激情管理-郭广昌、张文中对话韦尔奇

1、企业活力与激情管理 - 郭广昌张文中对话韦尔奇主 题：企业活力与激情管理对话嘉宾：郭广昌 上海复星高科技集团董事长主持嘉宾：张文中 北京物美商业集团有限公司董事长主题阐述：韦尔奇先生以其独特的激情管理模式带领 GE 走 上了灵活主动的成功之路， “无边界计划”使巨无霸企业充 满活力。 GE 如何摆脱成熟企业的流行病症金字塔式的 官僚体制？中国许多企业在“大企业饥渴症”中都患上“大 企业病”，如何医治？郭广昌：杰克 .韦尔奇先生虽然退休了， 但您是我们永远不落的一颗明 星。我们想问您第一个问题，在中国非常受质疑的一个多元 化的问题，因为 GE 是一个多元化很成功的企业，但是在中 国一说到多元化就

2、会遭到种种质疑，您是怎么来看这个问题 的？杰克 .韦尔奇：我认为多元化战略是一直受到质疑的。股东们认为他们可以 在两项投资当中找到一个平衡，比如说在制药公司和钢铁公 司这两项投资之间找到一个合理的分配，从而实现多元化。 现在你作为一家控股公司，能提供什么东西？在我看来，作 为一家控股公司可以提供比纽约和波士顿的股东所能了解 的更多的知识。总公司可以提供人力资源、财务系统，所以 你不仅仅是一位股东价值的代表，你是企业的领袖，这是每 一个跨国企业所面临着的挑战，每一个跨国企业都必须要说 服他们的投资者，说服他们的股东。企业总部可以更加行之 有效地分配资源，而不是在香港波士顿或者纽约股市上的那 些投

3、资代理，这就是跨国企业领袖所面临着的挑战，这也是 您所面临着的挑战。郭广昌： 所以说作为 GE 总部来说，按照这个逻辑的话，你现在各个 业务加起来的价值应该高于把他分开卖给市场的，现在市场 并不是这样看的，市场要是一个折扣，由这个问题展开，您 对巴菲特，因为我觉得可能在座的大家最熟悉最佩服的是三 位人，一位是您，还有一位是纯投资的巴菲特先生，还有个 人创业英雄，大家非常佩服李嘉诚先生，您觉得您的模式跟 他们的模式有什么区别，您是怎么比较的？杰克 .韦尔奇：巴菲特在大部分的情况下他的投资决策都是正确的，但是他 没有能够把各家企业整合在一起，他也不需要去开发任何人 力资源系统，他也不需要去转移任何

4、的思想，他认为只要任 其自流，放任发展就可以了。巴菲特先生创造出了价值，这 是因为他的名字巴菲特本来就是一个叫的很响的名字，就是 有价值的。但是在通用电气公司当中，由于我们整个系统特 点，因为我们的人力资源，我们财务的系统，我们交流思想 的系统，我们 CEO 的个性，对于巴菲特先生我想主要是他 的智慧带来真知。对于巴菲特先生来说这个模式是可行的。 巴菲特先生的公司我想在这 25-30 年的历史非常成功。好象 看起来已经有 150 年的历史了，总之他的模式跟我是不一样 的，我们是一个公司，他是一个投资的工具，当然是一个非常成功的投资基金。郭广昌：你怎么来看李嘉诚先生的模式？你们有一个共同的特点，

5、都 是买进企业，然后卖企业，你几乎每天都要买一家企业，但 是在管理模式上还是不一样的。 GE 买进一家企业之后都要 用一种统一的文化管理，李嘉诚先生是不同的企业用一个财 务系统支持他，给他一个更强的人力资源，但是并不要是一 个统一的品牌来做，让每个业务有自己的特点。包括我们复 星在内在实现多元化投资的时候，大部分采用的是他的模 式，对这个模式和您的模式之间有什么评价或者有什么建 议？杰克 .韦尔奇：他也是非常成功的一种模式，但是如果你要建一个品牌，你 知道品牌在招人的时候你就要招最优秀的人才，他是影响很 大的。还有在投资者信心方面，也就是说他们会相信长远会 带来很好的回报，所以品牌是非常重要的

6、，有一个强的品牌 非常的重要。但是我不质疑李先生的成功，我想巴菲特也是 非常成功的。做企业有很多的方法来做，做企业就好象一个 游戏一样，有很多不同的游戏规则和方式，不能说一种是最 好的。我只是尽力跟大家讲我知道的一种成功的模式。郭广昌：我觉得杰克 .韦尔奇先生给我很多的智慧， 最重要的一点就是 任何一个成功的模式是不能被完全模仿的，包括 GE 我们也 不能完全模仿一样，而且因为大家面临的环境也是不一样 的，每个公司都面临到自己环境的前提，所以会作出自己的 选择。由此我们引申出来我想问的一个问题，您非常成功的 权责权利的方式，但是这个方式粗听上去很有一点像中国的 文化大革命，人人都作主，大家来提

7、问题，这样一个方式， 我相信在 GE 会非常成功，因为他有一个非常好的系统，有 一个非常好的制度，在我们这里在贯彻这样一个模式的时 候，怎么样把他引入到一个建设性的渠道里去，而不要变成 一个泡沫性的力量，这对我们来说是一个考量性的问题，在 这方面对我们有什么建议？杰克 .韦尔奇：我想对文化大革命的成败与否我没有什么评论，但是我可以 告诉你的是 GE 那时候是一个官僚主义的机构，有个老板下 令，然后这个命令一级一级往下传递，工人实施。后来我们 引进了一种系统，我们开今天这样的会，但是大部分是听众 在讲，然后你们来告诉我们怎么样把事情做的更好，我们叫 做群策群力。不要老因为有一个非常愚蠢的上司告诉

