工程项目经验

1、.：.；工程工程阅历 TOC o 1-3 h z HYPERLINK l _Toc162965838 第一章 工程施工前预备 PAGEREF _Toc162965838 h 3 HYPERLINK l _Toc162965839 第1.1节 工具预备 PAGEREF _Toc162965839 h 5 HYPERLINK l _Toc162965840 第1.2节 理清和处置好人际关系 PAGEREF _Toc162965840 h 5 HYPERLINK l _Toc162965841 第二章 工程施工中的控制与管理 PAGEREF _Toc162965841 h 7 HYPERLINK l

2、 _Toc162965842 第1.3节 现场环境熟习 PAGEREF _Toc162965842 h 8 HYPERLINK l _Toc162965843 第1.4节 要求提供的设备及协调 PAGEREF _Toc162965843 h 13 HYPERLINK l _Toc162965844 第1.4节 施工图纸或者施工要求 PAGEREF _Toc162965844 h 13 HYPERLINK l _Toc162965845 第1.5节 与客户坚持良好的沟通、交流及协作 PAGEREF _Toc162965845 h 19 HYPERLINK l _Toc162965846 第1.6

3、节 要和工人坚持良好的关系 PAGEREF _Toc162965846 h 20 HYPERLINK l _Toc162965847 第1.4节 施工过程中要留意的事项 PAGEREF _Toc162965847 h 20 HYPERLINK l _Toc162965848 第三章 培训留意 PAGEREF _Toc162965848 h 21 HYPERLINK l _Toc162965849 1.0目的 PAGEREF _Toc162965849 h 21 HYPERLINK l _Toc162965850 2.0适用范围 PAGEREF _Toc162965850 h 21 HYPERL

4、INK l _Toc162965851 3.0主要职责 PAGEREF _Toc162965851 h 21 HYPERLINK l _Toc162965852 3.1工程担任人 PAGEREF _Toc162965852 h 21 HYPERLINK l _Toc162965853 3.2 销售人员 PAGEREF _Toc162965853 h 21 HYPERLINK l _Toc162965854 3.3工程实施担任人 PAGEREF _Toc162965854 h 22 HYPERLINK l _Toc162965855 3.4 工程实施小组成员 PAGEREF _Toc162965

5、855 h 22 HYPERLINK l _Toc162965856 4.0程序内容 PAGEREF _Toc162965856 h 22 HYPERLINK l _Toc162965857 4.1组建工程实施小组 PAGEREF _Toc162965857 h 22 HYPERLINK l _Toc162965858 4.2制定 PAGEREF _Toc162965858 h 23 HYPERLINK l _Toc162965859 4.3 合同设备申购和到货检验 PAGEREF _Toc162965859 h 23 HYPERLINK l _Toc162965860 4.4 落实施工环境

6、PAGEREF _Toc162965860 h 23 HYPERLINK l _Toc162965861 4.5 设备交付 PAGEREF _Toc162965861 h 24 HYPERLINK l _Toc162965862 4.6 安装调试 PAGEREF _Toc162965862 h 24 HYPERLINK l _Toc162965863 4.7工程事故处置 PAGEREF _Toc162965863 h 25 HYPERLINK l _Toc162965864 4.8 客户现场培训 PAGEREF _Toc162965864 h 25 HYPERLINK l _Toc162965

7、865 4.9 工程完工自查 PAGEREF _Toc162965865 h 25 HYPERLINK l _Toc162965866 4.10 编写工程文档 PAGEREF _Toc162965866 h 26 HYPERLINK l _Toc162965867 4.11 工程验收和移交 PAGEREF _Toc162965867 h 26 HYPERLINK l _Toc162965868 4.12 工程文档保管 PAGEREF _Toc162965868 h 27 HYPERLINK l _Toc162965869 5.0相关文件及记录 PAGEREF _Toc162965869 h 2

8、7 HYPERLINK l _Toc162965870 第四章 工程验收过程留意 PAGEREF _Toc162965870 h 28 HYPERLINK l _Toc162965871 第1.7节 验收资料及国家相关规范 PAGEREF _Toc162965871 h 28第一章 工程施工前预备工程管理胜利的12个关键原那么1、工程经理必需关注工程胜利的三个规范 简单地说，一是准时；二是预算控制在既定的范围内；三是质量得到经理和用户们的赞许。工程经理必需保证工程小组的每一位成员都能对照上面三个规范来进展任务。2、任何事都应领先规划再执行就工程管理而言，很多专家和实际人员都赞同这样一个观念：需

9、求工程经理投入的最重要的一件事就是规划。只需详细而系统的由工程小组成员参与的规划才是工程胜利的独一根底。当现实的世界出现了一种不适于方案生存的环境时，工程经理应制定一个新的方案来反映环境的变化。规划、规划、再规划就是工程经理的一种生活方式。3、工程经理必需以本人的实践行动向工程小组成员传送一种紧迫感由于工程在时间、资源和经费上都是有限的，工程最终必需完成。但工程小组成员大多有本人的喜好，工程经理应让工程小组成员一直关注工程的目的和截止期限。例如，可以定期检查，可以召开例会，可以制造一些提示的标志置于工程的场所。4、胜利的工程应运用一种可以度量且被证明的工程生命周期规范的信息系统开发模型可以保证

10、专业规范和胜利的阅历可以融入工程方案。这类模型不仅可以保证质量，还可以使反复劳动降到最低程度。因此，当遇到时间和预算压力需求削减工程时，工程经理应确定一种最正确的工程生命周期。5、一切工程目的和工程活动必需生动笼统地得以交流和沟通 工程经理和工程小组在工程开场时就该当笼统化地描画工程的最终目的，以确保与工程有关的每一个人都能记住。工程本钱的各个细节都该当清楚、明确、毫不模糊，并确保每个人对此都达成了一致的意见。 6、采用渐进的方式逐渐实现目的 假设试图同时完成一切的工程目的，只会呵斥反复劳动，既浪费时间又浪费钱。俗话说，一口吃不成个肥大。工程目的只能一点一点地去实现，并且每实现一个目的就进展一

