执行战略管理十步骤系统

1、.：.；执行 HYPERLINK wiki.mbalib/wiki/%E6%88%98%E7%95%A5%E7%AE%A1%E7%90%86 o 战略管理 战略管理十步骤系统是有助于企业从 HYPERLINK wiki.mbalib/wiki/%E5%8F%97%E4%BC%97 o 受众 受众的角度发现市场的一种工具,十步骤系统模型如以下图所示，每一部分的内容自成体系。 执行战略十步骤系统 执行战略十步骤系统内容 一、企业理念 企业理念是企业的“根本法。胜利的企业都拥有强大的 HYPERLINK wiki.mbalib/wiki/%E4%BC%81%E4%B8%9A%E6%96%87%E5%

2、8C%96 o 企业文化 企业文化和构成文字的企业理念，这一理念是企业员工和市场都熟知的。这正是奠定企业长期方案的根底，由于企业理念是“战略的战略。 二、环境分析 环境的变化不仅带来风险，更提供了宏大的时机，它对企业的胜利有决议性的影响。延续的监控趋势为及早发现风险和时机提供能够，并以此提高胜利率。 三、竞争控制 只需拥有运转良好的信息系统，不断地搜集竞争者的信息，才有能够使企业具备长期御敌和继续盈利的才干,所以市场营销不仅仅是客户至上。 四、客户分析 谁能长期为受众提供更好的问题处理方案，谁就能真正在市场中长久地立足。从这个意义上讲，客户分析的中心是：寻觅至关重要的、尚未处理或尚未得到很益处

3、理的问题。 胜利的企业能系统地掌握市场和受众的潜在利益，以此获取大量详细的、可直接运用的信息，从而了解市场中最重要的潜在利益客户。 客户分析不断深化，外部的市场 HYPERLINK wiki.mbalib/wiki/%E6%95%B0%E6%8D%AE%E5%88%86%E6%9E%90 o 数据分析 数据分析随之终了。为了可以制定胜利的 HYPERLINK wiki.mbalib/wiki/%E5%B8%82%E5%9C%BA%E8%90%A5%E9%94%80%E6%88%98%E7%95%A5 o 市场营销战略 市场营销战略，企业的强项和弱项必需与市场现有条件相顺应。 五、本身情况分析

4、运用正确的战略，大部分问题会迎刃而解；而运用错误的战略那么不能够胜利。企业的强项和弱项分别在哪里？有哪些潜力？机遇和风险又在哪里？ 六、潜力分析 运用一系列的方法，协助 企业明确地在市场中定位。能否利用企业在市场中的明确定位，例如建立市场中的行动道路，从而构成企业在市场中的权能，这是企业胜利的决议性要素。 利用战略性的定位，可以分析市场未来开展方向的前提条件。在现状分析的根底上，研讨市场中至关重要的要素，以进一步研讨战略性的潜在胜利时机，从而可以制定确保胜利的市场营销战略。 七、目的描画 确立战略的详细目的，是企业胜利的一个必要前提。书面的、详细的、理由充分的目的，可以协助 企业轻松地确定一个

5、明确的开展方向。 无论如何，假设只将目的和战略停留在口头上，那么只需极个别的人能将这些方案和方案付诸实施。 八、视觉化/任务程序化 企业展现视觉化交流与任务程序化是必要的,当代研讨成果阐明，这是一条行之有效的、明智的交流方法。 九、市场营销战略 在对数据和方案进展处置的根底上，企业就可以有步骤地开场制定市场 HYPERLINK wiki.mbalib/wiki/%E8%90%A5%E9%94%80%E8%AE%A1%E5%88%92 o 营销方案 营销方案了。 首先要确定市场营销的年度方案,制定大量的详细措施，协助 企业在短期内有效地实施战略方案。就像 HYPERLINK wiki.mbali

6、b/wiki/%E7%94%9F%E4%BA%A7%E6%88%98%E7%95%A5 o 消费战略 消费战略、 HYPERLINK wiki.mbalib/wiki/%E5%85%AC%E5%85%B1%E5%85%B3%E7%B3%BB%E6%88%98%E7%95%A5 o 公共关系战略 公共关系战略和采购战略一样，企业在销售战略上也要制定详细的措施，这些措施该当是衔接的，而且能支持企业的长久目的及开展战略。 十、 HYPERLINK wiki.mbalib/wiki/%E5%B8%82%E5%9C%BA%E8%90%A5%E9%94%80%E6%8E%A7%E5%88%B6 o 市场营

7、销控制 市场营销控制 这里是整套方案的终结点。借助于一个在理想形状下可自我控制的带反响的回路方式，企业就可以执行长期的胜利开展战略。胜利的企业，都能长期把精神集中于市场中强大的末被满足的需求，并且自动释放出本身强大的潜能。 这个方式奠定了企业胜利的根底当今有许多企业运用这个方法获得了胜利。ECIRM战略模型的提出 自从20世纪60年代 HYPERLINK wiki.mbalib/wiki/%E5%AE%89%E7%B4%A2%E5%A4%AB o 安索夫 安索夫开创企业战略学以来，迄今已出现了一个十大战略流派观念纷呈的所谓“战略管理实际丛林。各派实际观念各异，但共同的认识是：世界上不存在独一正

8、确的公司战略模型，需求的是应因各个企业的个性和约束条件作出适宜的选择。 在系统研讨欧美典型公司和中国外乡的大企业生长阅历之后，和君创业总结提炼出一个在中国商务环境下如何培育公司的普通方式，称之为“ECIRM战略模型。在 ECIRM战略模型中，E(Entrepreneur)是 HYPERLINK wiki.mbalib/wiki/%E4%BC%81%E4%B8%9A%E5%AE%B6 o 企业家 企业家，C(Capital)是资本，I( HYPERLINK wiki.mbalib/wiki/Industry o Industry Industry)是 HYPERLINK wiki.mbalib/