8、你这么 做，你就这么做， 要避免这样的情况， 通过这样的一种系统， 我们要听大家的意见，几年之内我们开了几千次的会议，如 此之多让大家感觉到群策群力是非常重要的。我可以告诉你 们，如果公司里有一百个员工，只有一个人在动他的脑子， 剩下的 99 个人只是根据他发出的指令来行事，如果我们有 99 个人都在动他的脑子， 哪个更好呢？如果说大家都在找一 种最佳的方式贡献他的智慧，然后这个基础上 CEO 能够用 他的判断力来挑一个最好的。所以我认为做最基层工作的 人，他们最了解这个工作的情况。我不知道大家听清楚了没 有，比如说在我们的系统中那些年轻的刚毕业的大学生，举 个简单的例子，这些人刚刚从学校出来

9、，要买一个模具或者 是道具，一个年轻的大学生，他下一个购买刀具的订单，但 是我们改变了这样的做法。我们让操作这个道具的工人来购 买这个道具。他们知道哪些道具是好的，哪些是不好。而不 是说那些年轻的刚刚走出校门的大学生，不要因为他们只是 比普通工人高一点就让他们下订单。不知道大家听懂了没 有？我的意思就是这样，一定要让大家群策群力。郭广昌： 我们的难点跟 GE 比，一方面我们要建立制度，因为你能够 用这样一种方式来做的话，你有一个非常强的制度，一个非 常强的文化，有非常敬业的职业道德的束缚。其实我们很多 企业还要考虑另外一个问题，谁最有经验买一个模具，但是 我们同时必须考虑一个问题，谁去买这个模

10、具，虽然他知道 哪个模具是最好的，怎么用一种最好的制度保证他买这个模 具的时候选最好的去买，还不会出于他个人的原因买了一个 最差的，这个问题对 GE 来说不成问题，但是我们在座的每 位如果不考虑这个问题的话肯定是不现实的。这个问题 GE 里可能不需要太多考虑，但是对于我们来说必须要考虑的。 对于我们来说制度是一种边界，但是我们又要强调一个无边 界的管理，所以这个无边界的管理首先是建立在有边界的基 础上的， 对我们来说一方面要建立边界， 一方面要突破边界， 这方面我想你能够对我们这样企业的发展，怎么来平衡这两 者之间的关系，这才是我们最最关系问题。杰克 .韦尔奇：毫无疑问的是要创立一个公司的话，

11、一个新的企业我想张先 生物美这个公司，一开始的时候是无边界的，因为没有很多 的系统，因为是新企业，但是随着企业的发展壮大，那些老 板、官僚主义者，他们放入了更多的边界，然后百年之后就 成了象水泥似的坚硬的障碍，所以要打破这样的障碍。所以 在公司创业的时候，你确实要建立一些所谓的障碍，也就是 说一开始的时候是没有障碍的，没有边界的，然后慢慢就有 了边界了，又要打破这样的边界。有时候当你觉得他慢的时 候就会出现一些平衡。我曾经开过今天这样的会，跟沃尔玛 美国的物美，我跟他的创始人坐在管理团队那些人面前，他 一直在强调说我们不能成为官僚主义机构，不能放入很多的 界限和边界，我们要让他们有很多的自由，

12、要提倡这种企业 的精神，也就是说他非常担心沃尔玛会变成一个庞大的官僚 主义的机构。但是如果你去看一下国企，不是说是一个新创 业的公司，不是像物美这样的公司，那些国企要解决很多的 我讲的那些问题，也就是说他们处于一个充满了边界的机 构，他们要克服，而且他们要努力提高速度，提高效率，取 得进步。有些公司做的很快，有的做的很慢，但是可以说国 有企业这方面是很好的例子，这就是一个为什么我们需要无 边界这样一种模式的很好的例子。有一个阶段我们需要放入 一种界限，然后才要打破这样的界限。但是比如说很大的铁 路的国有企业的话，不能有太多的这种界限，这不行。如果一个企业在成熟期的时候，而且他们获得竞争的时候就

13、 必须有这样一个平衡的过程。但是这里有两个非常好的例 子，第一种是像周先生是十年以前创业的，傅成玉先生，这 是一个中海油的老总，中海油已经是有很长时间的老店了， 我想他们企业之间的问题是不一样的，他们面临的管理方面 的挑战是不一样的。把您的公司和国家钢铁公司相比，面临 的挑战也是不一样的。郭广昌：所以每个企业还是只能根据自己的情况，有的人要放进更多 的边界，而有的是要尽量去打破边界。说完这个我还有另外 一个很重要的问题，也就是 GE 很重要的数一数二的战略。 我十二年前不知道这个创业的时候，否则的话我就不敢创业 了。我当时创业的时候，我的房地产既没有钱也没有人，更 没有品牌，怎么数也数不到我身

14、上。但是因为一个小企业， 更靠近市场，我们十二年做过来了，事实上我们比当时十二 年以前来中国的香港很多地产公司比他们赚更多的钱，积累 起更快的品牌积累。我想问一个问题，对我一个创业型企业 来说，怎么贯彻数一数二战略原则，我们的机会点在哪里？ 因为我们大部分企业处在 GE 一百年前开始到杰克 .韦尔奇先 生接任 GE 这个阶段，有些长一点，有些短一点，而不是杰 克韦尔奇接任 GE之后的GE,我们没有办法比，我们可以比较可以参考的是， 创业的 GE 和到杰克 .韦尔奇接管以前的所以说这个战略对我们还是非常有借鉴意义的，我想再请教 我们怎么办？你有更多的品牌，有更多的钱，政府非常相信 你，什么都是你