11、次评价，确保整个工程能得以控制。7、工程应得到明确的答应，并由投资方签字实施 在实现工程目的的过程中获得明确的答应是非常重要的。应将投资方的签字同意视为工程的一个出发点。道理很简单：任何有权回绝或有权修正工程目的的人都该当在工程启动时审查和同意这些工程目的。 8、要想获得工程胜利必需对工程目的进展透彻的分析研讨阐明，假设按照众所周知记录在案的业务需求来设计工程的目的，那么该工程多半会胜利。所以，工程经理该当坚持这样一个原那么，即在组织机构启开工程之前，就该当为该工程在业务需求中找到充分的根据。9、工程经理该当责权对等 工程经理该当对工程的结果担任，这一点并不过分。但与此相对应，工程经理也应被授

12、予足够的权益以承当相应的责任。在某些时候，权益显得特别重要，如获取或协调资源，要求得到有关的中小企业的配合，做相应的对工程胜利有价值的决策等等。 10、工程投资方和用户该当自动介入，不能被动地坐享其成多数工程投资方和用户都能正确地要求和行使同意全部或部分工程目的的权益。但伴随这个权益的是相应的责任自动地介入工程的各个阶段。例如，在工程早期要协助 确定工程目的；在工程进展中，要对完成的阶段性目的进展评价，以确保工程能顺利进展。工程投资方应协助 工程经理去访问有关的中小企业和目的顾客的成员，并协助 工程经理获得必要的文件资料。11、工程的实施该当采用市场运作机制在多数情况下，工程经理应将本人看成是

13、卖主，以督促本人完成投资方和用户交付的义务。工程方案一旦同意工程经理该当定期提示工程小组成员该工程必需满足的业务需求是什么，以及该怎样任务才干满足这些业务需求。 12、工程经理该当获得工程小组成员的最正确人选 最正确人选是指受过相应的技艺培训，有阅历，素质高。对于工程来说，获得最正确人选往往能弥补时间、经费或其它方面的缺乏。工程经理该当为这些最正确的工程成员发明良好的任务环境，如协助 他们免受外部干扰，协助 他们获得必要的工具和条件以发扬他们的才干。施工预备任务质量管理 建立健全施工现场组织机构，明确每个人的任务岗位和任务范围； 在施工组织设计指点下，及时编制施工方案和质量保证技术措施； 做好

14、各专业的预备任务； 配备专职人员担任管理施工图纸、规范图集，修正设计和技术核定等技术文件； 组织特殊工种技术培训，操作资历审查或考核； 施工机具、实验设备、丈量仪器和计量器具的预备； 做好施工人员技术交底； 按工种设计、施工设计或规范要求，做好工艺评定实验的工程； 资料和设备的施工技术设备投入运用前的检查与确认； 做好接受第三方质量监视的预备，为第三方监视发明必要的备件。第1.1节 工具预备万用表，电烙铁，螺丝刀，网线钳，钳子，锤子，剪刀，通讯线材和管材。冲击钻,胶布。插座线长点的。第1.2节 理清和处置好人际关系到现场去实施工程工程的时候，要先弄清各人际关系：有很多工程都是以承包的方式下划的

15、。2 工程建立实行全过程总承包方式和工程管理。3 施工现场的管理机构和作业队伍精干灵敏，真正能战斗。4 科学组织施工，讲求综合经济效益。2维护业主、总承包商、分承包方的利益共同体互信互动，处置好与业主的关系2维护业主、总承包商、分承包方的利益共同体 担任本工程工程的一切施工设备的选型配套，运用管理、保养维修，以确保施工需求和尽量节省设备费用，对泽田负完全责任。在纵向，他要随时坚持和本来部职能部门的亲密联络，以获得本部的指点和支持。当艰苦设备部件损坏，现场不能修复时，他要及时以电报或电传与本部联络，由本部担任尽快组织采购设备并运往现场，或请设备制造厂家迅速派人员赶赴现场进展修缮和指点。所长泽田与

16、本部指点和各职能部门随时坚持亲密联络。汇报工程工程进展情况和需求总部处理的问题。工程工程组织与企业组织协调配合非常默契。比如工程工程隧洞开挖顶峰时，人手不够，总部立刻增派有关专业人员到现场。当开挖顶峰过后，到混凝土补砌阶段，总部立刻将多余人员抽回，调往其他工程工程。这样，横纵向的亲密配合，既保证工程的急需，又提高了人员的效率，显示矩阵制高效的优势。 做了假设干国际工程总承包工程之后，寰球的领会是：业主、总承包商、分承包方虽然有各自不同的利益，但只需被契约联络起来，就组成了一个一致的利益共同体。作为总承包商，必需自觉地维护这个利益共同体，才干为公司的长久开展拓展空间，才真正符合公司本身的利益。追

17、求双赢、三赢或多赢而不是那一家单赢。互信互动，处置好与业主的关系处置好与业主的关系，诚信是至关重要的。在斯里兰卡工程上，我们先是压服业主接受了又快、又好、又省、又便于质量检验的国内专利施工技术-倒装安装法工艺；后又用数据和现实证明了在松软泥土上，沉井施工法是多么有效。我们的行动证明，我们是在为他们分担风险，这样一来，互信互动的良好关系就建立起来了。加上及时、有效的沟通管理，业主就能比较客观公正地注重各方利益与风险的平衡问题。同舟共济，处置好与分承包方的关系总承包商与分承包方之间的利益和风险共同体关系更加显而易见。施工单位向总承包商的请款与总承包商向业主的请款挂钩。必要时，总承包商还为施工单位承

