运营管理课堂笔记

1、.：.；运营管理根底课堂笔记目录 TOC o 1-3 h z u HYPERLINK l _Toc296011099 PAGEREF _Toc296011099 h 1 HYPERLINK l _Toc296011100 组员引见 PAGEREF _Toc296011100 h 2 HYPERLINK l _Toc296011101 第一讲 运营管理绪论 PAGEREF _Toc296011101 h 2 HYPERLINK l _Toc296011102 第二讲 运营战略与企业竞争力 PAGEREF _Toc296011102 h 3 HYPERLINK l _Toc296011103 第三

2、讲 常见战略分析方法 PAGEREF _Toc296011103 h 4 HYPERLINK l _Toc296011104 第四讲 新产品新效力开发 PAGEREF _Toc296011104 h 5 HYPERLINK l _Toc296011105 第五讲 运营流程的绩效衡量与分析 PAGEREF _Toc296011105 h 6 HYPERLINK l _Toc296011106 第六讲 运营流程的绩效衡量与分析 PAGEREF _Toc296011106 h 7 HYPERLINK l _Toc296011107 第七讲：选址与才干规划 PAGEREF _Toc296011107

3、h 10 HYPERLINK l _Toc296011108 第八讲 质量管理 PAGEREF _Toc296011108 h 11 HYPERLINK l _Toc296011109 第九讲 排队管理 PAGEREF _Toc296011109 h 12 HYPERLINK l _Toc296011110 第十讲 作业方案 PAGEREF _Toc296011110 h 14 HYPERLINK l _Toc296011111 第十一讲 PAGEREF _Toc296011111 h 16 HYPERLINK l _Toc296011112 第十二讲 综合方案 PAGEREF _Toc296

4、011112 h 17 HYPERLINK l _Toc296011113 第十三讲 独立库存 PAGEREF _Toc296011113 h 18 HYPERLINK l _Toc296011114 第十四讲 库存管理 ( PAGEREF _Toc296011114 h 20 HYPERLINK l _Toc296011115 第十五讲 准时制消费 JIT PAGEREF _Toc296011115 h 21 HYPERLINK l _Toc296011116 第十六讲 运营管理中技术的角色 PAGEREF _Toc296011116 h 22 第一讲 运营管理绪论1.1 运营管理运营管理可

5、以从组织观和运营观两方面定义：组织观：对产品的制造和效力的提供以及其对所需的直接资源的有效利用进展管理；运营观：主要是经过将投入资源转换为有形产品和效力的产出过程实现附加价值的添加。 “三分天下必有其一运营管理就是一个投入产出系统 控制 投入 产出 OouputInput 机制 ： Process 运营管理运营管理开展趋势1.一个区域 全球化 2.基于价钱：质量竞争 时间竞争 3.竞争 竞合 4.纵向一体化 横向一体化、虚拟化网络化5.规范化 个性化6.零库存 零时间，更注重速度的快慢7.越来越注重环境的维护，实行可继续开展8.注重社会责任第二讲 运营战略与企业竞争力案例土豆西红柿Souism

6、 馊主意企业运营的本质是什么？ 盈利 手段：发明价值 实现客户增值什么是中心竞争力？是一种相对目的，必需经过竞争才干表现租来，笼统的说竞争力有大大有小，产品不可替代，才干不能模拟。内容运营战略总览常见战略分析方法【了解】竞争优势要素制造与效力的交融战略【自学】运营战略包括企业总体战略：包括战略业务单元： 包括研发，营销，财务，运营包括战略、战术、方案与控制 企业战略： 总体战略：企业为寻求耐久竞争优势而做出的关于企业整体业务组合的某月以及想的的 案例：GE公司、客户忠实的 价值 业务空间的提升 HP 效力时期业务添加100亿美圆 产品占3%趋势：竞争走向竞合 战略是SMART S specia

7、l M meansurable A approachable R reansonable T time-bound战略业务单元 也称为事业部战略 竞争战略 课后自学：海尔迈克尔 波特三大战略 低本钱 市场细分 差别化战略运营 企业战略在市场中获得优势三层次：P22 战略规划构造 战术方案根底 方案与控制日常、运营价值本质 客户感知价值最大化 案例：台湾与日本产品 先抬高价钱在降低实现战略： 如何使顾客感知价值最大化？ 降低本钱 购物便利 相关信息效力 个性化效力 主要价值与剩余价值 Iphone VS MOTO NOKIA SANSUM 3G手机推行战略 入场费 停车费 过路费 西湖 就把 $

