2022年三星人力资源管理特色教学文稿

1、三 星 人 力 资 源 管 理 特 色学习 好资料三星公司人力资源治理班级：信管 131 学号： 20220224120 姓名：魏申申精品资料学习 好资料三星人力资源治理特色 在日益猛烈的市场竞争中,现代企业的人力资源正以它特有的价值,成为 企业核心竞争力的重要组成部分,对企业的可连续性进展具有打算性的重要意 义；在这方面,三星集团具有特殊的表现；（一） 三星公司 三星之所以能够在强手如林的大企业中脱颖而出,之所以能够在 1997 年爆 发的“ 亚洲金融风暴” 中逃过灾难,并在世纪之交实现“ 后来居上” ,明显与 其“ 变革” 理念和技术创新的实施战略有着亲密的关系,但更为重要的是与集 团特殊

2、的人才理念与人才战略有关；三星的核心竞争力主要来源于其优秀的人 力资本治理才能；李健熙认为 , 在必备素养上至少要有“ 知、行、用、训、评”5 项特质；知 ,要相当明白自己工作的基础技术；行, 付诸行动；用 , 把工作分派给下属；训 , 指导下属；评 , 正确地评断成果；“ 疑人勿用 , 用人勿疑” ；假如你无法信任这个人, 就不要将重任交付给他; 一旦打算用这个人就要全权交给他；经营性人才是企业的第一战略性人力资源；三星人才策略的特点之一就是专业技术人才、天 才主要靠引进,而它的经营人才就以培育为主；企业领军人才的培育是一把手 的责任,是企业家的责任；从这点看,李健熙是一个好校长,是致力于并

3、善于 发觉和培育具有商业领导人才的企业家；李健熙注意经营人才的培育和开发,特殊是培育面对将来新兴产业战略所需要的人才；三星为了培育出一名面对未 来的人才,舍得花费 20 年、30 年的工夫,不吝惜金钱从多方面对其进行训练 培育,以保证复合型人才的生成；在人力资源的培训与开发上三星的投入大约 占销售额的 1%左右,每年纯培训投入约 8200 万美元；公司年人均受训时间为 186 小时,人均培训支出额约 180 0 美元,相当于工资的 3.35%,人均投资相当 于美国大中型企业的两倍；为使领军型经营人才脱颖而出,三星内部建立了完 善的靠系统培育人 才的机制,有自己的人力资源开发基地,其人才培育由三

4、个 模块组成：一是传递三星的文化、价值体系,对经营人才来讲,第一是企业文 化的传承者；其次是培育三星将来的领导者,对于三星将来的产业,人才要打 提前量,为将来企业进展储备人才；第三是培育三星国际化竞争才能,进行全 球化视野的培育；领导力开发是人才讨论院的核心任务,三星的领导力培育分为五个级别,是一套领导人才培育开发的体系,从基层领导、到中层领导再到高层领导,始终到企业的 CEO；这套体系使领导人才才能开发依靠的是系统,不是单一的项目；人力资源治理定义 是指在经济学与人本思想指导下,通过聘请、甄选、培训、酬劳等治理形精品资料学习 好资料式对组织内外相关人力资源进行有效运用,满意组织当前及将来进展

5、的需要,保证组织目标实现与成员进展的最大化的一系列活动的总称；就是猜测组织人 力资源需求并作出人力需求方案、聘请挑选人员并进行有效组织、考核绩效支 付酬劳并进行有效勉励、结合组织与个人需要进行有效开发以便实现最优组织 绩效的全过程；学术界一般把人力资源治理分八大模块或者六大模块：1、人力资源规划；2、聘请与配置； 3、培训与开发； 4、绩效治理； 5、薪酬福利治理； 6、劳动关 系治理；诠释人力资源治理六大模块核心思想所在,帮忙企业主把握员工治理 及人力资源治理的本质；（二） 三星特殊人力资源模式 1、坚持 人才第一 理念“人才第一 ”是三星创始人李秉哲创业经营企业的信条；三星集团 将选拔人才