18、当部分垫款，协助 其维持资金周转。对本身利益要理性地追求一个国际化的工程总承包商该当理直气壮地追求本身利益，但这种追求必需是理性的。3坚持质量、进度、费用目的的平衡一致质量、进度、费用目的本质上、根本上是一致的，但在详细问题上又经常会发生矛盾。我们的领会是，单独思索质量、进度、费用中某一目的时，每个目的都是第一位的；但在综合思索整个工程的目的时，必需坚持质量、进度、费用目的的平衡一致。在详细问题上，当三个目的发生矛盾时，要根据它们对工程总目的的影响程度，决议如何取舍或倾斜。例如在斯里兰卡工程上，我们为业主设计和建造了一套到达国际先进程度的油品装车控制系统。连当前国际上最好的供货商也说，他们第一

19、次见到要求如此全面的装车控制系统。 费用控制的重点应放在对内节流和对外开源上面。对内节流，如孟加拉工程的油浴炉。找国内单位进展设计，发现技术上满足不了合同的需求，假设整体在国外采购，费用将超出预算很多。最后采用了国外设计、国内制造的方式。虽然添加了任务量，但此举节省资金近100万元，同时到达了质量和费用两方面的目的。所谓开源，就是尽能够争取有利的付款环境、合同变卦和索赔等。它们根本上该当属于范围管理、沟通管理、风险管理和综合管理的领域。第二章 工程施工中的控制与管理公司指点及各部门指点能实时动态的掌握工程执行的情况，为工程的调控奠定根底。 工程工期得到有效的控制，在某些特殊情况下产生工程调整时

20、，能对工程的预期效果得到一个估算，有利指点的决策。 工程的目的得到明确，步骤得到一致，减少了各种协调会议，大大提高了相关部门及人员之间的沟通效率。 可以为企业积累企业定额库，为工程的预决算提供根据。 实现全过程、多角度的本钱分析。 设计工期在有效保证的根底上，平均缩短8左右，工程本钱控制效果明显。 资料采购本钱降低，资料供应及时，采购方案合理保证较低库存量。 质量平安问题可以做到事前控制，保证了工程的质量。 积累了一套较完善工程运作模版，为其它工程部规范运作奠定了必要的根底。 经过对详细义务的量化，员工的积极性与收入的得到明显的提高。 公司内的管理程度、信息化程度得到了进一步的提高。 随着经济

21、的开展和城市建立步伐的加快，出现了大量配电工程，如新小区配电安装、道路无杆化改造等。这些配电建立工程，无论是新开工的还是改造的，均有工程量大、施工时间长、参与人员多等特点，也就相应地出现了新的特点和新的平安问题。为有效地处理这些新出现的平安问题，笔者就这几年从事配电管理任务的领会，谈几点配电工程平安管理的阅历。 1 加强外包工程和暂时工管理 加强对外包工程的管理，必将大大提高供电企业的平安程度。对于外包工程，应该做到以下几点： (1) 首先要审查承包单位的施工资质，然后制定权责清楚的承包合同，作为约束和规范双方行为的根据； (2) 施工工程开工前，供电局的生技部门应会同平安专职对承包单位担任人

22、进展必要的平安技术交底，交待作业工程的内容、特点、环境、危险点和本卷须知，明确文明消费管理制度的要求，并做好签字记录； (3) 施工过程中，供电局应对外包方的平安、文明施工进展监视，对不执行平安技术措施的行为提出整改意见，在发生违章作业行为时，有权责令其停顿任务并对其进展教育处分。 2 提高小区设计规范 (1) 对于高层建筑，因其配电设备根本上都置于地下室，因此应对配电设计和设备选择提出新的要求和规范。例如，为了防潮，环网柜、低配柜应尽量选择密封性能好的设备(如RM6、GA全密封柜型)；为了可靠接地，低压出线应尽量采用五线制。再如，配电室应加强通风和防潮的设计(假设有SF6设备，须思索安装强排

23、风系统)，同时应视能够使配电房的室内地平比外地平至少高30 cm。这样，万一地下室进水，水可自然流出，同时也会引起保安的留意。 (2) 对于普通住宅小区，假设采用室外独立式配电房，那么屋顶最好采用自然落水坡顶设计；假设采用箱式环网、箱式变供电，那么箱体宜采用防腐资料、箱顶宜采取坡顶设计，同时箱体的土建根底应至少比所在地地平面高30 cm，并在两侧开孔并加铁丝网通风。 3 规范暂时用电 近几年，因暂时用电出现问题而引起主线跳闸的缺点出现逐年增多的趋势。撇开配电工程大量增多这个自然要素，对暂时用电缺乏管理、同时对暂时用电施工安装要求不严是呵斥此类缺点率上升的主要缘由。笔者以为，规范暂时用电，首先要

24、在暂时用电设计施工中抛开“暂时的思想，严厉执行暂时用电的有关要求，同时要特别留意以下几点： (1) 电缆必需运用五芯电缆线。电缆干线应采用埋地或架空敷设，严禁沿地面明设。埋地电缆必需在适当位置加上电力警示标志，并应防止机械损伤和介质腐蚀；架空线必需设在公用电杆上，严禁架设在树木、脚手架上。 (2) 电箱须符合“三级配电两级维护和“一机、一闸、一箱的要求，同时须装设 HYPERLINK 35kv/Electricity/loudianbaohuqi t _blank 漏电维护器。 (3) 供电企业安监人员要熟习施工现场暂时用电的有关规范、规范，并加强日常检查力度，对违规、违章用电景象要及时制止。

