供应链管理杂谈

1、.：.；供应链管理杂谈编者按： 随着市场竞争的猛烈，客户需求的变化以及企业业务范围的拓展，现代企业需求建立面向客户的供应链管理运用新方式，加强供应链相关企业在信息、业务、管理，特别是物流业务管理等方面的网络化智能管理。可以说，实现供应链管理与企业中心业务的整合，降低企业运营本钱、提高企业整体效益是企业开展的必然选择。正由于如此，供应链管理SCM成为一切企业关怀的共同话题。 在当今全球市场上，猛烈的竞争、产品寿命周期的缩短、客户期望的提高和需求的多样性，迫使商业企业投资和关注供应链。所谓供应链，也称物流网络，包括供应商、制造中心、仓库、配送中心和零售点以及在各机构之间流动的原资料、在制品和产废品

2、等。在一条典型的供应链中，厂商先进展原资料的采购，然后在一家或几家工厂进展产品的消费，把产废品运往仓库作暂时的存储，最后把产品运往零售商或顾客。为了降低本钱和提高效力程度，有效的供应链必需思索供应链各环节的相互作用。供应链管理是在满足效力程度需求的同时，为了使得系统本钱最小而采用的把供应链、制造商、仓库和商店有效地结合成一体来消费商品，并把正确数量的商品在正确的时间配送到正确地点的一种方法。 从供应链管理的时间来看，供应链管理强调协作同伴的协作，这种协作是深层次的，具有战略意义和开创性的。过去，企业之间的协作是在分一个知的饼，而这个饼分了多年之后参与方分得的比例根本不变了。那些希望获得更高利润

3、率的公司开场努力去找新的饼，这个饼的寻觅过程在过去是反复投资新的产业，而如今越来越多的企业发现改造现有供应链能很快获得更大的收益，由于这个改造投入的资源不多，但需求更多的变革。许多时机在传统的竞争哲理里是不存在的，而许多企业凭仗这些不能够获得了宏大的胜利。从供应链的角度分析，我们会发现许多基于本身企业利益最大化的做法给所在的供应链带来宏大的损伤，但当改动这些利己的做法时，却发现一个大金矿。 供应链管理在中国 在方案经济和短缺经济条件下，企业拼命争技改、抢工程、扩建厂房、更新设备，导致制造才干大量过剩，而销售和供应才干那么很弱，是典型的“腰鼓型凝滞式企业。目前许多管理咨询和软件公司将留意力集中在

4、“腰鼓型企业的改造问题上。这虽然是ERP最擅长的内容，但也是我国企业包袱最繁重、问题最多的部分，因此呵斥了国内ERP运用的许多失败案例。笔者以为，与其延缓制造环节衰落，不如扶持供应链的增长。供应链管理是我国大部分企业最薄弱的环节也是管理咨询的新增长点，市场的无情竞争将使越来越多的企业家认识到这一点。假设供应链问题处理的好，甚至可以改善一个行业的竞争才干。 在市场经济环境下，企业为了应付继续变化的竞争条件，必需具备矫捷性。实现矫捷性的重要前提是加强销售环节和供应管理，以便与客户和供应商建立动态严密的联络，至于制造才干的改善那么应该尽量协调利用社会资源。 国际著名的ERP公司，如i2，Oracle

5、,SAP,Baan等，都提供了供应链的专业化处理方案。如Oracle公司在其供应链的处理方案中还参与了先进的商业智能化系统Business Intelligence System，以更好地表达其供应链的思想和决策支持的功能。 啤酒游戏 所谓的“啤酒游戏与真实经济活动非常类似。游戏中共有五个角色，分别是顾客、零售商、零售商、分销商及消费厂家。游戏是这样进展的：顾客零售商零售商分销商消费厂家从左到右下订单；顾客零售商零售商分销商消费厂家从右到左满足订单。按规那么各角色相互之间不得进展任何方式的沟通，主要调查零售商、零售商、分销商及消费厂家的存货或缺货情况，并算出总本钱。 经过了多次订单运转，我们发

