课件 马征(提交)

1、管 理 学 马征成绩项权重说明平时40%平时作业24%共三次，每次8%考勤6%三次，每次2%课堂发言10%若次数=0，4%；每1次发言，增加1%，最多10%教学建议Bonus原有决策方案；B、在几个新方案中进一步优化（一般决策益大于损；追踪决策益大于损、或损中取小。第七章 决 策7.2 决策理论7.2.1 规范决策理论 7.2.2 行为决策理论 完全理性完全非理性规范决策理论行为决策理论规范模型有限理性模型 成功管理模型 社会模型决策理论统一体第七章 决 策规范决策理论 规范决策理论模型又称为古典模型、经济模型或生态模型。这个模型认为决策者能够作出“最优”选择，决策者是完全理性的。 规范决策理

2、论主要观点 从手段-目标链的观点出发，决策可以趋于完全合理 决策者必须全面掌握有关决策环境的信息情报 决策者必须全面掌握有关决策环境的信息情报 策者有能力完成作出“最优”决策所需的十分复杂的计算 第七章 决 策行为决策理论 一、有限理性模型 有限理性模型又称西蒙模型或西蒙最满意模型。它是一个比较现实的模型，它认为人的理性是完全理性和完全非理性之间的一种有限理性。主要观点手段-目标链的内涵有一定矛盾，一个简单的手段-目标链分析会导致不准确的结论 决策者追求理性，但又不是最大限度追求理性，决策者只要求“有限理性” 决策者在决策中追求“满意” 标准，而非“最优” 标准 第七章 决 策二、成功管理模型

3、 成功管理模型又称皮特斯-渥特迈模型。皮特斯(Peters)和渥特迈(Waterman)在调查了许多成功的工商企业后发现，理性模型给工商企业带来了不良后果，因而这些工商企业并不遵守理性模型，它们有自己的成功管理模型 。主要观点：1、决策者流动于各个部门之间，以掌握真实的正在发生的情况。2、决策者尽可能在一段时间里只做一件事，完成有限的目标。3、决策者重视行动，经常实验，不惧怕失败。而理性模型是不承认实验价值的。4、决策者注重速度和数量，提倡立刻就干，事做得多，策略就越完善，他们不怕实践，也知道什么时候该放弃。5、拥有一个无形的有漏洞的体系，企业的重大突破来自对漏洞的改革。没有一套理性的决策程序

4、，属于非理性的模型。它尽管受到一些怀疑，但解决了来自组织的实际案例。第七章 决 策三、社会模型 社会模型又称为社会心理学模型。弗洛伊德(F1oyd)认为，人的行为大部分是由本身的潜意识指导的。按照弗洛伊德的观点，人们是没有能力作出理性决策的。不管对弗洛伊德的理论抱什么态度，人们几乎都同意社会因素对决策行为有深远影响，社会的压力和影响甚至会导致决策者作出完全非理性的决策。第七章 决 策7.3 决策过程决策的过程(1)分析问题、确定决策目标(2)价值准则(3)拟定可行方案(4)分析、评价方案(5)抉择方案(6)实施决策方案(7)评价执行结果第七章 决 策决策的过程审查、评价外部环境抉择方案内部条件

5、制定实施方案，并组织实施区分和确定目标反馈提出目标分析、评价方案拟定可行方案步骤一：步骤二：步骤三：步骤四：步骤五：步骤六：步骤七：第七章 决 策抉择决策方案模式被决策方案另选决策方案审核价值准则确定评价方法确认决策目标 试验试制决策指令终止确认搁置综合评价 试验试制结果分析符合检验准则吗?不符合符合再论证需要确认否定输出可能性？需要典型试验吗？不需要第七章 决 策影响决策的因素1.决策的重要性因素(人、财、物、时间）2.决策者的因素(1)个人对问题的感知方式。(2)处理信息资料的能力。(3)个人价值系统。3.其他有关人员（上下级、同事、家人）4.环境因素（组织内部、外部环境）第七章 决 策7

