向承诺 人性化和理性的结合 人性化使活力增强，理性化提高效率，但太人性，容易造成员工松懈，太理性，又没有活力，要把握好一个度。 物质鼓励是有限度的。一旦把物质的诱因作为唯一，将遇到麻烦。越拥有，越不敏感。对员工也不负责任。要先同事后朋友要始终表现你对公司及产品的兴趣和热爱 你应该利用任何一次时机，表现你对公司及其产品的

46、兴趣和热爱，不管是在工作时间，还是在下班后；不管是对公司员工，还是对客户及朋友。 当你向别人传播你对公司的兴趣和热爱时，别人也会从你身上体会到你的自信及对公司的信心。没有人喜欢与悲观厌世的人打交道，同样，公司也不愿让对公司的开展悲观失望或无动于衷的人担任重要工作。 员工执行力不强的原因实际上就是能力上的问题和态度上的问题。如果一个部门执行力不强，是很难履行职责、完成工作任务的。因此，部门经理应该从能力和态度两个方面着手，提高部门团队的执行力。提高部属的能力不是一件容易的事情，也不是在短期内就可以解决的问题。但是，我们却可以从改善部属的态度入手，以解决执行力不佳的问题。在多数情况下，态度比能力更

47、为重要。我们可以说，态度积极等于完成一半。 1、启发下属认识到自己角色的重要性。如果经理设法让员工知道他所从事的工作的重要性，员工也知晓自己岗位的重要性并且努力去做工作，那么我们的部门开始有了一个好的工作态度，部门的工作就有了希望。 2、告诉下属工作的目的是什么。 目标与目的是不同的。比方，我们要通过加班加点，在6月底之前完成2,000台电脑的组装，这是工作的目标；我们如期完成这项生产任务，是为了在暑假到来之前将新产品推上市场，占领假期购置旺季的市场份额，这是工作的目的。在员工既知道了工作的目标又知道了工作的目的之时，他们的工作积极性和主动性就会成倍增加。因此，经理应让员工参加方案的制订，让他

48、们知道为什么要执行一项工作方案。 3、让下属知道你对他的期望。 科学合理地制订工作说明书和岗位目标是经理责无旁贷的事情。但是在日常工作中，每个岗位的工作会呈现出多种多样的形态，许多工作的细节是不可能都是事先可以规定好了的。经理人员应该学会在日常的督导工作中告诉下属你对他的希望是什么，而不是在问题出现时去一味地指责。当员工知道领导对他工作的具体期望时，他就会有更为明确的目标，因而产生一种动力努力去做好。 4、及时告诉下属他做得如何。 在控制作业、催促工作的过程中，经理人员应时刻掌握员工的工作进度和质量情况，同时应及时地将情况反响给员工，对好的情况给予肯定和表扬，对不符合要求的事情提出忠告，让他感

49、受到你关系他的工作，他可以随时知道自己做得如何，或者保持下去，或者改正偏差，这也是一项鼓励下属积极性的有效方法。 5、总是以鼓励夸奖为主。 员工的素质和能力是有差异的，因而工作结果也是存在差异的。经理评价下属的工作，应该总是以鼓励夸奖为主，使其对自己的工作更具自信心。非批评不可时，经理也应在肯定他的成绩的根底上指出缺乏的一面，同时指出下一步他应该如何努力克服缺点的方向。 6、让下属分享成功的乐趣。 对于每一位员工来讲，一项工作完成得好，并得到上级领导的肯定，他就能产生极大的乐趣。在这里，得到肯定是至关重要的。对工作给予肯定是对下属的一种重要鼓励措施。下属有了成功的经验，在今后的工作中会有更大的

50、干劲。 部门要成为一个具有高效率的团队，必须具备积极向上的执行力。执行力不是盲动和冲动，而是为了达成期望的部门目标的行动活力的来源。管理者的命令与监督只能产生管理工作所要求的最低成效，部门的执行力无法全凭管理者的命令与监督来实现，而要靠管理者运用上文所阐述的种种管理技巧，来构造产生执行力的环境和文化。要使部属感到积极的执行是企业的一种文化，是企业和员工取得成就的共同保证。回忆一、流程:领悟(公司的意图目标目的)组织资源沟通认同鼓励与考核培养他人(包括自己)回忆二、关键点1、设定的目标要明确、简单，优先次序2、过程有效监督，及时解决问题3、执行力与收入挂钩，奖罚清楚、纪律严明，形成约束环境4、选

51、对人，培养人5、有效沟通、达成共识!pYmUjRfOcL9H6E3B+y(u%r#oWlTiQeNbJ8G5D1A-x*t$qZnVkSgPdMaI7F4C0z)v&s!pXmUjRfOcK9H6E2B+y(u%rZoWlThQeNbJ8G4D1A-w*t$qYnVjSgPdLaI7F3C0y)v&s#pXmUiRfNcK9H5E2B+x(u%rZoWkThQeMbJ8G4D1z-w*t!qYnVjSgOdLaI6F3C0y)v%s#pXlUiRfNcK8H5E2A+x(u$rZnWkThPeMbJ7G4C1z-w&t!qYmVjSgOdL9I6F3B0y)v%s#oXlUiQfNcK8H5D

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