模仿战略或将大行其道

1、2021年第45期. PAGE 28 /17：.；模拟战略或将大行其道不创新即灭亡。在商业界，人们推崇创新好像膜拜神灵，对模拟却大加责难。纵有如此成见，我们还是不能否认，许多模拟者实践上表现优良，反将创新者抛在身后。IBM公司就曾经被德鲁克称为“世间最出色的发明性模拟者，当年它跟随Remington Rand公司推出商用大型计算机，4年即成市场领头羊，后来故“技重施，博采各家之长，特别是偷师苹果Apple和Commodore两家，推出了第一台具有商业价值的个人电脑，当然，不久它便被康柏Compaq和戴尔Dell等公司赶超，但后来居上的这几位新秀，依然是克隆者。就算是苹果公司，世人眼中最胜利的创

2、新者，其实它在很大程度上不过是拿现有技术进展组装罢了。实践上，模拟不仅和创新一样关乎企业的生存和昌盛，而且对创新的高效实施有着艰苦影响。况且，模拟也不是一件谁都可以做好的事情，而是一种稀有的、综合性的战略才干，管理者理应予以悉心培育和运用。 模拟者的优势人类和其他物种一样，自古以来就依托模拟战胜恶劣环境，制造消费工具，超越竞争对手及引领一时风骚的强者。在这个方面，商界与自然界并无多大区别没有一家公司能自始至终、在一切方面都做到创新，它们必需在某种程度上模拟他人。本文将模拟定义为对创新或开创之举的仿效、复制或反复。模拟的对象既可以是产品或流程，也可以是某种做法或商业方式；操作时既可以“原样照搬，

3、也可以在原来根底上加以变通；在精度上既可分毫不差，也可取其大意，或者居于二者之间；从行为学角度而言，从天性的印随行为imprinting，编注：印随行为指动物在出生后的特定敏感期内的学习方式。比如小鸭子在出壳后1316小时内，会跟着任何一个挪动的客体走，将其当作母亲，并加以模拟。到成熟的模拟full-fledged imitation，都在此列。该当指出的是，作者谴责剽窃、伪造等一切非法的模拟，凡属此类行为均不在本文讨论之列。我们关怀的是，模拟者何以能胜利？现实上，有创新者和先驱者开路并承当相应的代价，模拟者便可搭顺风车。它们不仅不用支付研发费用，还省下了营销本钱，由于经过先驱者的努力，客户群

4、体曾经预备好接纳这种新型产品或效力了。模拟者还能防止下错赌注，例如防止把命运押在索尼公司Sony的Betamax家用录像带制式上，或者最终被证明没有效能的新型处方药上。模拟者凭着“后知后觉的优势，可以发现先期产品的缺陷，并根据消费者的口味加以微调或者腾跃式地采用下一代技术。三星公司Samsung就是一例。它在模拟技术时代处于落后位置，毫无追逐领先者的希望，后来却一跃进入数字时代，成为领先者。此外，由于产能收益的大部分并非最初的创新阶段，而是其后的改良阶段，这就使得模拟者往往能更好地为客户提供质优价廉的产品。模拟者的总本钱普通只需创新者的6075。在这个薄利时代，如此巨额的差别当然能显现出莫大的

5、战略意义。它使模拟者有才干发动形形色色的竞争，从大幅压低价钱到提供更优良的产品或效力特征、更好的分销和效力，或者期限更长、条件更优惠的质保，也可将节省下来的这部分本钱投入进一步的创新研发。再者，模拟者不那么容易被自满心情所累。对于创新者和先驱者来说，这是一个突出的问题：它们常被胜利蒙蔽双眼，以致低估被后来者赶超的潜在危险。而模拟者本身即是赶超者，因此会时时留意本人身后，提防后来者的袭击。最后，由于可供模拟者参考的方式往往不只一个，因此它们常能从中得到启发，领悟到条条道路通罗马的道理。无论是更进一步模拟，还是专注于某个方面开展创新，首先都必需具备这种思想。随着交通和通讯的开展，模拟的时机大大增多

6、。全球化和科技提高扩展了模拟者的队伍，令模拟变得更可行、更划算、更快捷。而价值链的模块化也降低了企业进入市场的门槛，放到从前，一个企业必需付出数十亿美圆的本钱，积累数十年阅历，并建立起可靠的声望，才有能够打进某个技术和资本密集型市场。此外，知识的代码化也是提高模拟可行性、降低模拟本钱的另一重要要素。代码化的知识变成了一种可买卖的商品，当然就可以复制。这样一来，几乎人人都有时机享有模拟者的诸般优势。 胜者的胜利之道商场上的模拟者数不胜数，为何只需一部分可以出类拔萃？以下几个关键的要素起到了决议性的作用。失败的模拟者往往没能翻开并破译包含着模拟对象胜利密码的“黑匣子。它们过于简单地了解模拟原型，并