9、wiki/%E4%BA%A7%E4%B8%9A o 产业 产业，R(Resource)是资源，M(Management)是管理，它们构成公司战略不可或缺的五个要素或五个维度，共同耦合成为一个以企业家精神和企业家才干为中心的公司战略模型。 ECIRM战略模型中的五个要素 EEntrepreneur企业家 这里所说的企业家，是指一个企业的运营主持者和最高管理者，是企业运营意志的源泉和灵魂。所谓企业的运营意志，也就是奈特所讲的“在存在不确定性的情况下决议做什么和怎样去做。 一个企业能否生长，第一个决议性要素就是主持这个企业运营的企业家能否具备足够的素质、知识和才干，或者说第一决议性要素就是这个企业能

10、否拥有一个具备足够素质、知识和才干的企业家。东方运营之神 HYPERLINK wiki.mbalib/wiki/%E6%9D%BE%E4%B8%8B%E5%B9%B8%E4%B9%8B%E5%8A%A9 o 松下幸之助 松下幸之助说：“一个企业的兴衰，70%的责任在于企业家。西方管理学宗师 HYPERLINK wiki.mbalib/wiki/%E5%BE%B7%E9%B2%81%E5%85%8B o 德鲁克 德鲁克说：“一个企业组织只能在企业家的思想空间之内生长。正由于这样，人们总是把 HYPERLINK wiki.mbalib/wiki/%E5%85%8B%E8%8E%B1%E6%96%A

11、F%E5%8B%92 o 克莱斯勒 克莱斯勒的复兴、 HYPERLINK wiki.mbalib/wiki/GE o GE GE的强大归因于企业家艾科卡和 HYPERLINK wiki.mbalib/wiki/%E9%9F%A6%E5%B0%94%E5%A5%87 o 韦尔奇 韦尔奇。总之，一个企业倘假设要胜利，首先必需拥有一个杰出的、志存高远的企业家。 目前阶段，中国企业还无法构成组织化的构造系统，没有一个本身良好运转的system； HYPERLINK wiki.mbalib/wiki/%E5%B7%B4%E8%8F%B2%E7%89%B9 o 巴菲特 巴菲特看重的不是一个公司里有没有天才

12、企业家，而是有没有一个system、组织效率。中国只能靠企业家个人英雄打天下。这源于各自的经济构造不同。 西方的企业家不那么重要的缘由是由于西方有成熟的经理人市场可以随时替代。但是中国没有经理人市场，企业家往往是不可替代的。因此中国看一个企业有没有未来应该重点察看它的企业家。 企业家应该具备什么样的素质和才干呢？这是一个永远都无法定量检测的问题，更多地只能依赖于定性描画。 美国管理学协会花了5年时间，对4000名企业管理者进展了分析研讨，从中选出了1812名最胜利的管理者，发现一个胜利的管理者普通应具备以下20种才干： 1任务效率高； 2有自动进取精神，总想不断改良任务； 3逻辑思想才干强，擅

13、长分析问题； 4有概括才干； 5有很强的判别才干； 6有自自信心； 7能协助 他人提高任务才干； 8能以本人的行为影响他人； 9擅长用权； 10擅长调动他人的积极性； (11)擅长利用谈心做任务； (12)热情关怀他人，建立亲密的人际关系； (13)能使他人积极而又乐观地任务； (14)能实行集体指点； (15)能自我抑制； (16)自动果断； (17)能客观地听取各方面的意见； (18)对本人正确估价，能以他人之长补本人之短； (19)节省刻苦和具有灵敏性； (20)具有技术和管理方面的知识。 以上20条，有的属于才干，有的属于个性，还有的那么属于处置人际关系方面的社会才干。 在日本，那么有

14、企业家需求具备“十项品德和“十项才干的说法。其中，“十项品德包括： 1、 使命感。无论遇到什么困难，都要有完成义务的坚强信心。 2、 信任感。同事之间，上下级之间坚持良好关系，互置信任与支持。 3、 老实。在上下级和周围关系中，都能真心真意，以诚相待。 4、 忍受。具有高度的忍受力，不随意在群众面前发脾气。 5、 热情。对任务仔细担任，对同事与下级体恤关怀。 6、 责任感。对任务敢于担任任，能充分发扬客观能动性。 7、 积极性。对任何事情都要自动，以主人翁的态度去完成。 8、 进取心。能在事业上积极上进，不满足于现状，一直坚持勇往直前的精神。 9、 公平。对人对事都秉公处置。 10、 勇气。对

15、于危险的任务能亲身动手，有向困难挑战的勇气。 企业家最不可或缺的素质和才干应该是：雄心壮志、胆识、决断力、号召力、统驭力和膂力。 C(Capital)资本 企业的组建与诞生，需求有资本的投入。企业的继续生长，需求有继续的资本供应。一个企业从诞生到分阶段地一步步生长，再到最后成就为大型公司，必定是一个 “融资投资再融资再投资的规模不断放大的资本循环过程，同时也是一个伴随着大量收买、兼并、重组、合资、战略结盟等活动的资本扩张过程。在企业生长的任何一个阶段，只需资本供血中断或出现资本短缺，企业都有能够在走向胜利的过程中而前功尽弃、中途夭折。而那些曾经成为蓝筹公司的大企业，也从来没有停顿过大规模的资本