6、.4 决策的方法(1) 方案制定方法(2) 定量分析方法(3) 确定型决策的方法(4) 风险型决策的方法(5) 非确定性决策方法第七章 决 策方案制定方法1.头脑风暴法（Brain Storming）2.哥顿法（Gordon Technique）3.德尔菲法(Delphi Technique）第七章 决 策头脑风暴法（Brain Storming）：头脑风暴法是鼓励在小组中进行创造性思维的最常用方法头脑风暴法的作用 想出许许多多主意 列出一长串创造性 解决办法，从中选出有希望的方案 克服创造性思考时受到的限制6-12人小组组 织人力资源.战略规划产品开发与革新第七章 决 策头脑风暴法的类别和特

7、点：无组织的头脑风暴法优点更自然节省时间组内沟通和小组荣誉感增强缺点产生的观点较少思索过程更易受他人观点影响进攻性人物会支配整个会议不允许对复杂问题深入思索有组织的头脑风暴法优点产生更多的观点更好地运用每人独特的思维方式减少进攻人物支配会议的可能性给与更多的时间思考复杂问题的解决方法 缺点不自然费时组内沟通和小组荣誉感不强第七章 决 策头脑风暴法的作用：用于产生大量观点或可选方案的方法。与其他方法相比，它激发更多的观点和更好的建议尝试充分运用所有员工的创造力思维共振的方法维持批判精神的群体决策方法可以打破群体思维的方法保证了群体决策创造性的方法提高决策质量的方法要求参加者具有较高的联想思维 产

8、生大量的可选择方案后，我们就有更好的机会发掘更多的观点来帮助我们解决问题第七章 决 策头脑风暴法的使用：个人使用小组使用在制定因果表时预估可能的原因产生可能的解决问题的答案（常用于解决问题树中的某一个节点）预测实施解决问题方案时可能遇到的阻碍可利用BBS聊天室进行Brain Storming第七章 决 策用于解决问题树中的某一个节点：提出某个问题不要离题太远不要太深入第七章 决 策Brain Storming 的流程： 确认要讨论的问题准备会场组织人员宣布主题BrainStorming 整理问题，找出重点问题会后评价第七章 决 策头脑风暴法的三个阶段：介绍问题若组员感到困惑，可做一些简单练习指

9、定一人在看板记录所有见解鼓励组员自由提出见解会后以鉴别的眼光讨论所有列出的见解也可以让另一组人来评价明确阐述问题主持人在看板上记录小组成员提出见解会后评价第七章 决 策头脑风暴法的实施步骤：注:1.重温头脑风暴法的步骤与规则2.在活页纸或黑板上记下欲讨论的问题或议项，这样每人都能准确理解会议的中心议题3.发表意见 无组织的头脑风暴法每人随意发表意见在活页纸或黑板上记下每一条建议；所有的建议应随时可见如果人们运用头脑风暴法时，讨论或评价某一条意见，主持人应提醒他们遵守规则当小组无意见发表时，主持人应设法激发更多的观点，如：“如果钱不成问题呢？”或“我们怎样综合这些意见呢？”当无新的意见产生时，如

10、果必要，应要求组员解释、确认先前发表的意见有组织的头脑风暴法每人用头脑风暴法独自写下尽可能多的建议每人轮流发表一条意见在活页纸或黑板上记下每一条意见；所有的意见应随时可见若讨论或评价某一条意见时，主持人应提醒他们注意规则在继续轮流发言时，若无意见，则说“通过”。轮流发言至人人皆无意见为止必要时，主持人应设法激发更多的观点若无新的意见产生，如果必要，可要求组员解释、确认先前发表的意见这些步骤完成后，结束头脑风暴法，用其他的分析工具来正式评价这些观点的质量和有效性第七章 决 策场地的大小 人员的组成 较集中的封闭空间（15平方米） 装饰简单 足够的白板，可以记录 有水喝 510人 有主持人 有记录