8、100笔记本 卖运用权不卖一切权 第三讲 常见战略分析方法常见战略分析方法1，SWOT分析 2，PEST分析 3，PORTER竞争分析 4，VPC分析 5，价值分析企业竞争力：产品不可替代 才干不可模拟五种根本竞争要素1本钱或价钱是产品或效力价钱廉价2质量提供优质的产品或效力3交付交付的迅速和可靠性4柔性改动批量，改动产品的才干5效力添加客户价值的手段其他：环保，社会责任综合竞争力的简单算法：关键：使顾客感知价值最大化权衡的观念：1不能够在一切的角度上都做到最好2管理者确定哪些是企业胜利的关键参数中心提示：今天订单博得要素，明天订单资历要素整合资源重点企业运营的本质中心竞争力实现客户增值产品不

9、可替代才干不可模拟第四讲 新产品新效力开发课前讨论他最不喜欢哪个产品/效力？为什么？一定需求产品创新吗？产品的创意源于市场拉动还是技术推进？论述新产品和新效力的开发对企业竞争力的重要性了解企业开发的新产品的分类了解新产品设计流程及产品生命周期的概念论述新产品和效力开发过程中产品与流程并行设计的重要性课堂内容1、产品生命周期越来越短2、更快、更有效地开发新产品3、继续不断开发新产品4、新产品通常占企业销售的大部分份额21世纪产品特点产品构造特点知识技术产品时间越来越短，构造越来越复杂* 市场定位大前研M型社会中产阶级消逝高端VS低端老年人社会双倍工资寿命变长同性恋消费才干养老丁克养狗* 名族市场

10、 王老吉 非常可乐* 筷子市场* 孩子市场* 女人市场* 企业 中国每天1.2万家企业倒闭* 行业CDVCD * 朝阳VS夕阳 自行车 亚马逊* 商业 IPAD* 消费者心思 白色VS黑色* 增值效力 配套：itune新产品开发过程产品创意概念产品开发质量产品开发质量功能展开面向可制造性设计新效力开发过程效力过程设计方法效力组织的设计顾客效力接触的设计第五讲 运营流程的绩效衡量与分析学习目的：了解如何对企业的一切活动进展流程管理。了解对评价运营流程的各种绩效衡量方法。提示了如何经过对运营流程的分析，深化了解流程的绩效并及时加以改良。了解业务蓝图的概念，并论述如何运用效力蓝图来评价效力业的运营流

11、程。了解业务流程的概念，并提示它如何协助 管理者从一个更宽广视角来管理企业。了解标杆管理和业务流程再造的概念，并提示了在企业迈入世界一流进程中所扮演的角色。管理主题：任何一个一个活动都可以视为一个流程。一个流程联络着多个职能部门。对关键业务流程进展管理、监控、绩效评价。利用标杆管理，打造世界一流。流程选择：识别不同流程的优劣，以及不同流程所顺应的不同目的市场的特征。特征： * 规范化 * 柔性 * 客户化 * 速度流程绩效的重要性是管理的根底 德鲁克：If you cant measure you cant manage it .经过业务流程的绩效评价，确保业务流程符合公司的战略。可以与其他公

12、司进展比较。绩效目的消费率= 产出 / 投入才干 一个流程在一定时间内所能是现的最大产出量。 才干包括：设计才干、最大才干质量 也就是说产品的出错率、次品率要低发货速度 如今的来说，发货速度越快越好，速度竞争猛烈柔性 可反复性：运营的绩效和结果不因人而异、因地而异可再现性：企业运营结果根本稳定，不会有很大程度上的动摇 KPI 关键绩效目的 Key Performance Indication第六讲 运营流程的绩效衡量与分析1 回想业务流程2 流程管理前提是衡量3 KPI 关键 目的 a效能目的组织内部b效益目的(客户)4 制造业流程分析 多部流程：一个流程多个步骤 混合流程：一个多步骤包含的步

13、骤/环节/活动的类型多样化 备货生成流程：对应规范化麦当劳MTS 订货型消费：根据客户定制的差别化产品订单进展消费点菜 MTO混合： 多步备货消费订货5 模块化 快速与低本钱VS客户个性化需求 MC M：大批量 C：定制6 严密度和相关度 流程各阶段之间的关系描画 缓冲库存的增大-流程松弛模块化7 瓶颈 才干最低环节8 才干VS 需求 高格拉特 小说9瓶颈描画：流程图 描画流程的图示化方法 A 一种程序化的方法 B 描画任务是如何开展 C 描画各个任务之间的关系 动词 WIP storage areas or gneves 决议 选择 流程流向10 定义业务流程边境 定义流程的开场活动和终了活