16、吞吐。惟其能维持大规模的资本吞吐才干，它们才干维持其在产业竞争中的指点性位置。实证研讨阐明，一个企业能否或能以一个什么样的速度生长成为一个大蓝筹企业，一个很重要的制约要素就是它发动和吸纳资本的才干和效率终究有多大。大多数大型公司的生长史，本质上就是继续地和大规模地发动和吸纳 HYPERLINK wiki.mbalib/wiki/%E7%A4%BE%E4%BC%9A%E8%B5%84%E6%9C%AC o 社会资本 社会资本的结果。惟其可以继续地和大规模地发动和吸纳 HYPERLINK wiki.mbalib/wiki/%E7%A4%BE%E4%BC%9A%E8%B5%84%E6%9C%AC o

17、 社会资本 社会资本，它们才得以构成足够量级的资本规模去追逮或承接大型的产业时机比如工业革命时期从事远洋贸易和铁路建立的时机，今天进入航空航天和石油化工产业的时机等，都极其倚赖资本规模。亦惟其可以继续地和大规模地发动和吸纳 HYPERLINK wiki.mbalib/wiki/%E7%A4%BE%E4%BC%9A%E8%B5%84%E6%9C%AC o 社会资本 社会资本，它们才得以以过人的资本优势培植本人的中心竞争力、吞并或挤垮 HYPERLINK wiki.mbalib/wiki/%E7%AB%9E%E4%BA%89%E5%AF%B9%E6%89%8B o 竞争对手 竞争对手、经过收买兼并

18、等手段先占性地控制产业资源。 在ECIRM模型中，“C-资本要素的质地优劣可以归结为三点： 1资本规模，即资本量的大小，包括公司的存量资本多少、市值规模大小、需求时候可望实现的融资额多少等。 2资本本钱或资本价钱，即公司占用的存量资本本钱和增量融资本钱。 3资本生成的速度，即融资的时效性。努力做到资本生成规模大，本钱低，速率快，应该是一切公司在改善资本要素的质量方面所努力于追求的目的。 人们也可以根据这三个目的来衡量一个企业的竞争优势和生长质量。 围绕资本生成的“规模本钱速率要求，我们倾向于从以下几个方面来调查一个特定公司之“C-资本要素的质地优劣： 公司现有的或存量的资本实力含存量资产和现有

19、资金。 公司的资信质地，比如资产的质押才干强还是弱， HYPERLINK wiki.mbalib/wiki/%E8%B4%A2%E5%8A%A1%E6%8A%A5%E8%A1%A8 o 财务报表 财务报表情况能否符合资本提供者的要求，公司能否具备上市条件等。 公司的 HYPERLINK wiki.mbalib/wiki/%E8%9E%8D%E8%B5%84%E6%B8%A0%E9%81%93 o 融资渠道 融资渠道，即公司在银行信贷、证券市场、 HYPERLINK wiki.mbalib/wiki/%E5%95%86%E4%B8%9A%E4%BF%A1%E7%94%A8 o 商业信誉 商业信誉

20、和风险投资等方面的融资渠道能否畅通。 公司的信誉。 公司的资本运作才干，比如相应的专业人才、阅历、胆魄、执行力等。 &资本的 HYPERLINK wiki.mbalib/wiki/%E8%B5%A2%E5%88%A9%E6%A8%A1%E5%BC%8F o 赢利方式 赢利方式：是收取固定收益还是分享 HYPERLINK wiki.mbalib/wiki/%E5%89%A9%E4%BD%99%E6%94%B6%E7%9B%8A o 剩余收益 剩余收益，是分享 HYPERLINK wiki.mbalib/wiki/%E7%BB%8F%E8%90%A5%E5%88%A9%E6%B6%A6 o 运营利

21、润 运营利润还是寻求资本增值？总之，胜利的公司或者竞争为王，或者垄断制胜，终究离不开源源不断的和大规模的资本供应。一个努力于成为现代公司的企业，必需确立资本信誉，擅用金融工具，广开资本通路，拓宽金融渠道，扩展资本规模，擅长 HYPERLINK wiki.mbalib/wiki/%E8%B5%84%E6%9C%AC%E8%BF%90%E4%BD%9C o 资本运作 资本运作，努力构建起一个可继续、大规模和有效率的资本吞吐体系。 I(Industry)产业 一个企业能否胜利还与它所在或所选择从事的产业或产品领域严密相关。 HYPERLINK wiki.mbalib/wiki/%E8%BF%88%E

22、5%85%8B%E5%B0%94%C2%B7%E6%B3%A2%E7%89%B9 o 迈克尔波特 迈克尔波特说：“制定战略很重要的一步，是企业家必需花心思好好界定企业所运营的产业。产业选择对企业的生存和开展是至关重要的，这种重要性至少表达在两方面： 首先，产业的盈利才干制约着产业内厂商的盈利程度。迈克尔波特著名的 HYPERLINK wiki.mbalib/wiki/%E7%AB%9E%E4%BA%89%E6%88%98%E7%95%A5%E7%90%86%E8%AE%BA o 竞争战略实际 竞争战略实际早已提示，一个产业的长期盈利程度最终是由五种力量制约的：买方的侃价才干、卖方的侃价才干、

23、HYPERLINK wiki.mbalib/wiki/%E8%BF%9B%E5%85%A5%E5%A3%81%E5%9E%92 o 进入壁垒 进入壁垒、 HYPERLINK wiki.mbalib/wiki/%E6%9B%BF%E4%BB%A3%E5%93%81 o 替代品 替代品的要挟和业内厂商的竞争构造。该实际以为，当产业内竞争者、替代品、 HYPERLINK wiki.mbalib/wiki/%E6%BD%9C%E5%9C%A8%E8%BF%9B%E5%85%A5%E8%80%85 o 潜在进入者 潜在进入者、供应商和客户这 HYPERLINK wiki.mbalib/wiki/%E4%