15、好，我们怎么办？尤其我们在座的大家怎么 办？杰克 .韦尔奇：你是不是在你的细分市场当中希望成为第一名？你是不是在你的特定的发展领域当中希望成为第一名？是吗？郭广昌：我肯定是希望的，但是问题是我觉得很难达到这个希望的时 候，我离这个希望很远的时候，我还在拼命努力去做，对你 来说很简单。我们没有足够的钱，我们只能说虽然我很难达 到那个目标，但是我拼老命也要达到那个目标，这就是我们 民营企业碰到的问题，实力不够、资源和品牌不够，但是我 还要做到那一步，我怎么办？ 杰克 .韦尔奇： 第一名或第二名这样的问题是我们刚才谈到一个关于企业 成熟的问题的另一种探讨的方式，如果你是一家大型国有集 团公司的话，而

16、且在这个国有集团公司下面有很多已经成熟 的分公司，那你作为 CEO 你是希望把资源放到那些可以在 市场上胜出的分公司当中，对于那些浪费你的总公司资源的 分公司，你就会把他们淘汰掉。对于新公司来说，成为第一 或者第二有时候是荒谬的想法，你没有资金，但是成为第一 是你的梦想， 比如说我们拿成熟的日本公司， 象东芝、 三菱、 日立，有很多日本的大企业都是这样的， 他们所面临的问题， 把他们每个分公司都同等对待，他们采取平均主义的方式， 让每个分公司都感到满足，他们有非常成功的分公司，但也 有非常糟糕的分公司，所以我也是不是第一就是第二的想 法，就是整改或者关闭，就是卖掉。这是对于那种业务范围 非常广

17、泛的集团公司来说是适用的，但是对于那些还没有得 到足够资金的新兴公司来说是不适用的。但是每一个企业家 的梦想都是应当在他所处的细分市场当中成为第一名，比如 说在超市行业当中，物美不想成为最糟糕的超市，不想成为 最小的超市，我想这绝不是你的目标。郭广昌：我学习了一点，对于一个大公司来说，或者细分市场来说你 可以追求第一、第二，我自己体会到一点，我也是跟大家交 流，觉得任何商业都是一个国营的商业， 你在规模、 品牌上， 我可能是不如你，但是作为一个小公司创业来说，第一、第 二怎么贯彻？我可以跟他比一样东西，就是我的学习力比你 强，我更贴近市场，我比你快，不管怎么说，你说大象会跳 舞，蚂蚁还怎么生存

18、？大象再会跳舞，我蚂蚁照样生存。所 以我们小企业在中国我们面对五百强的这么多挑战，我们还 是有我们自己的道路可以走的。这个道路就是我学习的更 快，我成长的更快，这是我自己的一点体会。我想向杰克 韦尔奇先生求证一下，我们到底有没有这种机会？如果我在 某个领域要跟 GE 竞争的时候，我的机会点在哪里？如果跟 GE 竞争的话我该怎么办？杰克 .韦尔奇：对一家小公司来说，毫无疑问小公司速度更快，而且更容易 和人沟通，而且更加灵活。但是您的公司是想越做越大而不 是想保持现有的规模。您只是想做一家小公司吗？不是。如 果您能够做大的话，那就在这方面进行投资。但是如果您的 一些业务范围在赔钱的话，就不要再在这

19、些业务范围浪费投 资了。比如说如果我们看看您有五个分公司的话，我向您保 证这五家公司绩效不会完全一样的，所面临的机会绝不会均等。所以我想您应当在五家企业当中的一到两家投入更多的 资源，而不是对于五家分公司进行平均的资源分配。同意 吗？郭广昌：我完全同意，也就是说我们要更好地管理公司的资源，让公 司资源充分用到更能赚钱，能够给股东带来更多价值的方面 去。我们复星集团也在考虑这个问题， 我们的地产非常成功， 我们钢铁这块我也非常看好未来得发展。但是我感觉也也一 些投资的效率跟我们的地产，跟我们的钢铁、医药比的话， 相对来说不是那么有效率，对我们不是那么有用，跟 GE 交 流我自己有一个想法，复星相

20、对集中，如果相对集中我的四 各行业，在其他行业对我们不是很重要的话，我们逐渐会选 择淡出，这是我向杰克 .韦尔奇先生学习自己的一个新的体 会。我今天更重要的是作为一个记者，从来没有做过，还有一个 非常重要的问题，昨天我觉得没有充分探讨的一个问题，在 未确定环境的战略管理，是不是我们讲的多元化，我们讲的 资源要相对集中， 所有这些问题， 我们都非常关心非确定性， 变化很快的环境下怎么进行战略管理？很多人教育我们说杰克 .韦尔奇：杰克 .韦尔奇：你要做一个十年的战略管理，这样才能做一个百年的老店，但是老实说我觉得三年之后的事情我就不能很清晰地看见， 到底怎么做我的战略管理？尤其是环境变化那么大，你