6、看作经营好企业的根本,推行“责任经营制 ” 和 “因才适用 ”的原就；李秉哲是韩国最早采纳考试取才制度的企业家之一,三星被韩国企业界誉为“人才学校 ”；在三星训练中心里,悬挂着李秉哲亲笔题写的“人才第一 ”的匾额；在用人策略上他引用了中国的一句俗语：“疑人勿用,用人勿疑”；假如你无法信任这个人的话,就不要将重任交付给他；一旦打算用这个人,就要信任他,全权交给他； 2 、善于使用天才、奇才、个性人才面对学问经济的挑战,三星的“人才经营 ”新战略是：注意吸纳“天才”；善用“个性 ”人才；敢用奇才、怪才；把握“天才 ”或“天才级 ”人才是人才战略的首位任务；三星目前已拥有不少具有世界一流技术水平的

7、准天才 级人才和一大批企业首脑、技术专家和专业经营者,正是这些人才支撑起了三星的大厦；三星人力资源治理的另外一个特点是善用个性 人才；所谓个性人才就是整体看起来不算特别优秀,但在特定方面爱好深厚,才能超人,能够在所在领域独树一 帜的人；这样的人通常 3、人员的聘请与配置 三星集团将选拔人才和配置人才看作经营好企业的根本；在人员的选拔和 聘请环节,从 1994 年开头,聘请员工时取消了学历限制；三星集团坚持摈弃“ 三缘” 用人才,就是在聘用员工时不看“ 学缘” 、“ 地缘” 、“ 血缘” 而是 客观地评判人的才能与业绩；恰恰是这“ 三缘” ,乃是过去韩国企业用人的一 大羁绊；三星采纳考试取材的聘

8、请制度；三星的公开聘请,采纳笔试和面试结 合,而且更看重面试；通过面试来考察一个人的才能和品德,笔试成果和面试 成果的比例为 3:7 ；据说,面试时,前任董事长李秉吉每每亲临现场,从开头精品资料学习 好资料实行公开聘请制度到 1978 年的 20 多年时间里李秉吉先生都要亲自与百名应聘 者面谈；后来面试的权益逐步下放,一般选拔一些阅历丰富的人担任面试委 员；新进职员必需考试录用,各级治理干部更是如此；在高层及高技术人才的任用上,三星采纳“ 吸纳天才用怪才” 的方法,三 星始终坚持在不同部门大胆任用多种类的人才,甚至曾经做过电脑黑客的程序 高手 也能由于技术出众而被聘请进公司从事开发工作；除此之

9、外,三星仍特别 敢于使用个性很强的人才；这样的人才整体看起来不算特别优秀,通常不合 群,在组织内部和谐共事方面存在缺陷,很多企业经营者对其不喜爱,不爱 用；但在三星看来,自古才俊大都傲世独立,他们在特定方面爱好深厚,才能 超人,能够在所在领域独树一帜的人,一旦扬长避短,便可担当大任；对于中层治理者的选拔和任用,三星实行的是“ 能者居之” 的方法；为了“ 宽阔的进展空间引进人,用活人才,留住人才” ,三星在挑选干部时,并不 迷信“ 外来的和尚好念经” 的观点,而是着眼于公司内部,进行内部选拔；公 司经常做出看似“ 出人意料” 的任命打算,坚决起用人们眼中的“ 小人物” 、“ 小职员” 、甚至有“