24、BA%94%E7%A7%8D%E7%AB%9E%E4%BA%89%E5%8A%9B%E9%87%8F o 五种竞争力量 五种竞争力量强大的时候，产业竞争将必然趋向猛烈，猛烈的竞争将使产业赢利才干下降。因此，企业为追求称心的赢利，就应该找出最正确的产业定位，以期能对抗这些竞争力的作用。资源战略学派的重将、 HYPERLINK wiki.mbalib/wiki/%E5%93%88%E4%BD%9B%E5%95%86%E5%AD%A6%E9%99%A2 o 哈佛商学院 哈佛商学院教授科利斯指出：“产业选择对于企业战略获得长期胜利是至关重要的。公司绩效的最好预告器就是公司赖以展开竞争的产业的获利才干公

25、司赖以展开竞争的产业的根本经济情况在公司绩效中扮演着非常重要的工具性角色。 其次，产品市场总量和产业规模决议着企业的生长空间和规模极限。有的产品，市场总量小，产业规模不够，局限于该领域的企业，即使竞争为王成了该领域的 HYPERLINK wiki.mbalib/wiki/%E5%9E%84%E6%96%AD%E6%80%A7%E4%BC%81%E4%B8%9A o 垄断性企业 垄断性企业，也缺乏以成就蓝筹规模。为了说理，我们无妨往极端里说，假设是卖茶叶蛋、做打火机，那么无论如何是做不成一个蓝筹企业的。可以成就为蓝筹公司的企业，在产品和产业选择上，要么是选择一个产品或产业具备足够大的规模比如石油

26、、飞机制造、麦当劳式快餐、航空航天、钢铁、电力等，要么是企业的战略才干和系统才干足以可以把多个产业多个产品有效率地纳入本人的事业领域。当然，企业的成就也有一个生长的过程，它们的产品或产业选择不是一步到位的。通常情况下，企业生长的一个其典型道路往往是，从一个产品做起，然后是多个相关产品，然后是由多个相关产品组成的一个产业，然后是进入相关产业，最后甚至进入非相关产业，最终开展成为从事多个产业、拥有n个产品的巨型公司。 一个特定公司在ECIRM模型中“I-产业要素的质地优劣： 1产业规模，即产品市场及其利基的总量大小。 2产业的竞争构造和产业吸引力。 3产业盈利方式。 4 HYPERLINK wik

27、i.mbalib/wiki/%E4%BA%A7%E4%B8%9A%E6%94%BF%E7%AD%96 o 产业政策 产业政策：包括产业的构造政策、产业的组织政策、产业的技术政策、产业的规划政策、本国产业与国际产业关系的政策、产业促进和限制政策等。 5公司业务组合中多元产业之间的协同效应情况。 6公司运营特定产业的效率优势。 一个志在长久的企业所从事的产业或业务应该经得起以下问题的检验： 1公司所在或拟进入的产业，其市场和利基规模足够大吗？产业趋势是增长还是衰退？ 2产业的竞争构造和长期盈利程度适宜吗？演化趋势如何？公司能在多大程度上改良产业的竞争构造和长期盈利程度？ 3公司所在或拟进入的产业有

28、现实的 HYPERLINK wiki.mbalib/wiki/%E7%9B%88%E5%88%A9%E6%A8%A1%E5%BC%8F o 盈利方式 盈利方式吗？公司掌握了这个 HYPERLINK wiki.mbalib/wiki/%E7%9B%88%E5%88%A9%E6%A8%A1%E5%BC%8F o 盈利方式 盈利方式的胜利要点吗？ 4政府的 HYPERLINK wiki.mbalib/wiki/%E4%BA%A7%E4%B8%9A%E6%94%BF%E7%AD%96 o 产业政策 产业政策有利于产业的开展和本公司的生长吗？公司能在多大程度上影响 HYPERLINK wiki.mbal

29、ib/wiki/%E4%BA%A7%E4%B8%9A%E6%94%BF%E7%AD%96 o 产业政策 产业政策或利用 HYPERLINK wiki.mbalib/wiki/%E4%BA%A7%E4%B8%9A%E6%94%BF%E7%AD%96 o 产业政策 产业政策？ 5公司所拥有或所预备拥有的多元产业或多元业务之间可以产生协同效应吗？这种协同效应足以抵销添加的 HYPERLINK wiki.mbalib/wiki/%E7%AE%A1%E7%90%86%E6%88%90%E6%9C%AC o 管理本钱 管理本钱吗？ 6本公司是该项业务的最正确拥有者吗？或者说，本公司能以最优效率从事该项业务

30、吗？假设不是，那么意味着：第一，本公司从事该项业务没有最后的竞争优势；第二，其它公司可以以比本公司更优的效率从事该项业务，所以假设本公司出于某种要素比如为了配套其它业务确实需求该项业务，它可以以更低的本钱经过市场买卖的方式获得即从效率更优者那里购入。 总之，企业在产品和产业选择上，必需进入或必需发明条件预备进入那些市场足够的大型产业，而且必需有才干发明产业利基， HYPERLINK wiki.mbalib/wiki/%E4%B8%BB%E5%AF%BC%E4%BA%A7%E4%B8%9A o 主导产业 主导产业次序，指点产业晋级换代。 R(Resource)资源 资源是指一个企业从事某一特定产

