如何顺利推行知识管理doc9

1、.：.；如何顺利推行知识管理案例背景 A医药集团股份始建于20世纪80年代，是全国重点医药消费企业。随着业务的不断开展，A公司的营销网络覆盖全国，并与商业主渠道和数千家医院建立了稳定、良好的关系。同时，A公司很注重信息化建立，先后上了ERP、CRM等多套系统，现代化的管理给企业带来了良好的效益。 可是，A公司主管信息化任务的副总裁李兴还是遇到了难题。 以新药的报批为例，其过程可以分成几个步骤：市场部门根据市场需求或者科研部门根据研发成果提出新药恳求；公司的新药委员会假设以为此新药有价值，就要求研发部门进展研发；新药研发胜利之后，市场部门还要做三期临床实验；根据患者临床实验所出现的问题，科研部门

2、予以处理之后，新药就可以进入批量消费阶段。只需在批量消费胜利之后，公司才会将此新药报批。 这一过程往往需求9个月甚至更多的时间才干完成。A公司并没有将报批的流程固定下来，由于没有规范的流程，时间上也没有一定的限制，这样根本没有方法去跟踪，信息出现了滞后的景象。A公司曾经先后有两种新药去报批，竟然因同一缘由使报批时间延迟。李兴说，假设这两个新药的工程经理能共享一下有自创意义的资料，完全可以防止这种情况的发生。 而且李兴以为，由于A公司的营销本钱较高，假设要提高利润率，必需求降低运营本钱。要充分利用以前的知识积累，减少反复劳动，提高效率。假设一切的销售代表及所属企业都能随时随地访问到本人需求的知识

3、、信息和专家资源，A公司就可以在本钱最优的条件下支持销售业务。 从2003年年末开场，在李兴的建议下，A公司开场推行知识管理，并曾经获得了一定的效果。新药的报批时间从过去的9个月缩短到了如今的3个月。 没想到，知识管理的推行还是遇到了很大的阻力。虽然为员工沟通建立了多种渠道和方式，但是很少有员工来奉献知识，偶尔讨论的也往往是任务以外的话题。很多员工以为，奉献本人的知识将意味着个人价值的贬值。 李兴如今也感到很焦虑，假设员工不将本人最新最有用的知识奉献出来的话，沉淀下来的公司知识库只能是个鸡肋，知识管理终将成为一句空话。该怎样办呢？ 知识共享需求鼓励机制- 蓝凌管理咨询支持系统咨询副总监 吴庆海

4、博士 每个人外表上都支持“知识共享，可是现实情况却不如人意。为什么会存在这种情况呢？大家为什么不情愿共享他们所知道的东西呢？如何让员工产生依赖性并让共享知识成为一种习惯呢？ 从该案例中我们可以看到： 首先，A公司导入知识管理后，新药的报批时间从过去的9个月缩短到了如今的3个月，曾经是一个了不起的成果了，这阐明经过加强知识共享，可以抑制过去由于信息不对称而产生的任务妨碍，在某些方面会见效显著。 其次，A公司建立了推行知识管理的多种渠道和方式，可见在工具和手段方面，A公司曾经具备了很好的根底条件。 但是A公司还是碰到员工不情愿共享知识的问题，这个问题实践上是许多导入知识管理后的企业普遍面临的一种挑

5、战：破费不菲、苦心建立的功能强大的知识管理系统曾经跑起来了，配套的知识管理的考核和鼓励制度也曾经发布，知识管理的培训和宣传曾经狂轰滥炸了一通多种“法宝用尽，可是经过一段时间后，发现一切似乎又回到了老样子。 心思妨碍亟待去除 每个人外表上都支持“知识共享，可是现实情况却不如人意。为什么会存在这种情况呢？大家为什么不情愿共享他们所知道的东西呢？如何让员工产生依赖性并让共享知识成为一种习惯呢？ 我们总结过一个模型叫“知识共享心思妨碍金字塔，初期的知识管理导入普通可以突破员工“不知道层面的心思妨碍以及“不可以层面的心思妨碍，但是要突破“不情愿层面的心思妨碍，需求时间的打磨，要看企业的中心价值观能否真正

