【经典管理资料】职业经理人的成功之道27法则

1、. HYPERLINK 3722 3722更多的资料等他下载PAGE ：.；PAGE 27职业经理人的胜利之道27法那么职业经理人的胜利之道一：担任担任就是了解他将为什么被解雇。 优秀经理总是竭力使本人百分之百地明确本人的责任。他知道本人能作出何种决议，他知道如何授予责任，和让本人班子的成员去作出决议。 任何人作了决议就得担起责任，必需在决策后担任究竟。这就是为什么在运营不善的公司里，人们总是推诿责任，以及为什么低效率的官僚主义会应运而生，从而轭杀决策。在这些公司里，需求决策的问题在委员会和上层代表的官僚主义漩涡里打转转，而最后摆在某个高层人物面前，逼着他对是或否表态。可就是这些推诿责任的人将

2、背着此君猛烈地指摘他或她作了错误的决策。 一个优秀经理那么不然，他作出决议，并承当责任。假设他不清楚能否应由他作出决议，他或是与上司联络，或宁可铤而走险本人作主。优秀经理懂得，廓清模糊的责任界限的最正确途径像是作出决断，并等待他人有朝一日向他挑战。这就是他分清责任的时机。 当然，优秀经理知道，一旦他作出一个以上的糟糕决议，就能够被“炒鱿鱼。担任是需求勇气的。 行动 请坐下来，搞清楚他本人的职责所在。弄明白他可以作怎样的业务决策。最好是列出那些悬而未决的问题，并着手作出一些决议；他可以以后再向上司汇报，与他的任务班子讨论责任问题。任务之余，与他们一同去喝上一杯，并由公司付帐。看看谁对他的决议提出

3、异议，然后他对决议作出必要的阐明。 假设他对无权同意出差、招聘人员、培训和根本开支等事不称心，他可以去找上司谈谈，使本人在会晤后完全明确本人的职责范围。 他应该一定公司是要他担任消费程度、销售目的、工程运转、推销期限，本钱效益管理，或凡是要他担任管理的事务。 他还需求了解本人该对本部门的胜利或失败担任。假设他分不清所在领域的胜利与失败的区别，该当马上辞职这阐明他要么干不好这项任务，要么就不得不推诿责任。 留意！他就从这里开场：要管理好，就必需负起责任。 记住 假设他能作出决议，并对此担任，他就是一个优秀经理。职业经理人的胜利之道二：成就成就是管理的最终结果。 许多管理人员归纳不出本人毕生的成就

4、是什么，这确实令人震惊。有些人将提拔说成是成就。是的，对他们个人而言也许不错。但是，当被问到他们为公司获得些什么成果时，许多人却无以对答。有些人谈到他们的技艺，或者他们的辛勤任务，或者他们回复一日所干的任务。 成就是衡量优秀经理的尺码。成就是除其他管理人员之外，他个人为公司的盈利与胜利所作的奉献。成就是他曾经走过的路，他应该为之骄傲。 成就可以从数量上或质量上来衡量，其中可以包括；胜利地推出一项新产品；改良装载机的效率；节省1%的劳动力；把本国一些最优秀的毕业生招聘进公司；延续12个月准时交货；使客户的赞扬低于前任时的程度；经过改良管理大量节省公司的开支等等。 优秀经理知道，他必需获得成就使本

5、人对组织有价值。即使是日常的管理任务，也为优秀经理提供了获得成就的时机。他将提高内部管理的水准和产品的质量不论该“产品“是汽车部件，还是对顾客要求的反响。 行动 拟一份他的职业履历书，归纳出近几年来获得的最大成就。假设他列不出近期成就，那么，他应在一位真正的优秀经理赶上他之前分开公司。 记住 成就是区别优秀经理与普通管理人员的分水岭。职业经理人的胜利之道三：行动行动是承诺的言语，它比辞令更有力。 我们都碰到过这样的情况：有些人说了要做某件事，可又没有做。销售部经理答应打给他，可又没打；效力部经理许愿来检查他汽车变速箱的缺点，却又不见人影；雇员关系专家答应给他一份规范雇用合同，但却没有给。 有的

6、管理人员总是对他说，这是其他人的过错，消费部经理睬通知他：“我不懂调度，他最好还是去看一下方案。而优秀经理注重行动，他会许愿替他作出方案。假设优秀经理说要给他寄一份雇用合同，他就会这么做，而他就会收到合同。假设他答应派人检查他汽车变速箱的缺点，他会采取行动派个人来。 当优秀经理决议协助 他时，他会承诺采取行动。假设他有费事找他协助 ，他会接受他的要求。他不会把他推给其他经理。他不会耸耸肩说：“我能有什么方法呢？他决不会过两分钟就忘记本人说过的话，他会就他的问题做些什么。他会把本人赞同采取的行动记录下来，然后做他说过要做的事。 假设他的下属在处置一个问题时遇到了困难，他会以行动提供协助 。当他的