25、 4 加强隐蔽工程管理 配电工程涉及的隐蔽工程主要为电缆沟和接地安装埋设。其它的隐蔽工程还有电缆桥架的防火分隔、电缆中接头、直埋电缆等。隐蔽工程因其“隐蔽性，使其缺陷即使在开工验收时也不易被发现。为保证隐蔽工程的质量，关键是做到：合理设计、严厉施工、中途检查。特别要留意对以下工程进展检查： (1) 电缆排管不应有孔洞、裂痕和明显的凹凸不平，内壁应光滑无毛刺，金属电缆管应采用热镀锌管或铸铁管，衔接应结实，密封应良好； (2) 电缆排管在弯制后不应有裂痕和明显的凹凸景象，其弯扁程度不宜大于管子外径的10%，管子对接时，管孔应对准，接缝应严密，不得有地下水和泥浆渗入； (3) 电缆直埋敷设时，应全长

26、铺沙盖砖。 如发现工程不合格，应及时修整直至合格为止。第1.3节 现场环境熟习本人做工程经理任务多年，感到做这个任务最要紧的就是要明白什么是因地制宜、因势利导，只需最适宜的，没有什么叫对的，什么叫错的，工程经理最忌讳的就是完美主义倾向，尤其是做技术人员出身的，喜欢寻觅规范答案，耽搁了任务进度，也迷茫了本人。以下是本人一些做工程的个人领会，写出来供大家指点，在讨论过程中共同提高程度。 工程开场阶段是一个最重要的阶段。工程经理在接手一个新工程的时候，首先要尽能够地多从各个方面了解工程的情况，如：1. 这个工程是什么工程，详细大约做什么事情，是谁提出来的，目的是处理什么问题。在国内很多客户都很不成熟

27、的情况下，千万不要根据工程的称号望文生义地去想象工程的目的。一个名为“办公自动化的工程很有能够在他进场以后一个月才发现客户其实需求的是一个计算机消费管理辅助信息系统系统。前期了解情况的任务越详细，后面的诧异就越少，工程的风险就越小。2. 这个工程里牵涉哪些方面的人，如投资方、详细业务干系方、工程建成后的运营方、技术监视方等等，很多工程里除了业主单位的构造很复杂以外，还有一些其他单位也会牵涉进来，如工程监理公司、业主的行业主管机构等。工程经理需求了解每个方面的人对这个工程的看法和期望是什么。事先了解各个方面的看法和期望，可以让他在做工程碰到问题的时候，就每件事情分析哪些人会在什么方面支持他，哪些

28、人会出于什么目的反对他，从而提早预备结合朋友去对抗敌人，让事情向他所希望的方向开展。没有永远的朋友，也没有永远的敌人，只需一致的利益，这句话作为工程经理是一定要记住的；3.根本了解了客户的情况后，下面的事情就是了解本人公司各方面对这个工程的看法。首先是高层指点能否注重，这个决议了他在需求资源的时候，公司能否会根据他的要求提供最有力的支持。指点口头一定是说支持的，他需求做的是了解公司对这个工程的实践期望，是想把工程越做越大还是想赚钱？是想做样板工程还是干脆想敷衍了事，公司指点对工程的态度决议了他做这个工程的战略，而这个战略方针将对他做工程方案产生直接的影响；4.在做整体工程方案前，还要大致计算一

29、下他手上的资源。首先是时间，如今市场竞争猛烈，往往很多工程要求在几乎不能够的时间范围里完成。对于这一点，他在做工程的风险控制方案的时候要充分思索。其次是人员，根据工程预算和已往阅历，大致计算一下未来的工程小组有多少种角色，每个角色目前公司能否有人，能否能完全归这个工程运用，能否需求另外招聘一些人员，招聘的预备任务要尽早启动。最后就是一些设备的预备，工程所需大件关键设备要尽早预定，以后不论发生设备等人还是人等设备的情况，浪费的都是他的时间；5.如今是做工程阐明书的时候了。一份好的工程阐明书不仅将要做的事情描画得很清楚主要是讲做什么，而不是说怎样做，而且把如何检查也阐明得很透彻。也就是说它不仅阐明

30、白了要做哪些事情，也让客户的业务人员普通不懂技术知道工程做成什么样就算完成了。简单地说，工程阐明书描画工程做哪些事情和每件事情做到什么程度以及如何检查每一个结果。6. 是到做总体方案的时间了吗？不，他如今曾经知道了客户的目的和他手上的资源，那么做方案以前，他还需求和他的经理和客户充分沟通资源的问题。由于很多资源是还不明确的，他需求写一份报告，详细分析这个工程的风险以及对资源的需求情况。假设一些问题不能得到处理的话，将发生什么样的后果。假设资源不够，就要高层改动战略，添加对这个工程的投入。甚至在条件答应的情况下，有些公司会放弃这个工程。总之，没有人能完成一个不能够完成的义务，假设工程经理不能尽早

31、发现风险，那么就只能去当烈士了。7. 明白了要做哪些事情和他手上的筹码以及他做这个工程的总体战略，如今是成立工程小组的时候了。很多工程经理都没有本人选择组员的权益，那么，就尽量发扬他的影响力去寻觅那些他想要的人吧。成员的组成根据工程不同，相差较大，很难有什么详细要求，但是，一定要有知晓客户业务的人，很多小工程里，这个人就是工程经理本人，大工程里会配备行业专家Industry expert，这样和客户沟通起来才不会鸡同鸭讲，双方才可以相互了解。我经常看到的情况是我们的技术人员和客户交谈时满口的专业术语，结果搞得客户一头雾水，反过来，他还指摘客户不懂技术。其实，明白本人想做什么的客户曾经是很好的客