7、希望经过简单复制到达同样的效果，却未能领会该方式的复杂之处及其运转所需的根底才干。可以说，许多公司是重蹈了佛莱雪动画公司Fleischer的覆辙。佛莱雪曾是行业领先者，在被迪士尼Disney赶超后，曾试图模拟后者的运营方式，终因无力高效运用当时新兴的彩色动画技术而失败。再看以天空巴士Skybus和电路城Circuit City为代表的另外一些公司，虽然它们走了交融多种运营方式的“理性购物者之路，却未能处理各种方式间的矛盾，最终败于食而不化。总而言之，失败的模拟者均未参透何为真正的模拟，特别是没能处理甚至都没看出其中的相符性问题correspondence problem，也就是如何把模拟原型转

8、化为能带来同样结果的摹本。结果，它们拿不出一个行得通的摹本，更不用说像日本人在明治维新时期一样，对各种模拟原型加以调整，以顺应客观情况的变化了。反之，胜利的模拟者那么能以多种多样的方式处理相符性问题。以瑞安航空Ryanair、ValuJet航空和Dollar租车公司为代表的一批公司，采用了拓展原方式的方法，在遵照原型根本目的的根底上加以发扬创新；而以捷蓝航空JetBlue、塔吉特Target和百思买BestBuy为代表的另一批公司，那么一边汲取原方式的精华，一边在其他方面特别是在优质效力上精心打造差别化的本身笼统。在这方面做得最胜利的要算那些跨界输人者，它们所做的就是把一种方式移植到另一环境中

9、去。这就像一种套利活动，在一个条件类似于，甚至优于原环境的新地方作为先驱占尽优势，同时又因复制的是其他市场行之有效的东西而躲避了风险。如此说来，这些跨界的输入者也应属于模拟者一类，正如百事公司PepsiCo前高级副总裁兼财务长莱昂内尔诺威尔Lionel Nowell所言，跨界输入者“实践上是在模拟已有的行为，模拟在别处的胜利阅历。但与此同时，它们又是创新者，符合西奥多莱维特Theodore Levitt编注：哈佛大学著名的市场营销学教授对创新的定义创新不仅是做他人没做过的事，也包括做本行业或市场上他人没做过的事。最后，我们能清楚地看出，被模拟的对象本身也都是高明的模拟者。它们的模拟是有选择性的

10、，而且是在妥善处理了相符性问题，特别是处理了关键战略结点的相符性问题的根底上进展的。美国西南航空Southwest Airlines正是这么一个典范。它在效仿廉价航空人民快运Peoples Express的同时，纠正了后者信息系统欠兴隆这一艰苦疏漏。沃尔玛Wal-Mart也是一例。它一方面自创了业内领先者的胜利要素，另一方面又经过完善本身供应链和快速提升规模而放大了上述要素的价值。此外还有苹果公司。它在汲取他人胜利阅历和失败教训胜利者如IBM的个人电脑，失败者如Gateway的门店的根底上，培育并充分发扬了本人的组合才干。与此同时，像西南航空这样胜利的模拟者还努力确保本身具备继续的创新才干。一

11、句话，它们都是所谓的“创新模拟者imovators。 模拟战略大约半个世纪前，西奥多莱维特发现，就算是运营有方的公司，往往也只注重创新，在模拟方面那么“既无规划也无用心设计的程序，其举动都是“随意、偶尔、反响性的几乎可以说是对他人行为的盲目反响。没有哪家公司拥有正规的模拟战略。企业引进外来观念、做法和方式，并根据本身情况加以调整，在此过程中又交融创新和其他方面的模拟，从而构成一个特征鲜明的混合体这样做不仅能为中心业务活动提供支持，还能为公司建立中心竞争优势打下根底。从这个意义上讲，模拟符合迈克尔波特Michael Porter对“战略的定义：“战略建立在一系列独特的行动之上以实现一系列独特的价

12、值为目的。为构建一个易于执行的框架，我们把模拟战略的关键难题归结成了几个根本问题，分别以哪里模拟哪个行业或领域、什么模拟对象是某种产品、流程还是整个商业方式、谁模拟对象背后的实体是谁、何时模拟的时机和怎样模拟的方式和步骤这五个词作为关键词。这五个问题归结起来，处理的便是相符性问题和价值主张本钱收益等式和预期收益。从哪里下手？模拟的时机几乎俯拾皆是，但总有些领域的可行性更强。例如，德鲁克曾经指出，高科技行业就很适宜开展模拟，由于这个行业的公司经常重技术而轻市场，精明的模拟者便有时机把握市场需求的脉搏，凭仗廉价的克隆产品或差别性产品翻开局面。同样对模拟者大开门户的还有轻工业和消费品等行业，特别是自