6、鼓励大家共享知识，这将涉及企业文化层面的东西。冰冻三尺，非一日之寒。 大家都知道，无论是修炼瑜伽，还是器械健身，身体初期都会有一个不顺应的时期，必需咬紧牙关迈过这个“高原期，才干领会后面运动带来我们的高兴。 同样，企业在推行知识管理时也会遇到一个坎，必需坚持不懈，持之以恒，经过系统的处理方案来全面消除员工“不情愿层面的心思妨碍。 这是一种变革管理，有时候我们也称之为“员工转变促成。 员工转变促成四要点 进展员工的转变促成有系统的处理方案，但是尤其需求关注以下四点： 1.奖励和提拔那些情愿学习、共享知识的人 在中国人的传统观念中，有一种思想根深蒂固知识就是权益！读书读好了可以升官发财。师傅教徒弟

7、时也大多会“留一手以防“教会徒弟，饿死师傅。 现代的企业也同样存在这个问题，虽然每个人都认识到在企业中分享知识是有益的，但是每个人还是担忧假设奉献出本人的中心知识，本人的价值就没有了。 因此，必需找到一个可以加强知识共享的管理方法，奖励和提拔那些情愿学习、共享知识的人，并且惩罚那些不情愿这样做的人。 2.结合日常任务及业务流程来加强知识固化和共享机制 我们可以看到，假设将日常的任务平台(特别是OA办公平台)与一些业务流程(例如工程管理流程)相结合，知识管理更多地作为一种背后的管理支撑无处不在，那样就不会担忧知识管理后期的推进和运用了。 所以，好的技术平台可以协助 固化流程和知识，建立一个合理的

8、“知识漏斗机制，让任务过程中的知识经过技术工具沉淀在一个大平台上。 3.在技术的根底上，还需求加强面对面的交流和沟通 开展心思学家Eric Erickson指出，“我们天性上就是好为人师的物种。我们在一个陌生的地方问路时，普通都会得到热心的协助 。他人求助“如何用Excel画出气泡图的时候，假设我们知道也一定会倾囊相授。 但是很奇异，我们或许会在踢球的更衣室里提及刚处理的一个技术难题，却不情愿将处理该难题的方法写入冷冰冰的“知识库里。 由于向知识库录入知识非常枯燥，更重要的是没有任何反响，没有一声“谢谢，没有同伴赞赏的口气和欣赏的目光。所以在技术的根底上，不能遗忘面对面的交流和沟通。 例如，我

9、们可以定期召开高层阅历分享传播会。中高管理层现身说法，每人一年进展一次全员阅历分享，引见本人任务心得、感悟及专业领域的阅历等。 同时，可以定期召开诸如“知识火把等专业知识交流分享会，结合专家库，请某个领域的高手做该领域的知识传送。 经过这些丰富多彩的面对面交流的方式可以弥补技术的刚硬有余、柔性缺乏的弊端。 4.悉心培育一种平安、信任的气氛 假设见解和观念遭到嘲弄、批判或忽略，员工会觉得其奉献遭到要挟和惩罚，他们会从说话中退出。相反，当人们能自在地问一些傻傻的问题，或提出一些新奇的、甚至是稀奇古怪的建议时，共享知识就变成了发明性的过程。 每个组织中都有本人的文化。不论整个的企业文化是怎样样的，经

10、理个人和团队指点人应该可以在他们本人的任务小组或成员之间培育一种协作的气氛。 人们天生就不情愿在与其他人还不熟习时便与他们共享信息，所以处理方案就要给人们发明时机，让他们在各种正式或非正式安排中认识并相互影响。 当四处都充溢了信任时，信任就成了一种力量，这种力量能使团队成员精神丰满，激发出发明性的奉献，使在一同任务成为一件高兴的事情。 知识管理的含义 知识管理是一种企业管理思想，从这个角度来看，信息技术为企业构筑知识管理平台提供了能够。 知识管理系统的建立不同于企业以往就事论事式的单一工程建立，而是企业管理思想的实现。它不仅仅包括信息系统范畴的内容，还包括企业管理制度的建立健全等内容。 知识管