11、员第七章 决 策主持人的要求 技巧 对主题有深刻的理解 不独断 有激情 能控制场面和进度 会戴2顶帽子，一顶帽子充当主持人，一顶帽子充当参与者 有引导能力 引导技巧 随时记录，不漏 打断循环，从一点开始讨论 思维发散，但主题不发散 鼓励发言 禁止评论 限制时间（1060分钟）第七章 决 策不许评价！ 要到评估阶段才能进行评价讨论 评价 支持 宣扬 提问皱眉 咳嗽 冷漠 叹气规则一创造性见解评 价第七章 决 策妄加评论的负面影响:如果进行评论，许多人就会变得更加拘谨。他们未发表的意见或许非常好，或许可以激发别人的好意见人们花费在评论上的精力未能用在产生好意见的现实任务上第七章 决 策异想天开！说

12、出能想到的任何主意规则二第七章 决 策越多越好！重数量而非质量:规则三第七章 决 策见解无专利！鼓励综合数种见解或在他人见解上进行发挥规则四集思广益，团队的叠加性！第七章 决 策 Brain Storming 之后:合并问题的同类项对问题进行排序组合问题评论问题，认证问题的可行性第七章 决 策讨论题科学决策为什么不主张追求最佳方案？科学决策与经验决策的做法有何区别？按程序作出的决策是否就是正确的决策？是否只有当大家意见都一致时才能决策？为什么？第七章 决 策案例：安通公司的投资决策案例：安通公司的投资决策讨论分析：1） 安通公司的投资决策是否正确？有哪些不足和问题？2）安通公司应该对饭店和煤矿

13、采取什么样的对策？第七章 决 策第九章 激励答疑时间第九章 激励激励概述激励理论激励方法人性理论激 励相关讨论本章学习内容要求掌握激励的概念、产生过程、相关理论了解激励的方法、技巧概念：激励是一种意愿，是个体为了满足自身的某些需要，通过高水平的努力，来实现组织目标的意愿。关键点：需要、努力和组织目标一、激励概述：第八章 激 励1、需要需要是人们对某种目标的渴求和欲望，它既包括基本的需要，也包括各种高层次的需要。 2、动机当一个人感觉到某种需要，且该需要处于未被满足的状态时，主体就会处于一种紧张状态，从而在身体内部产生一种内在的驱动力，也就是动机。动机的表现形式：物质性动机和非物质性动机激励的过

14、程：第八章 激 励激励模式：动机紧张降低行为被感知的需要失败成功欲望第八章 激 励一、内容型激励理论1.马斯洛的需要层次理论2.阿尔德弗的“生存、关系、发展理论” 3.麦克利兰的“成就需要理论”4.赫茨伯格的“双因素理论”二、过程型激励理论1.弗鲁姆的期望理论2.亚当斯的“公平理论” 3.波特和劳勒的期望模式4.斯金纳的“强化理论”二、激励理论：第八章 激 励五个层次：生理需要安全需要社交需要尊重需要自我实现需要 内容型激励理论马斯洛的需要层次理论需求上升的阶梯自我实现需要尊重需要社交需要安全需要生理需要第八章 激 励人的需要是有层次的五种需要按照层次逐次递进人在特定时期存在特定的主导需要任何

15、一种需要都不会因为更高层次需要的发展而消失五种需要的等级循序并不是固定不变的，存在着等级倒置现象各种需要相对满足的程度不同基本观点：第八章 激 励不足价值了解员工的需要层次了解员工的需要差异对马斯洛的需要层次理论的评论和应用：第八章 激 励ERG理论的内容：生存的需要人最基本的需要，包含了人的一切生理上的物质需要。相互关系的需要是指人际关系（社会交往）方面的需要，包括安全感、归属感、友情、受人尊重等方面的需要。成长的需要是指发展自己，使自己在事业、能力上有所成就和提高的需要。 阿尔德弗ERG理论生存、关系、发展理论第八章 激 励相似处ERG理论与马斯洛理论的异同：需要层次理论ERG理论生理需要