13、有品牌曾经相当普遍的行业。相反，那些法律维护严密、资本密集、知识密集、控制严厉的行业那么不易被模拟者浸透。在产品和效力层面，运用模拟手段特别见效的，是那些曾经群众化的产品和效力，如个人电脑、DVD机或根底银行效力等。相比之下，那些较复杂的效力工程，比如针对IT效力供应商的计费系统，模拟起来那么困难得多，除非有能够使其模块化，或与强手结成同盟。就流程而言，法律维护依然比较薄弱，因此除了一些处于严密形状的流程之外，模拟者几乎可以对任何本人有才干破解的流程下手。在一切能够的模拟对象当中，商业方式遭到的维护最少，但给模拟者带来的效益往往最大，由于那是一个已被证明有效的系统。不过，由于存在相符性问题，复

14、制一个完好的商业方式也是最困难的。模拟什么？我们似乎总是选择在本人不想创新的方面进展模拟。然而，正确的做法是根据本人的战略意图、调动投入要素的才干，以及捍卫主要差别化要素的身手做出决议，而且不要盲目效仿某个方式的闪光点。假设他想博釆众长，经过简单的模拟将众多方式的闪光点集于一身，那就更成问题了。这是个很诱人的想法，但很不现实。中国的奇瑞汽车就是一个例子。该公司声称要“学习日本人的本钱控制、韩国人的疯狂、德国人对技术的不懈追求、美国人的市场手腕。其实，这些方式之间是存在矛盾的。因此，他最好在思索各种方式互补性的同时，也想一想它们之间能够存在的矛盾和抵牾，由于每一种方式都植根于其独特的环境，也自有

15、其特定的一套要求。除了留意防止根本矛盾，在模拟时还应控制无序的扩展。一个方式中的某一亮点能够令模拟者深深着迷，以致希望扩展模拟的范围，甚至照搬整个方式。关键在于，我们不仅要根据本身情况对模拟内容做出明智、明晰的选择，还要做到以下几点：第一，这个决议该当以详尽的战略分析作为根底；第二，必需清楚、详细地告知公司上下，我们要模拟什么、由谁来模拟、什么时候釆取行动、怎样行动以及这样做的理由。中途可以调整，但它们依然该当是目的明确的战略流程的一部分。模拟谁？瞄准众人预料之中的目的，即规模大、引人注目的胜利者，并不总是个好主意。由于它们早已被竞争对手们模拟过，因此使得模拟的潜在收益大打折扣。相反，企业该当

16、发扬发明力，努力寻觅那些规模小、濒临失败或在姿态中挣扎、普通人难以发现，但有值得模拟之处的对象。想当初，山姆沃尔顿Sam Walton不知下了多大工夫，这才选定了Fed-Mart这么一家占据狭小细分市场、专门面向公务人员的折扣连锁店作为模拟对象，并向该公司的开创人索尔普莱斯Sol Price谦虚讨教。不过，这一切努力的报答宏大。沃尔顿后来称：“我想我从索尔普莱斯那儿偷来我更喜欢借来这个词儿的东西，比这一行里其他任何人教给我的都要多。胜利的模拟者当然应该列为我们效仿的对象。苹果、宝洁P&G、百事、Zara等一干公司的作为都显示出，它们深知如何以模拟为起点，再凭仗创新实现扩展和增长。然而，他还该当

17、从那些在模拟中一再失利的公司身上汲取教训。此外，别忘了在公司内部开展模拟：一家企业内的不同单位，消费效率能够有数倍的差距。简而言之，不要只盯着抢手目的，而是要搜遍各个角落，发掘一切潜在的模拟对象，不放过任何偏远地域内貌似冷僻的行业。在这个过程中，他越是发扬发明力，最终构造的方式与竞争对手“撞车的概率就越小；他越有智慧，做出不中选择的概率就越小。何时模拟？模拟者必需选择进场的时机。可选的战略包括：做快速跟进的第二名紧随市场先驱，迅速进场；后来居上凭仗强有力的差别点，咬住第一批模拟者，伺机超越；先驱式输入者率先进入另一个地域。它们各有优劣，并受某些不确定要素的影响，同时也要求模拟者具备一套特定的才

18、干。参见附文“模拟的才干和步骤“做快速跟进的第二名的战略在以下这种情况下收效最正确：公司有才干打进某个市场，而其他潜在模拟者面临的进入壁垒很高。它要求企业具备三种才干：一是出色的模拟才干，包括出众的物色才干、搜索和定位才干；二是执行才干，以及实施逆向工程所需的根底设备；三是灵敏的运营，以及衔接外部知识和资源提供者的平台。而它的风险在于，快速模拟需求付出高额本钱。因此，公司必需对快速模拟的预期收益与额外开支加以衡量，并思索后续模拟者能够展开价钱竞争这个风险。“后来居上的战略适用于因法律壁垒、监管限制、技术难题等各种缘由而暂时无法进场的竞争者。企业也能够故意选择在稍后更有利的时机进入市场譬如，等到