32、户了，不知道本人要做什么，更不懂怎样做还要指手画脚的客户四处存在，但是要明白，是客户选择了他，而不是他选择了客户，有了客户他才有工资拿，心平气和一点吧；8.如今他要面对三群人：他的指点、他的组员和他的客户，和这些人沟通，让他们知道他计划怎样做，什么时候要他们做什么预备这些事情将是他的主要任务。既然沟通这么重要，那些事先定义一下沟通的原那么也是一件很要紧的事情。很多沟通原那么都是潜规那么，假设他在一个部门时间做长了，对这些规那么的运用觉得是一件理所该当的事情，但是，他如今面对的是多个部门甚至多个单位，不把沟通规那么说清楚，他以后就会吃亏。下面的东西看起来无聊，其实还是很管用的：第一个是规定信息的

33、流动方式和介质，是推还是拉。推的意思就是工程经理将自动发布信息，不论经过、邮件还是书面方式，保证将信息传到达每个人。这种情况适宜小工程，人少；拉的意思就是工程经理就是一个类似web效力器，他本人需求什么信息就去问他。当然，没有工程经理把本人搞得那么累，他会用发布信息到公共介质的方式公布信息，简单的是白板，复杂一点的是工程的公共信息交互区，潜规那么就是我发了他没去看就不要说我没通知他。说这些看似很无聊，其实里面牵涉信息传达不完全的责任问题。当然，这些都是指普通的方式，而且不要绝对化，普通情况下，自动沟通和被动访问是同时存在的，尤其是对指点，工程经理更加应该自动去和指点沟通。第二个问题就是文档问题

34、，很多人怕写文档，但是工程经理一定要牢记“好记性不如烂笔头的道理。有理有时候为什么会说不清呢？就是由于没有证据。所以工程经理开场就要和客户说清楚有些文档是必需签字的，比如工程经理的工程日志，每个星期至少让客户签字，另外一切达成共识的东西，比如会议纪要，甚至指点的讲话记录，都要写成文档，双方签字，这样以后扯皮的时候，就能做到有据可查。记住：说了的就和没说一样，只需写下来大家签字后才算真正发生了的。还有一些问题，比如他提交的报告，给指点包括本方指点和客户指点做一个选择题，结果指点压住不批，让他无所适从，结果拖延了进度。这时候，他可以等，但是留意要留记录，标明是谁的责任；另外，假设他在开场阶段就和指

35、点商定：假设指示提交三天后没有得到指点回答就算对方赞同，这样他就会自动很多。再比如不同事件的审批流程问题：什么等级的事情记录在工程日志里、什么等级的事情要双方工程经理专门签署备忘录、什么等级的事情要双方指点出面签署合同附件等等。事先想得越周到，以后的任务就越自动。9. 做了很多前期任务，定义了一些游戏规那么，如今是坐下来做方案的时候了。这一节，恣意找一本工程管理的书都会说得比我好，所以我就少写一点，说一些本人的领会就是了。首先是找几个关键组员，比如客户业务专家、系统分析员等等，做一下工程模块划分任务。工程分成几块去做，每一块完成什么，模块之间的信息如何交换等等。需求定义的是做什么的问题，而这里

36、说的是怎样做的问题。这里要强调一点：完成一个目的有很多种方式，他要选一种他最熟习的，而不是看上去最完美的，这个思绪会让他的工程减少很多风险。有时候客户会被某种新技术打动，坚持要他采用那种新技术，他就应该通知他：他选我做这个工程，就应该允许我采用本人最喜欢的方式做事情，新技术之所以有诱惑力，就是由于吃亏的人还不多，我不希望他成为第一批受害者。采用一个方案会让他的任务更加明确，比如用微软的Project软件，他填写完表格以后，就可以知道这个工程有多少件事情要做，每件事情需求什么资源，他们之间的前后关系如何，耗费的时间有多长，完成后有什么标志等。一切的结果最后用一个叫做甘特图的方式表现出来。他做完这

37、个表以后会惊奇地发现，甘特图上工程的终了时间会远远落后于他的方案终了时间签合同的人永远不会先征求他的意见的。当然，学过工程管理的人会大谈什么WBS、优化途径之类的东西，但是我的阅历是他再优化也不能够把这些东西安排到方案的时间终了。假设他没碰到这个问题，在我祝贺他挑了一个轻松活之前，请他再去确认他能否罗列了一切要做的事情和正确评价了他们所需求的时间。这时候，他就要思索牺牲一些义务的时间也意味着质量了。按照什么规范牺牲？这个工程的战略！我们在第三节提到过的战略。我的阅历是假设他什么都赶进度，其结果能够就是十件事情他一件也没做好，想想多么失败啊。所以，把资源投到他熟习和有把握的事情上，最后的结果是十

38、件事情，他有三件做成了精品，三件完成，还有四件由于某些缘由延误，成果单能否靓丽了很多呢？战略决议优先级，而正确陈列事情的优先级是一个工程经理才干的主要表达。如今工程曾经完成了前期任务，了解了工程的目的、搞清楚了手上的资源，制定了工程的战略，然后编制了工程的整体方案，工程进入实施阶段。进入这个阶段反而是工程经理比较空闲的时候，不像前期的时候工程经理要象记者一样四处和不同的人接触，搞清楚他们在说什么，努力猜测他们在想什么和他们的真正目的，那才是最累人的事情。当然，小工程的工程经理往往本人也是一个资源，要做很多事情，这时候反而比谁都苦。工程经理这段时间的主要任务是坚持和客户指点以及本人指点的沟通。和

39、客户指点沟通时特别要留意，除非他需求对方给他支持，那么他才需求讲得详细一点，否那么，通知他一切正常就可以了，而且态度要积极一些，千万不要说一些指点不懂的细节，比如：“王局长，最近工程进度还算正常，就是JVM经常发生一些内存走漏的情况好，如今工程曾经完成了前期任务，了解了工程的目的、搞清楚了手上的资源，制定了工程的战略，然后编制了工程的整体方案，工程进入实施阶段。进入这个阶段反而是工程经理比较空闲的时候，不像前期的时候工程经理要象记者一样四处和不同的人接触，搞清楚他们在说什么，努力猜测他们在想什么和他们的真正目的，那才是最累人的事情。当然，小工程的工程经理往往本人也是一个资源，要做很多事情，这时