21、们发 生过9.11,我们发生过 SARS，最近天气变化很大，不少企 业家感冒了，这种情况下对我们有什么建议？杰克 .韦尔奇：哪怕预测一年后的情况都是很难的，更不要说预测十年后的 情况，预测十年是愚蠢的，是不可能的。如果您是做三年预 测的话，您应当有一个高岸、中岸、低岸，三种当中好的情 况是怎么样， 坏的情况是怎么样的， 而不是一套准确的数据。 因为我们的世界变化的速度是如此之快，对于一家公司来 说，最重要的一项工作就是要变得灵敏，一定要灵敏，一定 要具有适应能力，而不是用所有的时间去预测未来。郭广昌：这是以变制变。用变化快来制变化快的情况。好的，我给您举两个例子，也就是变革和机遇的例子。在亚

22、洲金融危机期间， 1997 年爆发的亚洲金融危机期间， 太株的 汇率整个崩溃了，我们在泰国有一家汽车信贷公司，当时在 泰国没有人是制造汽车的，因为当时我们的想法就是泰国人 最不愿意放弃的东西就是汽车，他们哪怕房子卖了在汽车里 面睡觉也不会卖掉汽车。所以我们在泰国当时就收购了很多 汽车的产能。在泰国经济下滑的时候，我们去收购那些汽车 产能的时候，人们都认为通用电气公司疯了，但是后来泰国 经济复苏之后，我们的投资得到了回报。在 9.11 事件之后， 美国的航空公司业绩非常的糟，很多飞机航班都停飞了，乘 客数量大幅度减少，所以当时飞机的售价也大大下降，很多 飞机被放到沙漠当中，因为沙漠里面没有降雨，

23、空气湿度比 较小，不会生锈。 当时 9.11 以后我们在美国收购了很多这样 的飞机，我们通用电气公司拥有飞机的数量在世界上是第一 名，现在航空业在复兴，飞机的售价大大上升。我刚才举的 两个例子向你们说明变化带来的机遇。在非典期间很多中国 的企业家找到了他们的解决方案，无论是免疫疫苗还是口 罩，很多中国企业家没有在非典面前瘫痪，而是遭到了一种 很有创建的方式，在这种变化当中取得发展，在出现变化的 时候有两种方向，一种是冻僵了，吓傻了，或者是能够看到 很多的机遇。希望我们的人能够在变化当中找到机遇，而且 能够在变化当中迅速地适应，迅速地前进，我们不希望我们杰克 .韦尔奇：杰克 .韦尔奇：的员工在变

24、化面前止步不前。所以我们在座有多少人的公司 是做十年计划的请举手？哪些是做两年计划的请举手？总 而言之，计划应该是尽可能的短期，应该是具有灵活性，并 且应该具有足够的适应性。郭广昌：对这个问题我想把我自己的体会向你啼叫，我觉得面对不确 定性的话，我有几个考虑，一个尽量在不确定的环境当中， 我们去寻求一些确定性的因素。比如说我觉得中国经济现在 在宏观调控，但是中国经济的基本面没有发生变化，比如十 到二十年我们还处在工业化合成石化的阶段，所以我相信我 们的钢铁会增长，我们的房地产还会有很强的需求。只是一 些阶段性的会有起落，但是整个基本面没有发生变化，这是 我自己的一个体会。 第二个杰克 .韦尔奇

25、先生讲的， 以快制快， 在变化中发现我们的机遇点在哪里，相信我们小公司应该更 有机会面对这种变化。 我自己有这两点体会， 向杰克 .韦尔奇 先生求教，您觉得我们是不是可以按照这两种方式来判定， 有些是确定性的因素把握好，制定我们的方向，然后面对不 确定因素的时候，我们变得更灵活，更有组织性去对付他？对啊，就是这个意思 郭广昌：还有一个问题，也是受很多民营企业的要求要问您的问题， 中国气候发生比较大的变化，也有一些个别企业因为原来做 的比较大、发生一些事情，现在导致对民营企业有很多的看 法，因为有一些个别企业做事波及到整体民营企业的信誉或 者想法。其实 GE 一路走过来清白的历史是非常强的一个品

26、 牌和非常好的公司，但是安然事件之后， GE 也受到很多质 疑，您是怎么来处理这个问题的？千万别告诉我我什么都不 理他们，我相信您肯定做了很多工作，该怎么办？我们该怎 么办？一定要讲一些具体的方式。杰克 .韦尔奇：我想有一些媒体方面的负面问题。拿事实来说话，你的业绩 要好，比如说在安然出事以后， 每一个美国的企业都被质疑， 每年他们收入怎么会增长呢？他们怎么回事，是不是他们的 帐本做了手脚？我们就给他们看，现在我已经退休三年了， GE 每年的收入还在增长。而且证券交易委员会他们查了所 有我们 GE 的帐，非常完美，没有任何问题。所以不要媒体 一问那些问题你就火冒三丈，你要继续前进。如果你这样做

27、 的话，这些问题就消失了。媒体说我不喜欢钢铁，或者是药 物的产业，如果出现这样的情况也不要惊慌，我想如果说你 对企业有信心的话，那么我想您最好的答复和回应就是拿事 实来说话，有一个非常好的业绩，而且开放你的帐簿，把你 的帐摆在桌面上，让他们看一下，看完以后他们就什么都明 白了。确实我们也因为安然事件受了牵连，受到了质疑，因 为我们是做金融服务的，也是金融服务的企业之一，他们看 了一下，你看我们的业绩非常好，就完了，没有什么。如果 你是做媒体的，比如说你是一个记者，安然他们就出事了， 你会做什么？你肯定也会找其他的企业，你想找一些故事或 者其他企业有什么问题，你早上起的很早，要工作，肯定要 写一