16、生存需要安全（对物的）需要安全（对人的）需要社交需要相互关系需要不同处与“满足前进”过程并存的还有“受挫倒退”过程，即当较高层次的需要受到挫折时，需要的重点就可能退到较低的层次。高层次需要的出现不一定建立在低层次需要被满足的基础上。同一时间可能出现一个或多个需要同时被激活。如果高层次需要不能得到满足，则低层次需要的强度会增加。第八章 激 励成就需要理论的内容：权利需要交往需要成就需要麦克利兰的“成就需要理论”第八章 激 励成就需要、权力需要和交往需要的区别喜欢合作而不是竞争的环境喜欢竞争性和地位取向的工作环境喜欢能独立负责、可以获得信息反馈和中度冒险的工作环境渴望友谊希望影响别人希望将事情做得

17、更为完美，更有成绩高交往需要者高权力需要者高成就需要者对应着领导对应着创业精神第八章 激 励麦克利兰认为，具有强烈成就需要的人往往具有如下三种性格特征：谨慎地设定挑战性的目标。喜欢通过自己的努力解决问题，不依赖偶然的机遇坐享成功。希望尽快得到工作绩效的反馈。成就需要：第八章 激 励权力需要的特点：希望影响他人，希望控制向下、向上的信息渠道，以便施加影响、掌握权力。 权力的两面性：社会化权力个人化权力 权力需要：第八章 激 励提供能够发挥个人能力的工作环境。尽可能为高成就需要的人提供具有挑战性的工作环境，且对其工作成果及时反馈。注意培养员工的成就需要。由于成就需要可以后天培养，因此组织应当为员工

18、创造良好的工作环境，培养员工的成就需要。高成就需要的人未必会成为优秀的管理者。成就需要理论在管理中的应用：第八章 激 励双因素理论的基本内容： 赫茨伯格通过分析调查结果，发现：某些因素总是与工作满意相关，与不满意关联度很低；而另一些因素则总是与工作不满意相关，与满意关联度很低。使职工感到满意的都是属于工作本身或工作内容方面的；使职工感到不满的，都是属于工作环境或工作关系方面的。前者叫做激励因素，后者叫做保健因素。 赫茨伯格的“双因素理论” 第八章 激 励这类因素不具备或强度太低，容易导致员工不满意，但即使充分具备、强度很高也很难使员工感到满意，因此赫茨伯格将这类因素称为“保健因素”，又称作“维

19、持因素”。使员工感到不满的往往是公司政策与管理方式、上级监督、工资、人际关系和工作条件等五种因素，是属于工作环境和工作条件方面的因素。保健因素：第八章 激 励那些能带来积极态度、满意和激励作用的因素就叫做“激励因素”这些大多是属于工作本身和工作内容方面的因素，包括成就、赏识、挑战性的工作、增加的工作责任，以及成长和发展的机会。这类因素具备后，可使员工感到满意，但员工感到不满时却很少是因为缺少这些因素 。激励因素：第八章 激 励满意的对立面不是不满意，而是没有满意；不满意的对立面也不是满意，而是没有不满意。 保健因素和激励因素之间的关系：传统的观点赫茨伯格的观点满意不满意满意没有满意不满意没有不

20、满意第八章 激 励工作本身对员工的激励。 保健因素和激励因素之间的关系。双因素理论在实践中的应用：第八章 激 励不足方法本身的问题调查对象的代表性积极意义促使企业管理人员注意工作内容方面因素的重要性，特别是它们同工作丰富化和工作满足的关系 对赫茨伯格双因素理论的评论：第八章 激 励过程型激励理论弗鲁姆的期望理论 激励力（M）效价（V）期望概率（E） 其中：激励力指一个人受激励的程度，愿意为达 到目标而努力的程度 效价指一个人对行动的结果能满足其需要的程度 的估计，其取值范围可由+1到-1。 期望值指个人对行动会导致某一预期结果的概率的估计，其取值范围由0到+1。第八章 激 励激励过程：个人努力