6、现了严重问题：零售商、零售商、分销商到消费厂家本钱依次上升。这个本钱产生的缘由是当缺货时，下级成员为了多定到货，当需求100个单位时他会向上游成员定200单位的货，而上级成员会将这个200单位的定货当作真实的需求，向上级也至少定200单位的货，而且当他知道如今缺货时更会向上级定400单位的货，最后的厂家会把这些定货当作真实的需求信息进展调整。但当产量上来之后大量的存货卖不出去，由于消费量远远大于需求的量。这种需求信息逐级放大的景象被称为“长鞭效应。 在当前分销环境下，尤其是IT产品的分销中，会产生一种新版本的啤酒游戏。大家都知道IT产品是一个贬值较快的产品，厂商为了将本人的产品推向市场，就鼓励

7、代理商或经销商多提货。这样库存风险就从厂商转移到了代理或经销商的手中。由于大多数时候进货时的价钱都要大于产品最终卖到客户手中的价钱，厂商为了弥补经销商的损失提供价钱维护的政策，根据经销商的库存给予一定补偿，这个补偿就是价钱维护收入。经销商为了获得更多的利润往往要向厂商多报库存，厂商无法知道渠道中究竟有多少库存。而当上报的库存量大于实践的库存量时，厂商就无法了解真实的需求信息，无法知道整个供应链中究竟有多少产品需求，就导致厂商在竞争中处于优势，也许厂商会推出新的措施鼓励经销商少报库存以接近真实的数据，但这种鼓励的政策必将导致厂商得到的库存数量要远远低于实践的库存。反而会使厂商对渠道的需求信息又扭

8、曲了，这样，我们可以把它称为另外一种“长鞭效应。 厂商对渠道信息的误解，一种产生于供货暂时缺乏，一种产生于渠道的鼓励政策。两者的产生都是由于厂商或上游同伴不知道下游同伴的详细存货信息或需求信息产生的。世界众多跨国公司如沃尔玛这样的企业，他们储存了大量的客户需求信息，经过缩短供货周期及时呼应客户需求获得了极大的胜利。沃尔玛的胜利在于拥有对最终客户需求的把握，同时能与供应商有效的共享和分享信息，这样信息就为信息拥有者带来了利益。在市场所作中，由于信息共享可以为一切供应链成员带来利益，所以信息共享就成为上游协作同伴要求下游协作同伴参与协作的条件之一，特别是当上游协作同伴处于绝对指点位置时更是如此。

9、经销商一体化 多年以来进入我国的IT厂商都利用代理商或分销商来将产品推向市场，他们以为代理商是他们重要的战略协作同伴。这主要是由于分销有其特有的优势：首先，分销商对其代理的区域市场较为熟习，并且拥有一批固定的客户群，能协助 厂商迅速地翻开当地市场；其次分销商对本地客户的资信情况和投资环境更加了解，可以协助 厂商躲避买卖和投资风险；经过分销商还可以减少自设销售网络所必需的高昂费用，降低整体销售本钱；此外，分销商一次性定购批量产品，并自行处理关税等令厂家头疼的问题而大大减轻了他们的压力。在中国，由于大部分的用户技术程度不高，用户在购买硬件产品的同时，希望得到软件、效力的全方位处理方案，这部分附加的

10、内容通常是厂商无力提供的，而渠道却可以经过增值效力轻松加以实现。所以，分销方式成为渠道开展中最稳定、最强大的销售方式也是一种必然。 然而一个强有力且有效的经销商网络也不能不断满足客户的需求，一个忽然到来的定单能够无法从经销商库存中得到满足，或者客户需求一些特殊技术技艺而经销商并不具备。在过去，无论是经销商还是制造商主要经过添加库存和人员来处理这些问题。但如今，现代信息技术系统提供了第三种处理方法，经过经销商一体化使位于某个经销商那里的技艺和库存可以被其他经销商所获得。经销商一体化可以用来处理与库存、效力都相关的问题：在库存方面，经销商一体化可用来发明一个覆盖整个经销网络的库存池，总本钱更低而效

11、力程度提高；同样，经过将有关需求引导到最适宜处理问题的经销商那里，经销商一体化可用于满足客户的特殊技术效力要求。 当经销商之间有着先进的信息系统允许经销商相互查看库存，一体化物流系统可以低本钱和有效地运输零部件时，可以经过经销商一体化来实现供应链总库存的降低和供应链客户效力程度的提高。这种经销商一体化安排中，每一个经销商可以经过查看其他经销商的库存来确定所需求的产品或零部件，经销商们也有义务按照签署的合约在一定的条件下交换产品并支付一致赞同的报酬。这种安排改善了每一个经销商那里的效力程度，并降低了整个供应链所需库存的总本钱。同时，经销商一体化可以用于改善每一个经销商的外在技术才干和对非常规客户