19、消费者自信心更强，对某个新产品类别的接受度更高的时候。后来者可以凭仗质量、声誉、设计或地域覆盖等关键领域的出众实力，超越创新者和先行模拟者，化解它们费尽千辛万苦获得的优势，把它们的领先位置变成一种负担和沉没本钱。这种战略并不强求模拟者具备超强的搜索和定位才干，由于他要模拟的产品、效力或主意就摆在那里。它要求的是出色的情境解析和深化分析的才干。它还要求运用者具备强大的执行才干，由于这时的市场曾经非常拥堵，不仅有创新者，还有许多其他模拟者。这一战略的挑战在于让客户置信他能提供更有价值的产品或效力，或者经过降低进入门槛价钱是常用的但并非独一的手段吸引潜在客户。这可是一项极其艰巨的义务。“先驱式输入者

20、也是后来者，但它们把模拟来的东西投放到其他地域或产品市场，在那里获得领先位置。瑞安航空在欧洲市场上就是如此。只需其他模拟者还没预备好参与争夺，最初的开辟者也无意扩张，输入者便可从容为之。至少从瑞安航空模拟西南航空的例子可以看出，这一战略的风险调整后报答最大，因此显得大有可为。但要记住一点：对于输入者来说，处理相符性问题尤其重要，而且永远别指望原方式恰好和他的情况轻松契合。怎样模拟？这关系到企业识别模拟对象的方式、步骤和次序，以及对模拟进展分析、调整和实施的流程。模拟者必需有才干系统地破解另一组织的集成方式，再根据本人的文化、需求和详细情况加以转化和运用。最重要的是，模拟者不仅必需就如何模拟做出

21、明晰决策，还必需拿出一份阐明如何达成目的的详细道路图。该方案该当明确指定相关人员和单位的职责，还应明确该项行动从开场到实施所阅历的一切流程。模拟对于一切物种的生存、进化和福祉都是至关重要的，当它被拥有高级认知才干的物种运用时，尤能发扬效能。经济生活和生物世界并没有本质的区别。实践上，人类文明进程的很大一部分都是靠模拟推进的，假设没有模拟，创新力再强的社会也注定要落后。在这个模拟即将大行其道的时代，只凭业余的、无心插柳式的模拟是不够的。单靠创新或单靠模拟来增进竞争优势，也变得不再能够。假想象经过交融上述二者来打造“创新模拟imovation优势，企业不仅要有才干破译创新者胜利的密码，还得有才干遏

22、制后来的模拟者，并运用对此种遏制机制的了解，不断地突破更多创新者的传统壁垒。作者简介：石家安，俄亥俄州立大学费舍尔工商管理学院Fisher College of Business，Ohio State University福特汽车国际商务管理教席教授。长期关注东亚，特别是中国的商业和管理。创新模拟十大原那么以下原那么可以说集古今模拟者智慧之大成。在模拟大行其道的时代，它们可以成为他们公司的行动指南。要根据本身详细情况和面临的战略挑战，适当变通和灵敏运用，时时对照这些原那么审查本人的行为，这将有助于他培育模拟文化、实施模拟战略，做一个胜利的创新模拟者。 防止无谓反复既然满街车轮滚滚，他就没必要尝

23、试重新发明轮子啦。莫不如琢磨出一个更好或者更廉价的版本；或是结合其他技术，创制一个有用的模型或安装；或是将其运用于某个更有前景的新用途。抑制常有的对“非我发明的抵触心情，代之以“由于发现它而骄傲的心态，或者更理想的是，走“发现并运用之路。 让模拟活色生香洗去模拟背负的恶名，使之不仅能被人们接受，而且变得和创新一样激动人心、符合潮流。一定与贬责当然重要，但更关键的是让企业文化实现根本性转变。 靠模拟博得竞争假设他的竞争对手轻视模拟，对模拟的潜在效能缺乏认识，那正是他克敌制胜的好时机。高效而有发明性地精心部署本身的模拟战略，就有望领先一步。 不要只盯住明显的目的把目光放远一点，看看本身领域之外，不要忽略小公司和不引人注目的公司，哪怕是失败的公司也别放过；不要只看眼前，更多地从过往事件中汲取阅历这将有助于他扩展模拟对象的范围，增进模拟的效果。无论是创新者还是模拟者，皆可成为他自创的目的。 详