28、点东西，但不见得你写的东西是真的。只是说明你在做 你的工作，如果说那个企业本身没有什么问题，这些故事就 消失了，没有什么失了。郭广昌：我觉得我们应该有一个非常良好的心态，象 GE 这么好的公 司， 象杰克 .韦尔奇这样明星般的 CEO 都有人怀疑、 有人说， 何况我等。但是所不一样的中国人更相信文字，因为中国有 个文字崇拜，只要在网上发表，只要写在报纸上的，他觉得 没有百分之百的对的话，至少百分之五十是对的，所以这个 伤害性，可能杰克 .韦尔奇先生体会不到。但是不管怎么说， 这是我们的问题，我们去对付他吧。最后一个问题是非常个人的问题，怎么来做一个董事长。我 跟杰克 .韦尔奇先生也一点相近，

29、可能更糟糕， 我什么专业都 不懂，杰克 .韦尔奇先生要领导那么大一个企业， 每天都要买 进企业，领导那么多企业，有那么多专业，怎么领导他们， 他们怎么会服你？因为在专业很多管理上，你对 GE 带来什 么？每天处理哪些问题？哪些企业你参与什么决策？在决 策当中参与什么角色，我自己有一点体会，很想向你请教怎 么做好这个事情，你在这么大一个企业里，你的主要作用是 什么？杰克 .韦尔奇：我不能回答所有的问题，但是可以跟你分享一下我个人的经 历。你已经是负责人了，你知道你不了解所有专业的知识或 者部门，这点承认已经是很大的进步了，但是你知道在哪个 方面进行投资，你知道哪些人是好的，而且你看到一个好的 思

30、想你知道这是一个好的思想，你知道怎么样建立一些健全 的财务体系，这就是你所要做的工作，你的工作就是要找最 优秀的人才，不是告诉他们具体怎么样评价产品，或者怎么 样卷一个钢板，告诉他们怎么样管理一个药店，你的工作就 是要找到最优秀的能做这些事情的人才。所以你和你的人力 资源部门，我知道你有人力资源和培训部门，我想你的人事 部门应该跟你的财务部门一样重要。我在国外旅行的时候发现一点，现在我让你们干点活了，现 在你们开始参与了，不能光坐在那，我想问你们两个问题， 是有关联的问题。我最想了解的问题，在你的公司里哪个部 门是最重要的？每个人都要举手。是财务部门？或者人力资 源部门？也就是说人力资源的管理

31、和培养的部门，哪个更重 要？首先多少人认为财务部门是公司里最重要的？请举手， 大家都要表决的。多少人认为人力资源部门是最最重要的？ 我想这是我看到的最令人鼓舞的答案。在澳大利亚新西兰任 何地方我得到的答案都是 90%的人都会说财务部门是最重要 的， 10%是人力部门最重要的。但是你告诉我在中国上海， 在你们的企业中人力资源的经理，我想比财务人员要重要， 我理解没有错吧？郭广昌：我觉得不同层次的公司，碰到的问题是不一样的，对 GE 来 说财务部门当然不是最重要的，但是对一个新创业的公司， 或者在这阶段的话，他自己作为主要经营者在做的时候，他 考虑的问题肯定说不是找人来做还是自己来做的时候的话，

32、财务是最重要的，可能不同的对象，不同的人他面临的问题 的重要性是不一样的。所以我不承认回答这个是对得，回答 这个是错的，可能大家的确不一样，我们不是GE ，但是我们要向他学。杰克 .韦尔奇：你是在辩解了，我不知道我是否已经正确地回答了问题，我 想理解是对的。问题是也许你感到很吃惊，有这么多的企业 家举手，说人力资源部门比财务部门更重要，你感到吃惊 吗？郭广昌：我觉得我是非常同意杰克 .韦尔奇先生说的人是最重要的， 人 是第一资源这样一个论点。但是我只是觉得不同的阶段，不 同的一个时期，公司的重要性，每个部门的重要性会发生一 些变化。第二点，我跟杰克 .韦尔奇交流的时候。杰克 .韦尔奇：我知道你

33、的意思，但是我不知道你对观众的反映是否感到吃惊？你觉得很吃惊吗？郭广昌：相信大部分人在听你这个话的时候，已经可以猜到你的答案 肯定是人力资源最重要的。是不是这样？是不是同意他的观 点，你当时猜到没有，他讲这个话的含义就是他认为人力资 源是第一重要的。杰克 .韦尔奇：你的意思是这些人没有自己的头脑吗？郭广昌：我相信每个人都很有头脑，但是明星的力量还是非常重要 的。张文中：谢谢郭总提了很多非常重要的问题，我想现在该轮到我了。现在问你几个问题，这次问大家问题大家一定要独立思想。 我个人认为一家公司的人力资源是非常重要的，我并不是说 随大流或者迎合你，坦率说我们物美公司确实遇到过类似的 问题，两天前我

34、们在北京进行讨论的时候，每年我们要新开 一百家物美超市，我们需要更多的店面经理，而且我们有超 过 12 名海外高管人员，但是我们仍然需要很多高层次的经 理人来管理我们物美集团。在中国的情况和美国情况是有所 不同的，在中国财务是非常重要的，如果你的经营没有足够 的预算拨款的话，不管你的想法有多少好，不管你的想法多 少的宏大，不管你有多少天才和你一起工作，你仍然不可能 成功。这也就是刚才郭先生跟您有一个争论，这是我对这场 争论原因的诠释。杰克 .韦尔奇： 郭先生和我谈到的是在整个商业发展生命周期当中，我们处 在不同的阶段，在一个企业的初创阶段当中，首席执行官需 要亲自指定关键的经理人， 那么公司做