21、个人绩效组织奖酬个人目标努力绩效的联系绩效奖酬的联系吸引力奖酬个人目标的联系第八章 激 励亚当斯的“公平理论”公平理论认为，当一个人做出成绩并取得报酬以后，他不仅关心自己所得报酬的绝对量，而且关心自己所得报酬的相对量。也就是说，每个人都会自觉不自觉地把自己所获的报酬与投入的比率同他人的收支比率或本人过去的收支比率相比较 （OI）A （OI）B其中，O（Outcome）代表报酬，如工资、奖金、提升、赏识、受人尊敬等，包括物质方面和精神方面的所得；I（Input）代表投入，如工作的数量和质量、技术水平、努力程度、能力、精力、时间等；A代表当事人；B代表参照对象。第八章 激 励结果分三种情况：如果（

22、OI）A （OI）B，当事人会觉得报酬是公平的，他可能会因此而保持工作的积极性和努力程度；如果（OI）A （OI）B，这时当事人就会感到不公平，此时他可能会要求增加报酬，或自动地减少投入以便达到心理上的平衡；如果（OI）A （OI）B，说明当事人得到了过高的报酬或投入较少。在这种情况下，一般来讲当事人不会要求减少报酬，而有可能会自觉地增加投入量。但过一段时间后他就会因重新过高估计自己的投入而对高报酬心安理得，于是其投入又会恢复到原先的水平。横向比较:第八章 激 励结果分三种情况：如果（OI）A （OI）B，当事人就会认为基本公平，积极性和努力程度可能会保持不变；如果（OI）A （OI）B，当事

23、人会感到不公平，其工作积极性会下降（减少投入），除非给他增加报酬；如果（OI）A （OI）B，一般来讲当事人不会觉得所获报酬过高，因为他可能会认为自己的能力和经验有了进一步的提高，其工作积极性不会因此而提高多少。 纵向比较:第八章 激 励该模式包含四个变量：努力程度工作成果报酬满足波特和劳勒的期望模式第八章 激 励波特劳勒期望模式图示报酬对个人的价值个人对获得报酬的期望概率努力程度个人从事某项特定工作的能力个人对所承担角色的理解力环境的限制工作成果满足内在报酬外在报酬对报酬的公平感第八章 激 励强化理论行为改造方式运用强化理论应遵循的原则斯金纳的“强化理论”第八章 激 励强化刺激：人或动物为了

24、达到某种目的会采取一定的行为作用于环境。当这种行为的后果对他有利时，这种行为就会在以后重复出现，这种状况即称作强化刺激，当行为后果不利时，这种行为就会减弱或消失。强化理论：人们可以用这种正强化或负强化的办法来影响行为的后果，从而修正其行为，这就是强化理论。 强化理论:第八章 激 励正强化负强化自然消退惩罚行为改造方式:第八章 激 励要明确强化的目的或目标要选准强化物要及时反馈要尽量运用正强化的方式，避免运用惩罚的方式运用强化理论时应遵循的原则:第八章 激 励1.“经济人”假设2.“社会人”假设3.“自我实现人”假设4.“复杂人”假设三、人性理论第八章 激 励亚当斯密，在其名著国富论（1776）

25、中提出了利己主义的人性观。麦格雷戈的“X理论”一般人都生性懒惰，尽可能地逃避工作。一般人都缺乏雄心壮志，不愿承担责任，宁愿被人领导。一般人都以自我为中心，对组织需要漠不关心。一般人都天生反对变革，安于现状。一般人都不太机灵，缺乏理智，易于受到欺骗和煽动。经济人假设第八章 激 励由梅奥通过霍桑试验提出 人是“社会人”，影响人的生产积极性的因素，除了物质金钱外，还有社会和心理的因素，包括人们对归属、交往和友谊的追求。人们在工作中形成的社会关系，对工人的士气起着重大的影响，而工人的士气又直接影响着生产效率的高低。“社会人”假设第八章 激 励以马斯洛的“需要层次理论“和阿吉瑞斯的“不成熟成熟理论”为基