31、品或产业的运营所必需具备的那些有形的和无形的消费要素、条件、技艺Skill和才干Capabilities。这些资源，可以粗略地分类成：1天然资源：比如矿藏、土地、水利、景观、气候； 2物质资源：产品、技术、配备、资产甚至是存货； 3人力资源：团队、技工、熟练工、低本钱劳工等； 4市场资源：品牌产品、人力和 HYPERLINK wiki.mbalib/wiki/%E8%B5%84%E6%9C%AC%E5%B8%82%E5%9C%BA o 资本市场 资本市场、 HYPERLINK wiki.mbalib/wiki/%E8%90%A5%E9%94%80%E7%BD%91%E7%BB%9C o 营销网

32、络 营销网络、客户、供应商； 5公共关系资源； 6从事特定产品或效力的企业运营所必备的要素等。 首先，资源决议着企业能做什么，即企业的业务范围。一切企业的消费运营过程，都是一个投入资源然后转化为产出的过程。企业只需资源才干消费运营，拥有什么样的资源就从事什么样的生成运营。 其次，资源决议着企业能做多大，即企业的生长空间。企业的生长总是受资源约束的，在一定的 HYPERLINK wiki.mbalib/wiki/%E7%94%9F%E4%BA%A7%E5%87%BD%E6%95%B0 o 消费函数 消费函数或技术程度下，企业所能到达的生长极限是被其所拥有的资源量限定的。有多少资源，只能做多大的企

33、业。存量资源的多少决议着企业所能到达的运营规模大小，获取或积累增量资源的速度，制约着企业的生长速度。 再次，资源决议着企业的竞争优势。 基于资源的公司战略观以为，公司战略的立足点在于开发并利用内部的资源和才干来顺应外部环境的变化。其要点有三个方面： 1选择可以利用公司的主要资源和才干的战略。战略不能偏离本身资源和才干的根底。 2确保公司的资源和才干能被充分利用并使赢利潜力发扬到极致。 3建立公司的资源根底，填补资源缺口。当然我们也留意到，由于资源具备耐久、专业化和非流动的特性，将约束公司的行动方向。拥有珍贵资源的公司将从中获取源源不断的利润。竞争环境的变化能够降低现有资源的价值。环境一发生改动

34、，现有资源即能够让公司堕入行动惯性的圈套。塑造了公司现有战略框架、流程、关系和价值的资源，通常是使公司堕入行动惯性的元凶。 在ECIRM模型中，我们倾向于从如下几个方面调查一个公司之“R-资源要素的质地优劣： 1资源保有量。 2基于资源对产业时机和竞争优势的奉献看资源的价值性、稀缺性和不可模拟性。 3公司获得资源的规模、本钱和速度。 4公司所处的资源环境。 总之，任何一个产业，都有着其特定的资源要求。从事任何一个产业的运营，都必需占领、控制、拥有或培育出与之相顺应的产业资源。否那么，企业家再能干也将“巧妇难为无米之炊，货币意义上的资本再富余也无法转化为现实的消费过程。 M(Management

35、)管理 当资本和资源都为着特定的产业运营而聚合到一个企业体之后，如何保证企业组织在运营上的有效，从而使这些资本和资源可以得到有效率的运用，就成为企业运营中的致命问题。在ECIRM战略模型中，“管理是一个促进组织构造合理和保证组织运营效率的要素。细分言之，ECIRM模型中的“M-管理，包括1 HYPERLINK wiki.mbalib/wiki/%E5%85%AC%E5%8F%B8%E6%B2%BB%E7%90%86%E7%BB%93%E6%9E%84 o 公司治理构造 公司治理构造，2决策体制，3组织构造，4机制和流程，5责权益体系的安排和落实，6绩效考核和薪筹体系，7企业文化和8企业信息化等

36、等足以影响组织运营效率的一切方方面面。 企业人都知道，上述管理体系中的任何一个层面或环节失当、失效或失灵，都将导致企业组织的整体无效率。比如企业信息系统的失灵将误导管理决策，企业组织构造的错误将呵斥企业整体运转的低效率，业务流程的失当将导致本钱居高不下，企业文化的失败将呵斥客户称心度下降，考核不当和鼓励缺乏将导致人力资源流失等等。在现实中，我们很容易察看到这样的企业：它们有着丰厚的资源和富余的资本，占据着重要的产业位置，但是由于体制、文化、才干等多方面要素的制约，整个企业管理落后、效率低下，呵斥资本闲置，资源浪费严重，市场竞争力缺乏，最终不能于产业变化和市场竞争中立于不倒。总之，要成为蓝筹公司

37、的企业，必需具备良好的管理，确保组织运转效率。 培育大公司的不朽逻辑 ECIRM企业家、资本、产业、资源和管理，是成就企业不可或缺的五大要素。从过程看，一个公司的生长过程，就是不断地优选企业家，继续地聚集资本，占领最有规模和最有盈利才干的产业，整合和控制相应的产业资源，继续不断地进展 HYPERLINK wiki.mbalib/wiki/%E7%BB%84%E7%BB%87%E5%8F%98%E9%9D%A9 o 组织变革 组织变革和管理改良的过程。在这个生长过程中，任何一个要素的短缺或滞后，都将呵斥企业生长的停顿甚至导致企业整体的失败。从结果看，综观国外成熟 HYPERLINK wiki.m