35、大之后， CEO 身边还 要有一批人帮自己选拔人才。在企业初创期间企业的首席执 行官身边要有一位主管财务的人对他的想法进行拨款。但是 随着公司进一步做大，当最高的经理层不能找到非常杰出的 中层经理的话，不能建立起一个由最好的人员建立起的团队 的话，他的公司是无法做大的，有着最好团队的公司才能够 胜出。所以这个就是为什么我们不是一天到晚在谈战略，而 是在谈杰出的人才。杰出的人才能够制定出成功的战略，战 略只不过是一张纸而已，如果没有出色人才的话，战略是没 有用的。张文中：我想郭广昌现在应该同意您的观点，刚开始一家公司初创期 间有五个伟人，但是随着公司进一步发展情况会发生变化。 现在我们谈到战略和

36、执行这两者之间哪一点更加重要？在 中国我们两年前开展了一场争论，有一些企业家认为战略是 更加重要，另外一些人认为执行是更加重要的，所以在此我 想问您一个问题，您对此如何看待？杰克 .韦尔奇：我认为这两个问题是不可以分开的，最佳的战略或者是一项 良好的战略，如果得不到成功的执行的话，那这个战略本身 就是失败的，这两者是密不可分的。所以通过组织这样的一 场争论，实际上是在战略和执行之间人为地划出了一道鸿 沟。在你的公司当中如果有一个远景目标的话，您一定要去 执行这个远景目标，这两者是密不可分的，而不是彼此孤立 的。张文中：在您和郭先生刚才的讨论当中，你们谈到一个非常重要的问 题，在中国的经济形势当

37、中，中国现在的经济和美国的经济 是有着很大的差异，我想中国的经济比较接近于美国 80-100 年前的情况，中国所有的产业，象制药、零售、钢铁，哪个 行业都是处在一个非常繁荣的发展期，但是我想在美国所有 的产业，特别是传统产业都已经进入了成熟期，这就是为什 么在中国有很多企业家他们创业之后，仍然在用传统的方式 进行管理。他们面临的挑战和通用电气公司 20 年前的挑战 是不一样的。我想请教一下在中国今天的经济形势当中，我 们现在谈到的主要是中国现在的经济形势，我们作为企业家下一步应该怎么做？ 杰克 .韦尔奇：我想不能够说因为增长率非常高，所有的问题都会迎刃而 解。我们仍然需要对于竞争的环境做一个审

38、慎的分析。比如 说在你们物美所处的零售行业当中，当你们在发展的过程当 中看到了各种机遇的时候，你们会对竞争的环境做一个评 估，然后在这种评估的基础上雄心勃勃地向前发展，并且每 年都在新增物美的超市。如果有另一家超市建立起了比你们 更多的店面，而且规模比你们更大的话，那么在这种竞争环 境当中，你们可能会把你们的一些产品销售给你的竞争对 手，把你这些自由品牌的产品销售给他们去卖。因为我们竞 争的目的是为了胜出，虽然市场的总的规模增长很快，但如 果你的产品策略和任用的人员不正确的话，中国每年国内生 产总值增长 8%或者增长 2%，对你这家公司来说是一样的 所以失败的企业是由失败的经历管理着的，失败的

39、企业失败 的经历即使是在高增长的环境中也是不可能成功的。张文中：在你和通用电气公司成功经历背后，人们很多谈到六西格 玛，今天我们在座各位听众可能不希望听到这个六西格玛的 介绍，但是我们仍然相信六西格玛是非常重要的话题，为什 么在通用电气公司当中六西格玛是如此成功，但是但是很多 其他的公司在实行六西格玛方面都失败了，比如在工作流程 等的方面他们没有做到，你们为什么做到了？杰克 .韦尔奇：首先我们在启动一项新的工作之前，就像我们启动六西格玛 之前，我们都保证用最好的人员执行这项计划，我们一直是 身体力行这点的。每一次我们要在公司开展一项重要工作的 时候，每一次首席执行官有一项工作很重要开始做的时候

40、， 这个首席执行官必须确保要任用最好的人员，比如说要有最 好的销售经理，最好的研发经理等等，从事到六西格玛这项 工作当中。让公司员工意识到这项工作确实很重要，而不是 只是说说而已。在大部分的质量监控的质保工作当中，首席 执行官会说质量是很重要的，我喜欢高质量，我们的企业应 当确保高质量。说完以后他们什么都不做了，他们不任用最 佳的人员管理质量工作，他们本身没有激情，他们实际上并 不坚信质量的重要性。第二天就会说销售计划更加重要，他 们每个月都会换一个新的胃口，这个月讲销售，下个月讲全 球化，下下个月讲并购，他们永远没有焦点。我们是在十年前开始实施六西格玛计划的，今天我们的150 名副总当中，有

41、 30% 已经达到了六西格玛的黑带级人物，也就是经过了六 西格玛高层培训。当我们高层管理人员已经接受了六西格玛 的培训之后，他们就会确保他们的每个员工会身体力行六西 格玛的标准。比如说我们有一项质量计划，然后让乔或者玛 丽亚随便让一个人去管理，比如说让一个快要退休的，或者 已经退休的人来担当一项荣誉性的职位来管理质量，实际上 就给人一个感觉，就是这个质量计划不是很重要，然后这样 的计划必然会失败。所以无论是六西格玛全球化并购，无论 是哪项工作，你作为 CEO 都要确保用杰出的人才来管理这 项工作，大家理解了吗？而不是说仅仅提出一项空洞的口 号。张文中：我非常赞成，我自己也面临过同样的问题，当我