10、 劣迹” 的员工；在三星集团,生产工人、业务技术员出 身的科长、部长、经理,甚至总经理,都大有人在；三星的这一套员工的聘请和配置方法,让企业拥有了跳动式进展的才能和 潜力,并与此同时不缺乏稳固性；是企业的人力资源步入良好的进展轨道；（三）三星的员工培训体系 1 、重视培训 在世界 500 强中,三星既以高科技著称,也以重视培训文明；1957 年, 三 星集团成为韩国第一个通过公开考试甄选人才的企业；三星仍设立了自己的培 训中心人员一旦被录用 , 就会对其投入大量的资金进行培训；据统计,全球三星 员工平均每年享有 12 天的培训；公司有一套完整的培训体系,针对治理职、销售职、生产职按不同层次仍有

11、很多课程；每个三星人每年必需在三星自己的学校里进行 16 天的培内容包括企业精神训练、谈判治理等技能培训、新学问新科技讲座、外语、运算机学问、国外经济动向等；为了晋升每位经理仍必需到一所三星学校学习追加课程的训练,包括英语、汉语、日语、德语等方面；2、按需培训人才初入三星的员工要进行公司文化、公司制度以及人际沟通、礼貌礼仪等培训,使其能尽早融入三星大家庭；三星员工对三星布满了感情 , 而三星员工忠诚度高的最大缘由 , 源自三星一个月的入社训练；全部新员工都要接受 4 周的入门训练；入社训练比新兵训练训练仍严格, 从上午 5 时 50 分开头 , 到晚上 9 时为止 , 排满了日程；星期天除了宗

12、教活动时间外,正常进行训练；第一周训练的精品资料学习 好资料重点是作为社会人的素养提高；其次周就进行有关三星式经营观训练；以自愿服务及挑战主题活动等为内容的第三周课程终止后, 最终一周就进行总结及评价；为期四周的日程终止后 , 新职员就发生了很大的转变脱胎换骨成了所谓的“ 三星人” ；每一位新来的“ 员工” 经过培训后都会牢牢地树立起“ 我就是三星、三星就是我” 的信念；李秉哲训练新员工有一绝技,即在训练终止 前,交给学员每人两件三星产品,用汽车把他们送到乡下,让他们分头推销,把货卖掉了才能回来,这样可以提高他们的推销才能以及适应生活才能；工作 三年以上的核心员工将分别被派往韩国进行半年或一年

13、的特地培训,归国后将 担负起骨干员工和现地领导的重任；例如,三星电子每年选 400 名在公司工作 满 3 年以上的职员,给他们足够的费用,送他们出国；在国外的一年时间里没 人过问；李健熙只是期望他们回国时能对驻在国的语言和文化有相对详实的了 解；这些人回到韩国呆上几年后,将返回他们专攻的国家,去推销三星电子的产品；为了实现这个为时五年的方案,三星电子将花费1 亿美元培育 2022 名年轻的治理人员；这是将传统资本转化为学问资本的典型案例；三星集团特殊重视对高层治理人员的培训,特地创办了“CEO学校” ；这所学校旨在让集团所有 850 名经理们接受6 个月的重新训练,其中3 个月在韩国, 3 个

14、月在海外,后者主要在于强化外语学习；李健熙禁止CEO学校的同学在国外时乘坐飞机,他们只准乘坐小汽车、公共汽车或列车旅行为的是让他们对所到国有更深切的 体验；三星集团的员工培训卓有成效；被誉为全球第一职业经理人的杰克 韦尔 奇在参观完三星集团的人力开发院之后感叹,三星已经走在了人才培育的前 面； 3 、“ 才能主义” 考核系统 三星的人力资源治理的最大特色,是按员工才能和工作业绩来安排员工的酬劳、待遇、升迁进展和工作机会；如: 三星集团子公司首席执行官的年薪中基本工资所占比重只有25%,其余 75%是依据股价上升率和效益性指标EVA,对比目标的成果率等每年做出打算；（四）三星的治理与薪酬机制 1