26、础。麦格雷戈的“Y理论”人并非天生就厌恶工作，工作对人来说是一种满足。在适当条件下，人不但接受而且主动地承担职责。有机会，人能将个人目标与组织目标统一起来。人们愿意、也能够通过自我管理和自我控制来完成自己认同的组织目标。大多数人都具有较高的解决组织问题的想象力和创造性。“自我实现人”假设第八章 激 励人的个性成长阿吉利斯的“不成熟成熟理论”：婴儿（不成熟）成人（成熟）被动依赖他人有限的行为方式偶然、淡薄和经常变化的兴趣短期展望服从、从属地位缺乏自我、自觉主动自主独立多样、复杂的行为方式浓厚、强烈和持久专一的兴趣长期展望平等、优越地位自我意识、自我控制第八章 激 励传统组织的弊端工作的专业化分工

27、：只要求个人有限的能力，使其潜在的能力得不到充分的发挥；忽视人的个性差异；把人看成工具。组织的等级制度：使成员个人对工作环境无权控制，从而处于依赖、服从、被动的状态；同时由于缺乏信息来源，无法预见未来，使员工没有长远的打算。统一指挥和领导：使个人难以做到按自己内心需要自主地设立目标及其实现的途径，使个人的力量难以充分发挥。管理幅度：个人能够控制的范围过小，致使其所能展望的未来时间和空间也因之缩短。第八章 激 励A.不同的人有不同的需要结构。B.人的很多需要不是生来就有的，而是在后天的环境影响下形成的。C.人对不同组织或组织的不同部门会有不同的需要。D.一个人在组织中是否感到满足、肯于奉献，关键

28、在于该组织的状况是否同他的需要结构相一致。E.由于每个人的需要和能力各不相同，因而他们对一定的管理方式就会产生不同的反应。“复杂人”假设第八章 激 励（一）、薪酬激励方法（二）、其他激励方法四、激励方法:第八章 激 励薪酬有效性研究：在所有激励手段中，薪酬激励占有举足轻重的地位。不仅薪酬的绝对量是重要的激励因素，薪酬的相对量即薪酬的分配，也对组织绩效产生深刻的影响。 薪酬激励方法第八章 激 励薪酬激励的有效方法 ：1）浮动工资计划(variable pay plans)2）技能工资（skill-based pay）3）灵活福利(flexible benefits)第八章 激 励浮动工资计划与固

29、定工资的区别在于，其确定不完全依赖于工作时间或资历，而是与工作绩效密切相关具体形式计件工资奖金利润分享计划收入分享计划浮动工资计划有效的一些原则 a 确保努力和奖赏直接相关 b 工资计划方案易于理解和计算 c 标准的设定应合理 d 确保一个基本工资1）浮动工资计划(variable pay plans)第八章 激 励技能工资是指，不是根据员工的资历、职称以及具体从事何种工作来确定其工资级别，而是根据其技术能力水平（即员工技能的范围、深度、类型及他们运用的知识）来确定。优点技能工资能够驱动员工不断学习和掌握额外的工作技能，从而增强企业人力资源管理的灵活性，降低人员转换的成本，加强组织内部的沟通，在组织内部创建学习的氛围。缺点培训成本和补偿成本也是相对较高的，只适用于一些与工作再设计相联系的特定环境。 2）技能工资（skill-based pay）第八章 激 励灵活福利是指，允许员工从众多备选的福利项目中，选择适合自己需要的福利。 3）灵活福利(flexible benefits)第八章 激 励1、目标设定方法2、认可3、授权4、为员工提供终生学习的机会其他激励方法第八章 激 励目标设定通过四种途径影响激励效果目标设定方法：增强努力程度对工作坚持不懈制定新的战略和行动计划目标设定集中注意力工作绩效绩效的提高第八章 激 励目标应当清晰而具体目标应当可检验和可评估目标应当具有挑战