14、动 定义业务流程的输入输出 其他业务的影响11 将业务流程与企业总体战略联络起来 了解业务是如何加强企业竞争优势 用哪些关键目的来衡量业务流程12 绘制业务流程图将业务内容直观地用流程图描画，以便于进展分析 各步骤的先后 执行时间 所需资源 跨职能部门关系13 粒度对各流程的描画详细程度 粗流程 细流程14 标杆管理将公司的业务与世界上一流的公司绩效进展比较寻觅最正确实际以求改动绩效 需求继续监控与丈量11 对象 产品与效力 业务流程 绩效衡量第七讲：选址与才干规划 课前讨论：设备选址应留意哪些问题？才干设计多大设备布置应留意哪些问题？设备选址要思索长久战略应建多大？何时建？建在哪里？采用什么

15、样的运营流程设备选址是一个多要素的决策过程设备布置同样需求思索多种要素一,设备选址的影响要素：1定性要素根底设备劳动力素质外乡化要求选址的普通步骤才干的根本概念2最正确运作程度企业运作系统中的单位产出本钱最小时的才干规模经济消费效力规模的扩展，单位产出本钱下降规模不经济超越最正确运作规模，将导致单位产出本钱添加才干的根本概念3才干柔性在一个相当短的提早期内及时提供客户所需的产品效力的才干才干战略1：前瞻性才干战略2：中庸性才干战略3：反响性二设备选址的方法：要素评分法重心法量本利分析法线性规划法GIS的运用3量本利分析法假设：当产出在一定范围内，固定本钱不变可变本钱与一定范围内的产出成正比所需

16、的产出程度设备布置的方式：制外型企业的根本布置方式产品的原那么布置第八讲 质量管理他对“质量二字的了解质量越高越好吗？了解质量管理的开展历程以及我们应该知道的几个巨匠.对质量的概念详细化建立起“质量“本钱关系 记住几句话：质量对顾客非常重要的，但却难以详细化质量是一个广泛的概念，包括多个维度质量和本钱亲密相关质量管理重在过程，良好的丈量、监控有助于提高质量质量质量重在预防：第一次就把事情做对！“日本人可以，为什么我们不可以？不简单：“把简单的事情做好质量管理巨匠1.沃尔特A.休哈特 “方案Plan执行(Do)检查(Check)处置(Act) PDCA循环2.W爱德华戴明消费更高质量产品要花更多

17、本钱的观念是错误的.约瑟夫M.朱兰预防本钱、鉴定/检验本钱、缺点本钱艾蒙德费根保姆和朱兰一样，强调质量本钱的控制.菲利浦克劳斯比任何组织都可以经过改善过程质量来减少总本钱.田口玄一使动摇降低到最低程度，这是他实际体系的基石.质量定义产质量量：1.性能 2.特征 3.可靠性4.耐用性 5.符合性维护性7.美观8.感知质量效力质量：1.有形性2.可靠性3.呼应度4.才干5.礼貌6.可信度平安8.接触度9.沟通10.了解客户质量新视角：1.技术质量和功能质量2.预期和感知 质量本钱预防本钱、检验/鉴定本钱、缺点本钱、效力保证 企业质量创新全面质量管理 1.TQM的要素 2.TQM的执行六西格玛 评价

18、和奖励质量马可姆波里奇国家质量奖ISO 9000欧洲质量奖戴明奖 第九讲 排队管理学习目的：了解快速效力的重要性；掌握等待时间与顾客期望、顾客感知期望和顾客称心度之间的关系掌握影响等待称心度的要素；了解技术在提供快速效力中的作用。一排队论根底;排队的过程的普通表示输入过程排队规那么效力机构排队的模型表示 X/Y/Z/A/B/CX顾客到达的分布时间Y效力机构的效力时间Z效力台的个数A容量限制B顾客源中的客户数目C效力规那么排队系统的研讨内容系统总是平均顾客数 L Lq W Wq系统利用率 R小讨论讲述您排队的体验享用快速效力的体验他什么时候会觉得时间就是金钱快速效力的代价和收益排队与效力排队管理

19、的权衡 排队管理中的问题 1外部顾客等待本钱很难衡量 2等待效力的人和无差别的库存之间的差别 3经过效力抑制排队权衡的姿态 本钱 总本钱 等待本钱 4效力设备的超负荷运用是以顾客等待为代价的 5效力企业实践上是将顾客作为存货来提高效力过程的效应顾客的称心度定义：顾客称心度是顾客对产品或效力绩效的感知与其期望值相比后构成的觉得形状。顾客期望来源 *阅历 *广告 *口碑实践等待时间 就是在客观到企业到遭到时间效力的或拿到产品的时间感知等待时间 感知时间对顾客更具影响力影响顾客等待称心度的要素公司的要素 顾客的要素*公平与不公平 *单独等待与群体等待*温馨与不温馨 *等待高价值效力与等待低价值效力*