38、balib/wiki/%E5%B8%82%E5%9C%BA%E7%BB%8F%E6%B5%8E o 市场经济 市场经济体里的那些著名公司，它们每每从事着不同的行业有着迥异的企业个性，但在这五个方面却有着高度的一致，即： 1企业家优秀的企业家； 2资本良好的资本信誉和可继续的、大容量的、高效率的资本通路； 3产业 市场规模宏大和行业赢利才干不俗的产业位置； 4资源良好的甚至是独占性的产业资源； 5管理足以成为世界范围内企业标杆的优秀管理。这五者中任何一个方面出了问题，都将动摇其曾经晋身其中的蓝筹位置。 一个企业能否胜利，取决于： 1、ECIRM战略幅员里每个要素的量级和质量； 2、五个要素之间的

39、适配性； 3、五个要素在各自改良和开展过程中的彼此协同性。 4、五个要素构成的企业整体，作为一个系统，对外部经济环境演化的顺应性。 需求特别指出的是： 第一，企业家、资本、产业、资源和管理等五个语汇的概念内涵是因应不同的语境而有着不同所指的。尤其是“产业、“资源和“管理三个概念，岐义丛生，人们在运用中总是根据特定的语境而有特定的所指。同样是资源战略学派，不同的学者往往有着不同的资源内涵界定；同样是“管理一词，在不同的 HYPERLINK wiki.mbalib/wiki/%E7%AE%A1%E7%90%86%E5%AD%A6%E5%AE%B6 o 管理学家 管理学家和管理者心目中包含着不同的内

40、容。在我们的ECIRM模型中，五个要素的概念内涵也是特定的，与其它语境下的概念内容有出入。 第二，现实中的企业生长过程，往往不是五个要素并驾齐驱、齐头并进的，而更多的时候总是表现为某一个或某几个要素“先行而后其它要素跟进的势态。比如说，能够是先有企业家后找资本然后再选择产业、整合资源，能够是先有资本后找企业家然后再选择产业、整合资源，能够是先有资源后有企业家和资本的参与然后再做实了相应的产业，也能够是先有了很好的产业位置和资源禀赋然后再吸引了资本和企业家的参与，等等。各种情势，不一而足。没有哪一个企业是天生地五要素完好适配的。企业的生长永远是一个五要素动态平衡的过程，五要素之间的平衡是阶段性的

41、，不平衡是永久的。 培育大公司，需求努力于五方面的战略行动： 其一、立足长久，努力于构建ECIRM战略的完好幅员，而不是只专注于企业的眼前盈利。在我们看来，这是一个蓝筹型企业家与一个普通生意人的分水岭。普通生意人追求的是发财赚钱，蓝筹型企业家追求的是基业长青和领袖型产业位置，在他们的思想里，稳定的企业盈利是企业长治久安和产业位置的自然结果。一个努力于培育蓝筹公司的企业或企业家，应该努力于构建起ECIRM战略的完好幅员，从企业家、资本、产业、资源和管理五个方面进展有系统的努力。当我们判别一个企业能否能够生长为蓝筹公司的时候，主要根据不在于它的中短期盈利多寡，主要判别规范在于这个企业能否具备足够的

42、才干和效率构建起完好的ECIRM幅员并坚持它们开展的可继续性。五个要素中，缺失任何一个或假设干个，企业都将行而不远。 其二、继续提升ECIRM战略里每个要素的量级和质量。 1、企业家：永无尽头地追求企业生长是企业家精神的魂魄，企业家的才干与才干是企业生长的大限。一个努力于成为蓝筹公司的企业，必需努力于营造一套优选企业家的机制和文化，或者能促使在位企业家继续改良其素质和才干，或者能以优替劣地实现企业家的有序更新和过渡。 2、资本：全方位构建和疏通企业吸纳资本的渠道，在资本规模、资本本钱、资本增值率和 HYPERLINK wiki.mbalib/wiki/%E8%B5%84%E6%9C%AC%E5

43、%BE%AA%E7%8E%AF o 资本循环 资本循环的可继续性等四个方面塑造企业的资本强势，营造企业的资本竞争力。 3、产业：尽量淡出规模缺乏的行业，集中资源占领总量大、利基厚、盈利才干强的产业，而且要非常注重踏准产业生命周期和循环周期的节拍。 4、资源：不遗余力地发育、整合和控制产业资源，扩展资源的规模，改善资源的质量。 5、管理：完善 HYPERLINK wiki.mbalib/wiki/%E5%85%AC%E5%8F%B8%E6%B2%BB%E7%90%86%E6%9C%BA%E5%88%B6 o 公司治理机制 公司治理机制，优化组织构造和业务流程，塑造良好的企业文化，继续提升管理程度

44、，促进企业运营效率。 其三、努力促进五要素之间的性质适配和功能藕合，推进五要素的构造优化。任何一个企业的ECIRM五要素都构成一个特定的构造，这个构造的构成或者由于天然的缘由，或者由于历史的缘由。一个努力于成为蓝筹公司的企业，必需因应开展的需求，随时检视本人ECIRM五要素的适配性，并继续地推进五要素的构造优化：或者基于资源重组业务和发育才干，或者基于业务重组才干和整合资源，或者基于才干发育资源和重组业务。 其四、坚持五个要素在各自改良和开展过程中的彼此协同性。ECIRM五要素中的任何一个要素，都会有其自主的演进轨迹和开展进程。有的往这个方向演进，有的往那个方向演进；有的开展快些，有的开展慢些