42、初创我这家 公司的时候，我们总是在强调某一项工作非常的重要，但是 我们没有作出真正的努力去实施这项工作，结果我们的绩效 非常糟糕。所以对于六西格玛来说，在通用电气来说但在很 多其他公司不成功，原因也是一样的，因为在很多其他公司 当中，很多领导没有对流程进行监控，没有去做实施，说大 话不可能带来任何的成就。杰克 .韦尔奇：我们在这里有多少人参加过公司的质量保证工作请举手？张文中：只有 30%的人搞过质量。杰克 .韦尔奇：在座有多少人认为自己的公司把最佳的人员用在质量项目当中？我想你们大部分公司的质量项目都会失败。 张文中：现在中国的生产率还不是很高，而且中国产品的自量也不尽如人意，所以和GE公司

43、相比，六西格玛带来了超过 50亿美元的收益，就是从你们初创这个项目至今。杰克 .韦尔奇： 而且六西格玛为我们创造了领先的地位，而且创造了很多领 导人，无论你启动什么样的计划，这个计划一开始就要有领 导人。如果你把最佳的人员配置到这个计划当中，并且给他 们最丰厚的薪酬，让他们来管理这项工作，而且把你身边的 明星级的人物派到这个部门当中去，你就能够成功。我给大 家举一个成功的例子，你现在有一个非常成功的销售经理， 你告诉他六西格玛是非常重要的，我们可以用六西格玛来处 理我们的客户关系准时地向客户交货，在他们需要的时候， 任何时间、任何地点能交货。这时候你跟他说完以后，你就 派你最得力的销售经理去做

44、六西格玛这项工作的部门经理。 因为这位销售经理已经得到了你公司内部广泛的认同，一旦 你的员工都看到你把你最信任的，最得力的销售经理派去干 六西格玛工作的时候，你公司的员工都会觉得，天哪这项工 作真的非常重要。因为你通过这样的人事任免，你的效果就 超过了你发表五百次讲话能够达到的效果，也是你进行沟通 的方式，不是用枯燥无味地讲演来做沟通的，你一定要通过 你的人事任免来传达你的信息，来传达某一项工作的重要性 到底是多少。这是一个巨大的心得，这也许是在大家做管理 的时候能够学到的最重要的东西之一，如果你在管理一批人 的时候，当你说某一项工作很重要的话，说完以后，你并不 去派你最佳最得力的助手让他去管

45、理这项工作，因为你要知 道哪些人是人才，哪些人是比较糟糕的，有时候 CEO 说知 道，其实不见得知道，底下人是知道的，所以 CEO 做一个 演讲说这个东西非常重要，然后找一个特烂的人，说你来管 这个事吧，其他人都会笑掉大牙的，那些员工不会服他的。 所以你看到很多的演讲，听了很多的豪言壮语，但是你要看 一下他让谁来做这个工作，这是说明他的最终结果的。张文中：你知道我们最精彩的一部分，因为我觉得六西格玛是 GE 取 胜的秘诀，成功重要的因素。开始的时候我们对人力资源这 个问题进行了很多讨论，我也有一个问题，有一个所谓活力 线路，你把他分成最优秀的 20%，然后是 70%，最底下 10% 就要淘汰，

46、但是在 GE 很多经理人也不能很好地实施这种战 略，我想不要说中国了，中国实施这样的战略更难了，因为 一个经理人无法面对这样的情况，不忍心看到最后10%要走人。为什么你要有这样的做法？怎么样来实施这样的政策 呢？ 杰克 .韦尔奇：每天你都要有最优秀的人从事你的团队，多少人上过大学？请大家举手。多少人在大学里就是获得打分的？每年级都有 学分。多大年纪毕业？ 21、22 岁。也就是说你在学校里一直被打分，但是毕业以后为什么不能继续打分？我 22 岁毕业 了，现在不需要任何人给我打分了。 30 岁的时候就不能打分 了？为什么不能打？每天每一个方面，只要做这个工作就应 该被打分，并评估，让你知道你的位

47、置在什么地方。而且跟 你的员工应该有一个非常坦诚地交流，哪些地方他做的好， 哪些地方做的不好，哪些方面吻合企业的情况，他们的未来 是什么， 坦诚地对话。 这样的话， 员工自己就可以作出判断， 是否继续工作或者走人。我觉得这样做是对他们有好处的， 非常公平的。我并不是说每年就要开除10%，我说每年告诉这些人，你们是最底层的，我相信他们自愿会走，没有一个 人当发现自己处于 10%自己会留下来，他们自己就会走了。 我并没有说这是一个完美无缺的一个系统，但是你要告诉我 一个更好的办法，如果你们全国的篮球队，国家队知道哪些 是打的最好的人，哪些人最差？打最差的人怎么办？走人。 最好的人怎么办？涨工资。为

48、什么企业里就不能这么做的？ 做企业就是做游戏， 就是体育比赛， 也就是说你要找人获胜。 郭先生、张先生都要赢，要获胜，为什么不能找最好的团队 呢？为什么非要奖励最好的人，让那些最差的人走人，一样 的道理。张文中：提问：我想我们听懂了，也就是每天都要考试一样，当然我们是每 季度进行汇报业绩。在中国我们有两类企业的人，一个是国 有企业的老总，一类是就是自己创业的企业家，我想很多观 众也是属于后一类的。同时你说有一些象华润、中海油这些 国有企业也是很成功的，所以我们讲到中国的未来，我们相 信我们未来是非常乐观的，非常好的，我不想在此重复了。 但是有一些听众有问题，你给我们讲讲在未来这两类企业哪 一类