20、解释与不解释 *顾客价值系统 *顾客的态度顾客等待的心思等待时间的不确定性的不公平的待遇没有阐明的等待单人等待令人不温馨的等待熟习的等待排队管理的战略为顾客提供一个可以确定的时间在顾客等待的时候尽量转移他们的留意力呵斥开场效力的假象通知他的顾客接下来要做的事不要让客户看见不直接给客户提供效力的雇员公平排队呼叫系统把顾客队伍隐藏起来将顾客分类普通顾客和VIP等将他的效力人员进展培训，使他们热情友好效力系统的设计前台：追逐战略，忙的时候一种战略，闲的的时候另一种战略后台：平准战略，稳定消费缩短转换预备时间；员工培训排队产生的缘由需求的动摇顾客的到达时间不确定性效力才干有限店铺的同质性和差别性第十讲

21、 作业方案场景讨论做独立的一件事情一段时间内完成多项独立的义务两个人协作完成相对独立的义务多个人完成相对独立的任务多个人完成相对反复的任务目的：暂无离散型系统的作业方案于控制的根本原理作业排序对作业专业化得组织化境的重要性主题：作业方案作业排序 制造业中，作业排序对车间作业尤为重要作业方案车间作业排序规那么不同雷翔作业排序问题一样类型加工中不同挪动方式最有消费方案OPT效力人民作业排序车间作业方案1 将自主消费方案MPS细化为每周、每任务日、甚至每小时2 例如：监控工单 赶工单的执行 才干调查车间作业方案详细内容1把订单、设备、任务人员分配到任务中心2确定订单执行顺序3作业分派到详细任务中心4

22、消费作业监控5作业方案监控6确保到达质量控制规范7问题 作业时间估计不确定 作业排序相当灵敏 最正确作业排序方案规范不一标志作业方案本质上将资源分配给不同的义务，按义务即时的优化目的，确定各种资源利用的时间问题由于每台机器都能够被分配了多项义务，而这些义务遭到加工道路的约束，就带来了零件在机器上加工的顺序问题。车间作业排序问题的根本要素 作业到达方式 延续到达，随机，单独，分批 车间里的机器 熟练员工与机器的比率 劳动力有限型 机器有限型 作业经过车间作业排序的评价规范 满足顾客交货日期或者下游工序的交货日期 流程时间短 库存最小 机器或者人员空闲时间最小作业排序的有限规那么 FCFS 先到先

23、效力 SPT 最短作业时间 EDD 最早交货期 ESD 最早开场时间 STR 剩余松弛时间 CR 关键比率交货日期-当前日期/剩余任务日 QR 排队比率剩余松弛时间/排队时间不同类型作业排序问题 1 最长流程时间 2 n个作业单机排序 3 n 个作业双机排序 4 n个作业多机排序最长流程时间的计算 N个作业单机排序N个作业的双机排序 约翰逊法那么 1 列出每个作业两台机器上的加工时间 2 选择最短的加工时间 3 假设先完成的加工时间第一台机器， 那么先完成，假设第二台机器，那么放最后 4 反复2、3直至整个作业完成第十一讲1.1.三种典型的挪动方式顺序挪动方式：一批零件全部加工完成后，整批挪动

24、到下道工序加工平行挪动方式：单个零件加工完成后，立刻挪动到下道工序加工平行顺序挪动方式：两者混合设一批零件的加工数N=3，工序数M=4，共有三种挪动方式顺序挪动方式平行挪动方式平行顺序挪动方式1顺序挪动方式加工的周期计算公式是：T(顺)= nti平移挪动方式加工的周期计算公式是：T(平)= ti + n-1t(max)平行顺序挪动方式首先保证任务地延续加工，又尽量保证劳动对象延续加工，缩短劳动对象停歇时间，是顺序与平行相组合的劳动方式三种挪动方式的比较顺序挪动方式的消费周期最长，平行顺序挪动方式的消费周期较短，平行挪动方式的消费周期最短；在设备利用方面，当前道工序的单件时间大与后道工序的单件时