45、。企业在需求保证五个要素之间性质适配的同时，还需求确保五要素之间演进方向的一致和开展速度的协同。否那么，过量的要素将构成闲置和浪费，缺乏的要素将成为“短板而制约企业的总体效率和开展。在改良五要素的努力中，补长短板的边沿效果最大。所以，企业要努力于坚持五要素各自开展过程中的协同性，重点是发现“短板、补长“短板。 其五、对外部经济环境变化作出适时反响，或者引导环境朝有利于本人的方向改动，或者改动本人以顺应环境演化的新态势。在从小到大的生长过程中，企业更多地是顺应环境和利用环境。在生长成为产业领袖之后，大公司往往有着足够的产业权利，这时候公司能够主导产业的次序和业态，指点产业的走势和方向，就是说它能

46、在一定程度上改动环境。但总体上讲，企业还是环境的产物，它必需随时改动自我以顺应环境的变化。人才模型 HYPERLINK wiki.mbalib/wiki/%E4%BA%BA%E5%8A%9B%E8%B5%84%E6%BA%90 o 人力资源 人力资源是企业最重要的资源，对人才的研讨是每一个企业所关怀的问题。人才模型在这方面起到了非常重要的作用。该模型对人才进展了分类，如以下图所示。在这个模型中，人才被分为四种根本类型：专家型人才、中间型人才、杂家型人才、 HYPERLINK wiki.mbalib/wiki/T%E5%9E%8B%E4%BA%BA%E6%89%8D o T型人才 T型人才。 人

47、才模型详解 1.专家型人才 专家型人才通常在根底科学或运用科学的某一分支有突出成就，这类人才的知能值(知识和才干的比值)很高，在某个学科的专门领域内造诣较深，但知识面并不太宽。 对于企业来说，要正确了解“专家的含义，凡是在某一方面特别擅长的，都可以称为“专家。比如，身怀绝技的工人，就属于专家型人才，甚至，一个清洁工，假设他在任务岗位上表现出了超出许多人的特殊技艺，可以把清洁做到一流程度，他也属于清洁工行列的专家。 2中间型人才 中间型人才通常从事运用科学研讨，他们的视野较开阔，能够涉及几个学科，但每个学科的知识程度都达不到专家型人才的程度，他们的优点是处理实践问题的才干较强。在企业里，基层技术

48、人员通常属于这一类人才。 3杂家型人才 这类人才可以用杂而不太精来描画，他们知识面很广，但短少应有的深度，这类人才可以旁征博引，融会贯穿。这类人才放在公关部门很适宜。 4 HYPERLINK wiki.mbalib/wiki/T%E5%9E%8B%E4%BA%BA%E6%89%8D o T型人才 T型人才 从模型图看，这类人的曲线好像一个倒过来的“T字，他们不仅在某个专门知识领域有较深的研讨，而且又有较广的知识面，这类人是相当珍贵的人才。我们经常称的“ HYPERLINK wiki.mbalib/wiki/%E5%A4%8D%E5%90%88%E5%9E%8B%E4%BA%BA%E6%89%8

49、D o 复合型人才 复合型人才就是 HYPERLINK wiki.mbalib/wiki/T%E5%9E%8B%E4%BA%BA%E6%89%8D o T型人才 T型人才，而称作“万金油的，属于杂家型人才。 人才模型经常与 HYPERLINK wiki.mbalib/wiki/%E4%BA%BA%E6%89%8D%E9%80%89%E6%8B%94 o 人才选拔 人才选拔和培育的“德、识、才、学、体结合运用：“德是指品德，可分为三个层次，即政治品德、品德涵养、个性及心思质量，这三个层次是相互区别的，在人才生长和开展中具有不同的位置和作用，但又相互联络、相互制约、相互促进。政治品德主要作用于社会

50、，品德涵养主要作用于交往对象，个性及心思质量主要作用于本人。人的个性及心思质量比较隐蔽，普通不为人所注重，但它又不是政治质量和品德涵养的根底，有的人没有获得事业上的胜利，倒不是政治品德和品德涵养缺乏，而是个性及心思质量欠佳，这也是人才失败的重要缘由之一。 “识 是指见识，可分为三个方面，即：要看得清本学科领域的开展方向及开展趋势；要能抓得住在本学科领域中的具有较大意义的攻关课题；要有比较清醒而准确的自我认识才干。有些人之所以没有作出应有的成就，并不是由于其品德、学问不行，而是由于见识不高，不能抓住学科开展和时代提出的课题进展研讨。“才是指才干，人才类别不同，所需才干不同，但才干中最重要的是发明

51、才干，它包括两个方面：发明性思想才干和发明性的实际才干。“学是指学问，不同类别不同层次的人应有不同的 HYPERLINK wiki.mbalib/wiki/%E7%9F%A5%E8%AF%86%E7%BB%93%E6%9E%84 o 知识构造 知识构造和智力构造。“体是指体魄，体魄安康在人才生长过程中占有重要位置。“德、“识、“才、“学、“体之间的关系是辩证一致的关系，德是统率，学是精神根底，体是物质根底，才和识是在体和学的根底上、在德的制约下开展起来的。 HYPERLINK wiki.mbalib/w/index.php?title=%E4%BA%BA%E6%89%8D%E6%A8%A1%E

52、5%9E%8B&action=edit§ion=3 o 编辑段落: 适用范围 编辑适用范围 人才模型主要运用于以下时机： (1)人才选拔。 (2)人才培育。 (3)管理干部任用。7-S模型指出了企业在开展过程中必需全面地思索各方面的情况，包括构造(Structure)、制度(Systems)、风格(Style)、员工(Staff)、技艺(Skills)、 HYPERLINK wiki.mbalib/wiki/%E6%88%98%E7%95%A5 o 战略 战略(Strategy)、共同价值观(Shared Valueds)。也就是说，企业仅具有明确的战略和沉思熟虑的行动方案是远远不够的