11、理系统的建立将以知识的积累、共享、交流为手段，以提高企业中心竞争力作为最终目的，企业的一切员工都将受害。 知识管理包含了以下几层含义： (1)知识管理应以人为本、面向运用。 在知识管理的概念中，人(包括个人、部门和整个组织)是知识活动的主体和中心，人是知识的主要载体，同时又是知识的利用者，计算机和信息系统等只是辅助工具。 知识管理的终极目的是促进个人、部门和组织知识的进化和创新并力求产生新的价值，因此知识管理必需围绕人对知识的寻觅、学习、共享、利用和创新来进展。 (2)知识管理是一种制度和方法。 知识管理是用来区分、管理和共享机构中一切信息资源的系统的方法，包括对机构内部的知识资源进展明晰化、

12、系统化的管理，以及组织、传送、利用和开发这些知识的过程。 这些信息资源包括数据库、文档、政策和业务流程，以及企业内部员工头脑中的知识和阅历。 (3)知识管理是一个循环往复、螺旋上升的过程。 经过运用包含在文档、系统中或其他方式的信息，知识管理可以在个人和群组中进展协作，并在相互的交流中获得知识的进化与发明，然后开场新的一轮知识运用和创新过程。 (4) 知识管理需求承继和集成其它信息系统。 在知识管理实际中，普通需求一定的信息积累和管理根底，还需求较好的信息交流和流通渠道，这就要求利用信息技术来建立相应系统，促进信息的搜集和管理知识的共享和传送等。(5)实施知识管理，需求把握积累、共享和交流三个

13、原那么。 知识管理是一种文化和态度- 新华信管理顾问咨询顾问 余征坤 知识管理在于经过人与人、人与信息的交叉来积累胜利或失败的阅历，产生创新，并由创新而最终构成企业的综合竞争优势。李兴应该有认识地培育企业内一切员工对知识管理的态度。 在“知识经济时代的今天，企业的开展和生长与知识有密不可分的联络，知识作为企业的一种重要资源，曾经成为企业构成的重要部分。 李兴虽然认识到知识管理在企业中的重要性，但他面临的最大问题就是如何把知识管理落到实处，这也是很多企业面临的一个共性问题。那么，怎样才干在企业中做好知识管理任务呢？ 首先，要明白知识管理的本质是什么。 知识管理的本质还是一个管理问题，无论是ERP

14、，还是CRM或是其他网络系统都只是一种工具和载体。假设没有本质内容，各种各样的信息系统只是个方式而已。 知识管理不等于信息技术，信息技术提供处理问题的手段，而不是处理问题本身。 没有一个涵盖全局的业务环境，没有在长久战略指点下的流程、人员和技术的整合，知识管理不能够到达预期效果。 A医药集团股份公司在新药报批过程制度化之前，即使有先进的信息系统，依然不能处理新药报批时间长和一样的错误反复发生的问题，就是最好的例证。 其次，知识管理要构成制度。 任何一项新的变革都会遇到不同程度的阻力，由于多数人总是对变革有抵抗的心情。在变革的初期，把知识管理任务构成制度很有必要。 比如，A公司可以规定，在新品报

15、批的每个阶段终了后，工程经理都必需仔细完本钱阶段任务的总结，包括胜利的阅历和失败的教训。 在惠普公司内部，制度化的知识管理曾经构成了一个良好的机制，鼓励员工参与知识分享，并与个人业绩考核和提升时机挂钩。 第三，知识管理也是一种文化和态度。 知识存在于人的头脑中，假设他问不同的人什么是知识管理，每个人都会有不同的回答。对这种比较“虚的东西进展管理，也难怪会有很大的难度。 知识管理不是一个工程，知识管理也不是一个处理方案，知识管理实践上是一种文化和态度。 知识管理在于经过人与人、人与信息的交叉来积累胜利或失败的阅历，产生创新，并由创新而最终构成企业的综合竞争优势。李兴应该有认识地培育企业内一切员工对知识管理的态度。构成学习型组织是企业知识添加的根底，知识不是到要用的时候才需求学习的。 知识管理不是仅仅依托条文或者制度就能到达预期效果的，必需有企业文化为知识管理营造气氛，必需有良好的企业文化作为知识管理的土壤。 第四，搭建知识管理的框架。 知识管理的框架可以分为个人、组织、业务、环境四个层次。 在个人层次上，知识分享要植入个人的学习程序，以便使所需的技艺做到潜移默化。认识到知识分享是个人和组织胜利的关键，是推进知识分享的主要动力。 在组织层次上，公司要大力倡导分享和交流的文化并引入相应的考核和鼓励措施。 在业务层次上，A公司的销售人员