25、间时，平行挪动方式会产活力床停歇时间；在组织管理方面，顺序挪动方式最简单，平行顺序挪动方式最复杂。因此，在详细选择零件的挪动方式时，应根据各自特点，结合消费的各种条件确定。当批量小，工序单件时间短，可采用顺序挪动方式；当批量大，工序单件时间长，宜采用平行顺序挪动或平行挪动方式。对于工艺专业化的车间、工段、小组宜采用顺序挪动方式；对象专业化的车间、工段、小组，宜采用平行或平行顺序挪动方式。最优消费技术OPT效率实际TOC以为。对于任何一个由各个阶段构成的系统来讲，产出率最低的环节来决议着整个系统的产出程度OPT/TOC是一种消费方案与控制的方法，经过最大化流程中瓶颈的利用率表到达使作业排序最优化

26、的目的三种控制的方法推进系统-物流需求方案拉动系统-看板管理瓶颈系统OPT的目的三个财务目的净利润投资收益率现金流量OPT实际的DBR系统第十二讲 综合方案 综合消费方案确定企业未来12-18月的供需而作出的方案主消费方案确定每一详细的最终产品在每一详细时间段内的消费数量和日期，普通为6-8周。粗才干方案用来检查消费方案的可行性，从而防止主消费方案的才干约束综合消费方案相关产量综合消费方案战略追逐战略当货订发生变化时，经过聘用或解聘工人以顺应需求动摇稳定劳动力程度调整任务时间战略经过调整任务时间以顺应需求动摇平准战略经过调整库存程度、允许订单拖欠或缺货等方法单一战略混合战略综合消费方案技术总本

27、钱与综合消费方案相关的现金支付本钱边沿本钱与方案相关的特有本钱第十三讲 独立库存一、课前讨论 1.库存的正面作用 *防止不确定性 消费过程不确定 原资料的动摇 需求的不确定性 *支持战略方案 *利用规模经济优势 订单批量越大，单位平均价钱越低 2.库存的弊端 *占用大量资金 *腐烂蜕变、损坏等引起的损失 *库存掩盖了消费运营中的各种矛盾 *企业要支付库存维持费 本章目的引见企业不同类型的库存及企业特有库存的机理。了解持有库存和保管库存相关的各种本钱。了解经典库存模型的定义和其运用条件。掌握如何确定各种库存模型的经济型订货批量：EOQ引见单期库存模型及效力也中的收益管理理念。指出当今库存管理的开

28、展趋势以及企业中库存管理存在的问题。库存的定义库存：包括运营系统的投入要素和资源，想人力资源、资金、能源、设备以及原资料等；也包括运营系统的产出品，如部件、组件和产废品等，同时还包括运营过程中的半废品和在制品work-in-process ， WIP。库存管理系统：是指用来监制库存程度、确定应维持的库存程度、决议何时补充库存及订货量的大小的一整套管理政策和机制。库存分析的根本目的：何时补充订货订货量为多少库存应该维持在什么程度库存本钱库存维持本钱订货本钱/调整预备本钱缺货本钱采购本钱/加工本钱运输本钱库存系统的分类单周期库存与多周期库存单周期库存：在一定时期内只订货一次，消费完成就不再补货。多

29、周期库存：在较长的时间内是反复的、延续的，其库存需求不断的补充。独立需求库存与相关需求库存确定性库存与随机性库存库存分析与控制多长时间检查一次库存何时提出补充订货每次订货量多少库存管理系统的分类定量系统Q系统 事件驱动 ：主要取决于库存物料的需求情况。*产品需求是知的、固定的，且在整个时期内坚持稳定不变*提早期L是固定的*单位产品的价钱是固定的无数量折扣*订货本钱与调整预备本钱是不变的*对产品的需求都必需满足，不允许延期交货或者缺货*产品的需求是独立的，与其他产品需求无直接关系QL 总本钱=年采购本钱+年订货本钱+年库存维持本钱 TC=DC+S.D/Q + H.Q/2TC年总本钱；D 年总需求

30、量；C 产品单价；Q 订货批量最正确批量就成经济订货批量；S 调整预备本钱或订货本钱；H 单位产品的年库存维持本钱。经济订购批量：经济订购批量=第十四讲 库存管理 ( 例题 某厂年好用10,000 公斤聚乙胶稀，知该物料价钱为5元/公斤，企业的年存储 费率为20%，每次物料订货本钱为80元，设工厂每天该物料耗用量大致相等， 试进展库存决策 边补充边耗用定量订货模型 定期订货模型 定期检查 最高程度 平安程度 数量折扣模型 买得越多，价钱越低 两种数量折扣 累进折扣 比例折扣 易逝品库存 产品只能在一个周期内有效 产品需求变动很大，但符合一定的概率分布 产品的残值远大于初期本钱 期望损失最小法 比较不同行业订货量 下期望的损失，取期望损失最小的订货量作为最正确订货量 知 C