53、，由于企业还能够会在战略执行过程中失误。因此，战略只是其中的一个要素。 在模型中，战略、构造和制度被以为是企业胜利的“硬件，风格、人员、技艺和共同价值观被以为是企业胜利运营的“软件。麦肯锡的7S模型提示世界各国的经理们，软件和硬件同样重要，两位学者指出，各公司长期以来忽略的人性，如非理性、固执、直觉、喜欢非正式的组织等，其实都可以加以管理，这与各公司的成败息息相关，绝不能忽略。 一、硬件要素分析 战略(Strategy) 战略是企业根据内外环境及可获得资源的情况，为求得企业生存和长期稳定地开展，对企业开展目的、到达目的的途径和手段的总体谋划，它是 HYPERLINK wiki.mbalib/w

54、iki/%E4%BC%81%E4%B8%9A%E7%BB%8F%E8%90%A5%E6%80%9D%E6%83%B3 o 企业运营思想 企业运营思想的集中表达，是一系列 HYPERLINK wiki.mbalib/wiki/%E6%88%98%E7%95%A5%E5%86%B3%E7%AD%96 o 战略决策 战略决策的结果，同时又是制定企业规划和方案的根底。 HYPERLINK wiki.mbalib/wiki/%E4%BC%81%E4%B8%9A%E6%88%98%E7%95%A5 o 企业战略 企业战略这一 HYPERLINK wiki.mbalib/wiki/%E7%AE%A1%E7%

55、90%86%E7%90%86%E8%AE%BA o 管理实际 管理实际是本世纪5O年代到6O年代由兴隆国家的企业运营者在社会经济、技术、产品和市场竞争的推进下，在总结本人的运营管理实际阅历的根底上建立起来的。1947年美国企业制定 HYPERLINK wiki.mbalib/wiki/%E5%8F%91%E5%B1%95%E6%88%98%E7%95%A5 o 开展战略 开展战略的只需2O，而1970年曾经到达了1OO%了。 HYPERLINK wiki.mbalib/wiki/%E6%97%A5%E6%9C%AC%E7%BB%8F%E6%B5%8E%E6%96%B0%E9%97%BB%E7%

56、A4%BE o 日本经济新闻社 日本经济新闻社在1967年曾进展过专门调查，在63家给予口答的日本大公司中，99有 HYPERLINK wiki.mbalib/wiki/%E6%88%98%E7%95%A5%E8%A7%84%E5%88%92 o 战略规划 战略规划。在美国进展的一项调查，有90以上的企业家以为企业运营过程中最占时间、最为重要、最为困难的就是制定 HYPERLINK wiki.mbalib/wiki/%E6%88%98%E7%95%A5%E8%A7%84%E5%88%92 o 战略规划 战略规划。可见，战略曾经成为企业获得胜利的重要要素，企业的运营曾经进入了“战略制胜的时代。

57、构造(Structure) 战略需求健全的 HYPERLINK wiki.mbalib/wiki/%E7%BB%84%E7%BB%87%E7%BB%93%E6%9E%84 o 组织构造 组织构造来保证明施。组织构造是企业的组织意义和组织机制赖以生存的根底，它是企业组织的构成方式，即企业的目的、协同、人员、职位、相互关系、信息等 HYPERLINK wiki.mbalib/wiki/%E7%BB%84%E7%BB%87%E8%A6%81%E7%B4%A0 o 组织要素 组织要素的有效陈列组合方式。就是将企业的目的义务分解到职位，再把职位综合到部门，由众多的部门组成垂直的权益系统和程度分工协作系统

58、的一个有机的整体。 HYPERLINK wiki.mbalib/wiki/%E7%BB%84%E7%BB%87%E7%BB%93%E6%9E%84 o 组织构造 组织构造是为 HYPERLINK wiki.mbalib/wiki/%E6%88%98%E7%95%A5%E5%AE%9E%E6%96%BD o 战略实施 战略实施效力的，不同的战略需求不同的组织构造与之对应，组织构造必需与战略相协调。如 HYPERLINK wiki.mbalib/wiki/%E9%80%9A%E7%94%A8%E7%94%B5%E6%B0%94%E5%85%AC%E5%8F%B8 o 通用电气公司 通用电气公司，在

59、2O世纪 5O年代末期，执行的是简单的 HYPERLINK wiki.mbalib/wiki/%E4%BA%8B%E4%B8%9A%E9%83%A8%E5%88%B6 o 事业部制 事业部制，但那时企业曾经开场从事大规模运营的战略。到了6O年代，该公司的销售额大幅度提高，而 HYPERLINK wiki.mbalib/wiki/%E8%A1%8C%E6%94%BF%E7%AE%A1%E7%90%86 o 行政管理 行政管理却跟不上，呵斥多种运营失控，影响了利润的增长。在7O年代初，企业重新设计了组织构造，采用了战略运营单位构造，使行政管理滞后的问题得到理处理，妥善地控制了多种运营，利润也相应地

60、得到了提高。由此看出，企业 HYPERLINK wiki.mbalib/wiki/%E7%BB%84%E7%BB%87%E7%BB%93%E6%9E%84 o 组织构造 组织构造一定要顺应实施 HYPERLINK wiki.mbalib/wiki/%E4%BC%81%E4%B8%9A%E6%88%98%E7%95%A5 o 企业战略 企业战略的需求，它是企业战略贯彻实施的组织保证。另外，两位学者在研讨中发现简单明了是美国胜利企业的组织特点，这些企业中上层的管理人员尤其少，经常可以见到不到一百个管理人员的公司在运营上百亿美圆的事业。 制度(Systems) 企业的开展和 HYPERLINK wi