15、 、勉励制度赏罚分明 在勉励制度上,三星集团贯彻“ 按才能区分人才,凭业绩回报人才” 的原 就,强化对员工的日常考核,按实际工作业绩确定年薪,形成赏罚分明的勉励 机制；部门工作评判每半年进行一次,按实际收益、资金流淌量、每周利润率等因素综合考虑后评判出A、B、C三个类型 27 个级别；依据评判结果,假如获得最优秀的等级,那就能拿到相当于年薪 300%的奖金,反之,假如被评为最末精品资料学习 好资料的等级,这意味着可能一分钱都拿不到；各部门主管的提升,也是依据工作成效打算,有的快有的慢；例如,三星 电子数字多媒体网络部社长从以理事的级别待遇进入后,历时 15 年,是一步一个台阶地升到社长职务的,

16、而信息通讯部社长自1996 年进入公司,前后短短五年就登上了社长宝座；为三星电子每年创利最多的骨干人才们大部分都是快马加鞭地飞奔在通向胜利的大道上；2022 年三星电子提升将来进展战略集团的外籍顾问戴维德 斯蒂文为总部候补常务,并赐予公司 5000 股优先股,开创了外 国人担任三星电子总部高级官员的先河；公平的业绩评判是三星调动工作积极 性,激发人才潜能的有效手段； 2 、三星薪酬福利制度的设计 与李健熙“ 天才经营” 理论如出一辙,它的高薪酬与高福利,并没造成“ 养懒人” 的现象,也没导致诺基亚那样由于过度的福利制度致使员工缺乏创 四方面表达；新和连续奋斗精神；三星薪酬福利体系的神奇特点,概

17、括有 第一,三星坚持人力资本优先,“ 信赏必赏” ；对人才舍得投资,而不是将高薪和福利当作是成本, 而是资本；三星提倡信任员工,信任员工的前提就是给他们高薪高福利 , 第一承认人力资本的价值；李健熙提倡“ 信赏必赏” ,认为“ 企业业绩不佳时,对于人才不能指责,而要嘉奖,这才能让他鼓起士气,创 造出两三倍的成果” ；“ 信赏必赏” ,是三星在人才经营上最核心的；其次,以“ 才能成果主义” 为薪酬制度之魂；三星的年薪和嘉奖分为两个 部分的内容：组织评判和个人评判；组织评判与个人评判交互作用,共同打算 员工获得的嘉奖、成果年薪（基于组织的才能薪资）、个人才能薪资和基本薪 资,最终共同打算员工个人的

18、评定等级分数和最终的薪资；这使得员工个人的 20%,发放到每 薪资与公司的利润相关,三星仍会拿出利润中超额完成部分的 个人手中,最高嘉奖甚至相当于每位员工多拿 50%的年薪；第三是“ 上厚下薄” 薪酬体系；三星提倡才能为本,实行的是能者多得的 核心人才勉励政策,为了充分调动有才能的员工的积极性；像“ 终身制” 天价 CEO、股票期权制度、“ 任员” 制度等,级,努力程度给奖赏” ；第四是三星确保奉献者的尊严与荣誉,对其进行精神嘉奖；如对于晋升人员实行“ 状元及第任命仪式”；为勉励在新经营中做出奉献由李健熙亲自颁奖的“ 骄傲的三星人奖” （成果主义的标志）；退休时三星将赐予其 70%的工资始终至本人死亡,且死亡后,其配偶终身也能享受其工资的 50%；最终是三星的全面福利制度,可称史上公司最全面的福利保证制度；不仅吸引人才进入三星,更能够留住人才；能够在三星拿到高薪、又能够得到从自身到家庭成员全面的福利保证,员工自然不会轻易离开三星,愿意在三星奋斗；精品资料学习 好资料结论 韩国经济自 60 岁月起飞,至今已取得了举世瞩目的成就,这一成就的微观基础和表现形式就表达在韩国企业的活力上,韩国企业的兴盛离不开其胜利的人力资源治理与开发的实践；面对猛烈的市场竞争,三星集团会长李健熙先生提出: “ 三星将成为世界最优秀企业之一；” 优秀的企业,必需以