40、候反而比谁都苦。工程经理这段时间的主要任务是坚持和客户指点以及本人指点的沟通。和客户指点沟通时特别要留意，除非他需求对方给他支持，那么他才需求讲得详细一点，否那么，通知他一切正常就可以了，而且态度要积极一些，千万不要说一些指点不懂的细节，比如：“王局长，最近工程进度还算正常，就是JVM经常发生一些内存走漏的情况王局长：“(*&$。和本人的指点汇报也要留意这个问题，除非他是一个技术高手，他需求他的技术阅历，否那么普通就汇报进度能否正常以及有问题时他的对策和计划就可以了，有些需求他支持的地方，比如资源调用需求说详细一点。和组员开会，除了一些工程进度跟踪会议以外，还有很多讨论会，需求大家用头脑风暴方

41、法给出处理问题。与会人员很多都是技术人员，他们的特点是注重细节、缺乏大局观、有点消极悲观、自尊心强假设总结得不对，欢迎大家拍砖，所以，他作为会议的主持人，只需担任提出问题和记录下他们的观念，千万不要做评判者的角色。一个问题，有很多方面，从不同的角度看，景象是完全不同的，想想盲人摸象的故事吧。这些技术人员，他们往往知晓一个方面，就本人的角度发表见解，除非一些很特别的情况，他都应该以为，他们提出的方案，从他们的角度来看是最合理的。他的优点是掌握事情的优先级，评价各个方面的轻重缓急，从而根据他们的意见得出一个适宜的而不是正确的方案。所以，在会议上，他要充分尊重每一个人和他的意见，夸奖那些意见提得比较

42、好的人，千万不要把会议带入无休止的争论他要让大家知道事情不是非黑即白的，而是多元的，唉，我们的教育惹的祸。会后，他本人写文档，做决议。会议上大家的面子都被照顾了，自然实施起来的阻力就小，假设还有意见的，他就私下找他聊，假设还不能压服他，他就要让他明白，由于他担任这个工程、他担当风险，所以，这个优先级应该他来判别。组织中的高层，并不见得程度会比普通的成员高，但是，他要承当组织的风险，加之信息的不对称性，所以，对事情的优先级的判别一定比下属强。在开发过程中，内部管理还要留意的一点是时辰强调以验收为目的的思想，每个义务的最终可交付成果一定要是可以被检查的，比如，【界面要求：美观大方、简约明快】，这个

43、要求我就不知道如何检查。所以，给开发小组布置义务的时候就要思索如何检查结果，比如我见过一个方案，里面有一个义务【开发人员熟习EJB编程】，这个义务，除了让这些人去参与一些专业认证考试，否那么，结果很难被检查。所以，时辰思索如何检查结果、如何向客户交付是工程经理不断要留意的事情，我听说有些老工程经理拿到工程是倒排方案的，即首先看如何验收和验收规范，然后决议任务方案。很多工程开场了很久，还不知道如何验收，那么这个工程出问题的能够性就很大了。做工程就是为了验收，我们的角色不是研讨机构，我们的目的就是在付出那么多劳动后得到结果。另外我插一句：我是极其不主张到客户现场开发的。尤其是一大群技术人员直接和客

44、户交流，很容易引起冲突和矛盾技术人员的本性决议的。我的做法是工程经理和工程实施人员到现场，软件开发人员还是在公司做工程。工程实施人员就是初级工程经理，他们了解本人的产品，懂得一些客户的业务，关键是在于他们具有良好的沟通才干，俗称“皮厚。他们是客户和研发人员的桥梁，其职业方向也是很机动灵敏，以后可以有很多方向可以转，比开发人员的路要宽得多。接着，我们再谈谈最让人头痛的需求变卦问题。变卦通常分为两种：一种是部分更改了原先的目的，即需求变卦；另一种是没改动目的，但是客户不称心目前的实现方式，大到流程的实现，小到界面的规划，都是属于这类。碰到这种情况是难以防止的，主要是事先沟通的不够充分和客户随着工程

45、的进展，渐渐想清楚了问题，改动了以前的思绪。这时候，假设需求改并且他的战略是允许这种情况的，那么留意下面几点：1.确保以前的文档，就是记载着以前的结论的东西，客户能否签过字，假设没有，赶紧把他的任务停下来，赶快再和客户本人确认一下他的方案，然后让他签字，防止以后说话没有凭据；2.和客户坐下来，本人讨论他修正的根本目的是什么，是不是有同样能到达一样目的，但是对他来说有代价更小的选择？3.工程初期的任务明确更改流程，普通是客户指定一人签字否那么客户每个指点都有权益来插一杠子，他就废了，以正式工程文件的方式提交给他，然后，他做评价分析，分析对本钱、进度的影响，在他的指点赞同后，出相应意见书，主要是要

46、阐明更改设计的缘由和指出由此带来的不确定后果这个东西先写出来，后面假设真的发生了，至少不是他的错。然后再让客户在上面签字。见过医院给病人做手术以前让家人签的免责条款吗？对，就学习那个，让大家都认识到任何的更改都有本钱和代价。第1.4节 要求提供的设备及协调首先，进展一个工程开发之前，要明确客户的需求。这一任务完成的能否出色对获取客户合同以及能否胜利完成工程的开发和产品的推行至关重要。目前软件业中普遍存在的产品与技术大多重在突出技术特点本身而忽视了对客户需求的调查及本人如何满足客户，呵斥了与客户观念上的一些脱节。我个人以为先对需求进展分析、总结和概括，然后提出准确可行的处理方案是非常重要的。由于