12、需求做出反响的才干。在这里，不同的经销商培育了不同领域内的才干，一个客户特定需求会被引导到拥有最正确技艺的经销商那里。 供应链库存和供应链总本钱 供应链库存是供应链运作过程中必需的、为了应付各种不确定性而存在的为满足最终客户需求而预备的产品，包括最终产品和半废品。调查供应链库存不能从单个企业来看，也许厂家的库存为0，但代理商库存和经销商库存却很高，那么整个供应链的库存就很高。虽然库存是供应链运作必需的，但是库存的存在危害也是显而易见的，当库存不能卖到最终客户手中时，将成为一文不值的废物，谁拥有这些卖不出去的库存谁就要承当风险。另外由于供应链鼓励政策缘由和需求判别失误等也会带来大量凝滞的库存。由

13、于库存产生的缘由很复杂，因此库存优化成为供应链管理实际界和企业界头痛的问题。 供应链总本钱的概念也很复杂，过去我们核算本钱总是以运输本钱、制造本钱、运作本钱、库存本钱等各个单项来调查。其实，这些本钱中很多本钱是相联络的，一个极端的例子是用很慢的运输方式来运海鲜，运输本钱能够很低，结果库存损失却很大，由于这样运输很能够海鲜蜕变而没有人买了。IT产品是贬值很快的产品，假设运输IT产品采用很慢的方式，那么在途时间很长就会使库存在途折损很高。实施供应链管理的原那么和步骤 为了更好的实施供应链管理，需求遵照七项原那么： 1.根据客户所需的效力特性来划分客户群。传统意义上的市场划分基于企业本人的情况如行业

14、、产品、分销渠道等，然后对同一区域的客户提供一样程度的效力。供应链管理那么强调根据客户的情况和需求，决议效力方式和程度。 2.根据客户需求和企业可获利情况，设计企业的后勤网络。一家造纸公司发现两个客户群存在截然不同的效力需求：大型印刷企业允许较长的提早期，而小型的地方印刷企业那么要求在24小时内供货，于是它建立的是三个大型分销中心和46个紧缺物品快速反响中心。 3.倾听市场的需求信息。销售和营运方案必需监测整个供应链，以便及时发现需求变化的早期警报，并据此安排和调整方案。 4.时间延迟。由于市场需求的猛烈动摇，因此间隔 客户接受最终产品和效力的时间越早，需求预测就越不准确，而企业还不得不维持较

15、大的中间库存。例如一家洗涤用品企业在实施大批量客户化消费的时候，先在企业内将产品加工终了，然后在零售店才完成最终的包装。 5.与供应商建立双赢的协作战略。迫使供应商相互压价，固然使企业在价钱上收益，但相互协作那么可以降低整个供应链的本钱。 6.在整个供应链领域建立信息系统。信息系统首先应该处置日常事务和电子商务；然后支持多层次的决策信息，如需求方案和资源规划；最后应该根据大部分企业之外的信息进展前瞻性的战略分析。 7.建立整个供应链的绩效考核准那么，而不仅仅是部分的个别企业的孤立规范，供应链的最终验收规范是客户的称心程度。 在供应链管理中更需求首先制定可行的实施方案，这项任务可以分为四个步骤：

16、 1.将企业的业务目的同现有才干及业绩进展比较，首先发现现有供应链的显著弱点，经过改善，迅速提高企业的竞争力； 2.同关键客户和供应商一同讨论、评价全球化、新技术和竞争局势建立供应链的远景目的； 3.制定从现实过渡到理想供应链目的的行动方案，同时评价企业实现这种过渡的现实条件； 4.根据优先级安排上述方案，并且承诺相应的资源。 根据实施方案，首先定义长期的供应链构造，使企业在与正确的客户和供应商建立的正确的供应链中处于正确的位置；然后重组和优化企业内部和外部的产品、信息和资金流；最后在供应链的重要领域如库存、运输等环节提高质量和消费率。实施供应链管理需求耗费大量的时间和财力，在美国，也只需缺乏50%的企业在实施供应链管理。Kearney咨询公司指出，供应链可以耗费整个公司高达25%的运营本钱，而对于一个利润率仅为34%的企业而言，哪怕降低5%的供应链耗费，也足以使企业的利润翻番。 供应链管理是当前国际企业管理的重要方向