49、有更好的前景？杰克 .韦尔奇：我觉得不是一个非此即彼的答案，国有企业每天都在进步， 我想有一些比另外一些做的更好，而且民营企业家有些也做 的非常好，我想在这个经济下两类都会发展的非常好。有一 些私营企业家会失败，有一些国有企业会破产，我想做企业 就是这样一个情况。这不是说是一个要么黑要么白的答案， 大家都有机会，我觉得两类企业都会发展和繁荣。刚刚您提到小企业要做百年老店，在中国也有不少超过世纪 历史的长寿企业，比如象山东的张裕葡萄酒厂，北京的同仁 堂百年老店，他们激情创业就是典型的和中国百年历史荣辱 相关的历史，你作为一个顶级企业管理者，怎么样看待无形 资产？怎么样更好地开发利用这种比年历史的

50、无形的资 产？杰克 .韦尔奇：我想无形资产非常重要，因为它是跟提供服务是有关系的。 我跟我的妻子生活在波士顿，那里有个连锁的药店，服务非 常好。所以他的品牌非常好，我们给他很多的生意。这不是 一个大店，就是街边一个小店，他们产品低廉很多，问题是 能否进一步发展，保持客户忠诚度。因为他们在过去低价是 一个战略，物美也愿意以这样的战略开很多的店，为客户提 供高质量的服务，而且效率很高，速度很快，价格很低。提问：我是来自新商旅杂志的记者， 我想问您杰克 .韦尔奇先生， 您 比较酷爱高尔夫，在您的运动过程中，有没有得到一些对企业管理比较有用的一些东西？比如说人或者是从这得到的一些灵感？杰克 .韦尔奇：

51、获胜，打球要获胜，做企业也要获胜。其实很多的答案都是 非常简单的，做企业也是很简单的。提问：你好，我听了你的演讲，你有你的竞争优势吗？除非你有竞 争优势，否则就不要去竞争，掌握你自己的命运，我想介绍 一下你的六大法则，作为全球 CEO 的六大素质。杰克 .韦尔奇：我想你已经读了这些东西，今天我没有讲这些东西。就是要 提前变革，要掌握自己的命运，要面对现实的世界，不是沉 湎于你自己理想的世界。我想自己已经不言而喻了，大家都 听得懂的。是你自己写的吗？是自己的思想吗？ 杰克 .韦尔奇：是啊，有人做了一些包装，通过写一本书卖点钱。 提问：你做了二十年的领导，你说你参加了很多的会议，但是有一 次没有去

52、是因为生病了，你要做一个老实宣传是不是作为一 个素质？杰克 .韦尔奇：我没有听清楚。提问：在北京我问了你一个企业上的问题，今天我想问一个个人的 问题，也就是正直、诚实，在领导者的素质当中占据多重要 的地位？杰克 .韦尔奇：这个问题本身就做了解释，正直和诚实是在你母亲把你抱在 怀里还是一个婴儿的时候，作为一种品质交给你了。要开诚 布公，诚实地进行沟通，对于任何一家公司来说都是一个重 要的素质，作为一个领导者，负责看到有任何管理者撒谎的 话，就应该解雇他。所以诚实、正直并不是每天都要去宣传 的一项价值观，而是一项与生俱来必须要做到的素质。有些 公司在价值观当中有诚实正直这条，我认为这不是一条价值

53、观，如果没有诚实正直的话什么价值观都没有，没有办法进 行竞争，这是一项基本素质而不是一个价值观。提问：听到你这些话，我感到非常的振奋，特别是在企业当中人是 最重要的，企业是一场博弈，优胜劣汰，我想问一个问题， 您说的最出色的人员，最佳的员工或者最佳的经理，他们的 这种选择的标准，判定的标准是他们个人的特性还是什么其 他的东西？杰克 .韦尔奇： 我主要用四个以 E 开头字母做规模，首先要有活力，一个优 秀的人必须要充满活力。第二要让你的整个团队感到振奋， 把他们的积极性调动起来，你自己很积极是不够的，你要让 你整个团队积极性都调动起来。 第三个以 E 开头的字母是避 免模棱两可，不要说也许，就是

54、说人家问你问题的时候，是 或者否，而不是说也许是也许不是。第四个以 E 开头的字幕 是执行，要把工作做了，要把你提出的目标，把你的承诺加 以兑现。在以四个 E 开头的单词周围，还要有充分的热情， 热情是以 P 开头的单词，一定要找到有激情地人，当然并不 是每次都能找到有激情的人，雇佣有激情的人是一项很困难 的工作，也许能够成功一两次，但也许在另外三次当中招到 的人并不像你想象的那样有激情，这不是一项精确性的科 学，是容许犯错误的，虽然我是在不断改进，但是这样的工 作永远达不到绝对完美的状态。提问：你好，我是你的崇拜者，我是交大管理咨询公司的，我给很 多企业做管理咨询的时候发现一个问题，就是有关企业变革 的速度问题，有些企业觉得企业变革速度快，效果会好，有 些企业希望企业变革速度慢，觉得这样有长久效益。我想从您的观点来看，企业变革他的速度和他的效益之间的关系是 怎么样的一个情况？谢谢。杰克 .韦尔奇：您的问题是不是说从管理的理念来说是变革越慢越好，还是 变革越快越好？我在做决策的时候从来都没有说过我要等六个月再来做这 个决定，我认为越快越好，总是越快越好。提问：杰克 .韦