47、只用这样才干明确工程的内容和目的。 工程可行性分析完成以后，那么开场进展软件实现。主要包括以下几部分：系统构造设计大体表达和概括了业务逻辑和业务流程、软件构造设计软件的体系构造、性能分析、瓶颈问题处理方案、子系统划分等、软件模块分配、编写代码、软件模块集成、软件子系统集成、软件子系统测试、系统联调、软件系统整体测试、软件发行。以上各个步骤，为典型的软件设计过程，在这里我就不再论述。但是值得提出的一点是：软件实现过程越规范，效率和软件质量越高，工程可维护性就越好。第1.4节 施工图纸或者施工要求为了保证网络施工的质量，应做到如下要求： 一 、明确要求、方法 施工担任人和技术人员要熟习网络施工要求

48、、施工方 法、资料运用，并能向施工人员阐明网络施工要求、 施工方法、资料运用，而且要经常在施工现场指挥施 工，检查质量，随时处理现场施工人员提出的问题 。二、掌握环境资料 尽量掌握网络施工场所的环境资料，根据环境资料 提出保证网络可*性的防护措施： 为防止不测破坏，室外电缆普通应穿入埋在地下的 管道内，如需架空，那么应架高高4米以上，而且 一定要固定在墙上或电线杆上，切勿搭架在电杆上、 电线上、墙头上甚至门框、窗框上。室内电缆普通应 铺设在墙壁顶端的电缆槽内。 通讯设备和各种电缆线都应加以固定，防止随意移 动，影响系统的可*性。 为了维护室内环境，室内要安装电缆槽，电缆放在 电缆槽内，全部电缆

49、进房间、穿楼层均需打电缆洞， 全部走线都要横平竖直。 三、双绞线 双绞线在走廊和室内走线应在电缆槽内，应平 直走线； 任务站到Hub的双绞线最长间隔 为100米，超越100 米的可用双绞线连结器连结加长； 双绞线在机房内走线要捆成线札，走线要有一 定的规那么，不可乱放； 双绞线两端要标明编号，便于了解结点与Hub接 口的对应关系； 双绞线应牢*地插入Hub和任务站的网卡上； 结点不用时，不用拔下双绞线，它不影响其它 结点任务； 双绞线普通不得安装在室外，少部分安装在室 外时，安装在室外的部分应加装套管； 选用八芯双绞线，本人安装接头时，八根线都 应安装好，不要只安装四根线、剪断另外四根线。 五

50、、设备安装 为保证网络安装的质量，网络设备的安装应遵照如 下步骤： 首先阅读设备手册和设备安装阐明书。 设备开箱要按装箱单进展清点，对设备外观进展检 查，仔细详细地做好记录。 设备就位。 安装任务应从效力器开场，按阐明书要求逐一接好 电缆。 逐台设备分别进展加电，做好自检。 逐台设备分别联到效力器上，进展联机检查，出现 问题应逐一处理。有缺点的设备留在最后处理。 安装系统软件，进展主系统的联调任务。 安装各任务站软件，各任务站可正常上网任务。 逐个处理遗留的一切问题。 用户按操作规程可恣意上机检查，熟习网络系统的 各种功能。 试运转开场。一综合布线施工前预备尽能够地找协作过，可靠的施工队穿线，

51、工头要头脑清楚，有责任感。对于初次协作的施工队，要派人紧盯。根据实践情况列出用人方案，凭用人方案向经理恳求预备给穿线施工队的酬金。根据管槽完工时间和后续布线系统安装和装修封顶的时间要求，列出穿线进度方案和保证质量的方法。穿线前要严厉进展穿线检查，详细要求参见相应的管槽检查要求，严重影响穿线质量和进度的管槽质量问题包括：管槽规格小；接口处有毛刺；埋地安装管槽阻塞、有水等；埋地管槽穿线前必需全面试穿。需预备的文档包有：布线系统系统图；布线系统平面图；穿线技术要求和空白穿线报告穿线交底的对象是穿线的承包人和工头，交底的中心内容是要使穿线者了解质量要求，过程如下：首先讲解系统图、平面图，讲解穿线质量要

52、求，其次讨论工序，谈穿线检查，谈穿线报告，最后谈报酬数额，付酬方式及讨论合同、签署合同。二综合布线实施先进展穿线组织谋划，要组织好穿线关键在于工头，工头应：了解布线系统总体构造，不要穿错道路。能明确区分要敷设的各种电缆，不要用错电缆。熟习电缆要经过的管路。有丰富的穿线阅历，懂得预防典型的影响穿线质量和进度的问题。了解并牢记我们对于综合布线系统电缆敷设的特殊要求。思绪明晰，把信息点分组，一组一组地敷设，不多穿，不漏穿。每组应不超越20个信息点，否那么同时穿放的电缆量大，穿放费力容易导致电缆损伤，也容易缠绕、打结，非常影响进度。忠实严谨地做标号，并记录长度刻度。严厉地组织测试，用万用表逐条电缆测通

53、断。穿线应按工序工序要求进展。管槽检查，钢管加护口，埋地钢管试穿。对一切参与穿线的人员讲解布线系统构造、穿线过程、质量要点和留意维护电缆。谋划分组，一组一组地穿放电缆，对于其中一组，选择穿线起点。电缆运至起点，标号，记配线架端刻度，把此一组穿至配线架，按要求留余长。度量起点到插座端长度，截断，标号，记插座端刻度。插座端环绕在插座盒内。对每根电缆进展通断测试，补穿，修正标号错误。最后整理穿线报告，扣线槽盖。一切的钢管口都要安放塑料护口。穿线人员应携带护口，穿线时随时安放。电缆在计算机出线盒外余长30cm，余线应仔细缠绕好收在出线盒内。在配线箱处从配线柜入口算起余长为配线柜的长+宽+深。余线应按分

54、组表分组，从线槽出口捋直绑扎好，绑扎点间距不大于50cm。不可用铁丝或硬电源线绑扎。50芯电缆转弯半径应不小于162mm。垂直电缆经过过渡箱转入垂直钢管往下一层走时要在过渡箱中要绑扎悬挂，防止电缆分量全压在弯角的里侧电缆上，这样会影响电缆的传输特性。在垂直线槽中的电缆要每米绑扎悬挂一次。线槽内布放电缆应平直，无缠绕，无长短不一。假设线槽开口朝侧面，电缆要每隔1米绑扎固定一次。电缆按照计算机平面图标号，每个标号对应一条4对芯线，对应的房间和插座位置不能弄错。两端的标号位置距末端25厘米，贴淡色塑料胶带，上面用油性笔写标号或贴纸质号签再缠透明胶带。此外在配线架端从末端到配线柜入口每隔1米用要在电缆

55、皮上用油性笔写标号。按3%的比例穿备用线，备用线放在主干线槽内，每层至少1根备用线。穿线完成后，一切的4对芯电缆应全面进展通断测试。测试方法：把两端电缆的芯全部剥开，显露铜芯。在一端把数字万用表拨到通断测试档，两表笔稳定地接到一对电缆芯上；在另一端把这对电缆芯一下一下短暂地接触。假设持表端能听到断续的就OK，每根电缆的4对芯都要测。这样测试能发现的问题是断线、断路和标号错。穿钢管时钢管两端要加护套，一切电缆经过的管槽衔接处都要处置光滑，不能有任何毛刺，以免损伤电缆。拽线时每根线拉力应不超越11公斤，多根线拉力最大不超越40公斤，以免拉伸电缆导体。本系统运用的电缆是高速计算机网络电缆，价钱昂贵，

56、裕量很少。电缆一旦外皮损伤以致芯线外露或有其他严重损伤，损伤的电缆段应丢弃，不得接续，接续的电缆无法满足信号传输要求。整个工程中电缆的储存、穿线放线都要耐心细致，防止电缆遭到任何挤压、碾、砸、钳、割或过力拉伸。布线时既要满足所需的余长，又要尽量节省，防止任何不用要的浪费。布线期间，电缆拉出电缆箱后尚未布放到位时假设要暂停施工，应将电缆仔细缠绕收起，妥善保管，不得随意散置在施工现场。穿线完成后我方的施工担任人要对施工方的任务进展如下检查：检查穿线报告，包括长度刻度表，和测试结果。有了完好的才干给穿线者付酬。现场检查电缆主干、分组绑扎情况、抽查标号、刻度，抽测通断。 检查完成后，交经理审核。假设穿

57、线不能实现根本技术要求会严重影响后期安装的进度和质量。对下述根本要求要高度注重：标号要明晰、正确，贴结实。配线架端余线长度要一致，符合要求，过多的余线要剪掉。按要求分组、捋直，从主干线槽的出口开场就绑扎好。记录好每条线两端的长度刻度，并严厉进展测试。在特殊场所，对布线也有特殊要求。旧楼穿线宜采用明装塑料线槽进展布线，这种塑料线槽不容易损伤电缆，所以电缆损伤性问题普通不会出现。这种环境下穿线比较典型的问题是：线槽中线没捋直，扣不上盖。电缆管路采用埋地安装管槽的情况，管槽阻塞是最主要的问题，穿线前应全面试穿，否那么必将被长时间的穿线过程拖跨。施工责任的处置上应尽能够地谁埋管，谁穿线。吊顶上穿线需求

58、架梯子作业，劳动强度较大，但假设管槽敷设都符合要求，应较顺利。应留意的问题是不要一次穿太多少于20根，一次穿40根比穿两次20根要费时，容易乱。在穿线终了应编制穿线报告。穿线报告应至少包括如下内容：报告填写人：报告日期： 年 月 日；穿线工头； 参与穿线人数；现场存放的总电缆量。实践电缆用量 = 米电缆两端刻度差的总和。三系统测试美国通讯工业协会TIA早在2002年6月就正式经过了6类布线规范TIA/EIA-568B.2-1，该规范也被国际规范化组织ISO同意。规范规定6类布线系统必需向下兼容3类、5类、超5类布线产品，同时必需满足混合运用的要求。在规范经过3年有余的今天，正是6类布线系统迎来

59、普及运用的时候。目前非常多的新工程正用6类布线系统来取代5类和超5类。让我们简单重新了解一下6类布线系统的几个特性。6类与5类的一个重要的不同点在于前者改善了在串扰和回波损耗方面的性能，这对于新型的高速网络运用是非常重要的。6类性能的测试频率为1MHz250MHz，在200MHz时综合衰减串扰比PSACR应该有较大的余量，它提供2倍于超5类的带宽。为了确保整个系统有良好的电磁兼容性，规范中还同时对线缆和衔接件的匹配提出了建议。对于6类系统测试应请留意以下问题：首先，要完好的6类系统。真正的6类系统应该在接插件、线缆到链路和信道等方面全部满足6类的性能要求，其中包括模块、配线架、跳线和线缆等组成

60、部分。这就要求厂商能提供成熟的全线6类产品供用户选择，可以适宜用户任何安装方法和配置要求。其次，要全面的测试数据。厂商应提供6类产品及系统在250MHz带宽内全面的测试数据，并经得起与6类ISO/TIA规范要求的参数和目的进展一一对比。某些特征频点的测试结果不能代表完好测试带宽的性能。厂商还应提供一些国内外第三方和官方机构的测试结果，并且，这一测试应该是在最坏情况下的测试，即提交系统测试报告中所采用的必需是TIA/ISO规范中定义的最坏情况模型3衔接点90m链路或4衔接点100m信道。假设能够，最好要要求运用现场测试仪按照最新国际规范对厂商提交的链路或信道进展现场测试，看能否满足6类产品的目的