7、下属为了获得莫斯利公司的货物供应而绞尽脑汁时，他会想法给该公司的总经理打。当采购部经理不断收到莫斯利公司对本公司拖延付款的埋怨时，他会去见财务主管商量对策。 当某人要求接见5分钟，赞扬公司公共事务部妨碍其调职时，他会立刻采取行动，打给公共事务部讯问缘由。 当他的上司提到，在昨晚的宴会上，公司一个主要客户的经理模糊地埋怨公司延误交货，他会立刻采取措施，检查询题所在，并在当天向上司提交一份报告。 优秀经理一直是身膂力行的。 行动 对遇到的每一个问题要采取积极的行动。不把问题留到明天，不把问题推给上司，也不把问题推给同事。 不论是什么问题，都要着手把它处理好。只需看到了问题，那就是他的问题，马上就行

8、动起来。 记住 他总会看到，哪里有行动，哪里就有优秀经理。职业经理人的胜利之道四：意见听不到意见，管理人员何以尽职？提出意见，已是不易，更不用说接受意见了。有些管理人员，他们对于他人提出的意见总是步步设防，似乎接受意见就是成认本人无知，暴露本人的缺乏。 某些更为武断的管理人员那么干脆“拒忠告于门外。在作出任何回答时都摆出一副傲慢的神态，似乎本人无所不知。假设他斗胆对他提出意见，他们会摇头、皱眉和打断他。 但当组织机构有所变动，或者新上司上任时，那些抵抗忠告的管理人员通常会遭到应得的惩罚。 优秀经理敢于提出意见，而且乐于接受意见。假设不能提供意见，他也会向他提议能获取意见的地方。他的忠告总是为了

9、协助 他人，或是处理问题，或是改良任务，诸如此类。他提出意见的动机总是高尚的，而决不是带有其他政治目的。 他也不是求到头上才提意见的。他会看到优秀经理拉着某人的胳膊，温暖地劝告他不要在大庭广众之中信口雌黄；或者当某人进办公室要他签字时，他会说：“坐下吧，我们谈谈，我想给他提些建议 另一方面，优秀经理总是接受各方面的意见，部下的，同事的，或上司的。假设对需求作出的决议不是很明确，他会寻求他人的建议：“尼尔，也许他能给我提些意见。假设处在我的位置，他将怎样周全地处置这个问题呢？ 行动 接受意见，花上一个整天，就他的某个最大的问题听取周围人的意见。洗耳恭听，不要打断人家，哪怕他们提出一些荒唐的建议。

10、他不一定要接受他们的意见，但要尽力而为。说究竟，有朝一日他们中的一两个人会接替他的位置，甚至做得比他更好。 记住 假设他要成为优秀经理，那么就听听他人的意见。职业经理人的胜利之道五：目的缺乏目的的经理将一事无成。 瞎子给瞎子引路。有不少寻求决断的管理人员在黑灯瞎火的官僚机构的长廊里探求，充任接受决议的基层管理人员和作出决议的高级经理人员之间的传令兵。 这些管理人员有一天会通知他，更新通讯系统是优先思索的事，而明天却说绩效评价是头等重要的事。他们不断改动本人的任务重点，使职员们无所适从，在矛盾重重的官僚机构中毫无目的地瞎忙。 优秀经理选择本人的目的，并持之以恒。假设他说“培训管理人员是我们任务的

11、重点，那末在3到6个月内他依然能听到他这么说。他手下的每一个人都非常清楚他的任务目的。 优秀经理决不会使他的雇员在各个方向上盲目行动。他将本人的目的与企业的总利润和人事目的联络起来，他确保目的的明确和集中并传达给他的部下，然后贯彻一直以保证每个人都朝同一方向行动。 假设目的是显著改善对客户的效力，他会明确各项要求，确保一切的员工都清楚这一点，并同心协力实现这种改善。6个月后，当对客户的效力获得显著改良时，他能够改动他的目的，但在这之前，他将坚持和强化这个目的。 行动 他下6个月的主要目的是什么呢？把它们写下来，不要超越6个，最好是3个。 检查一下他的部下，看他们能否百分之百明确这些目的。到他管

12、辖范围的最远角落去走走即使需求坐飞机也在所不惜，查询他在那里遇见的第一个人，看他能否明白他的目的，能否朝着同一方向努力，能否一直为此目的而任务。他能够会对结果大吃一惊的。 坚持这些目的，并贯彻一直。 问题 他的目的是不是想成为一个优秀经理呢？假设是，那就瞄准这个目的，坚持下去。职业经理人的胜利之道六：鉴定鉴定是管理的一个必不可少的组成部分；而不是一种外加的制度。 发明鉴定表的人真该送入囹圄他或她至今隐姓埋名也就缺乏为怪了。 鉴定表维持了人事部门数十年的运转，并开创了一门绩效评定和分析的伪科学。对许多人事部门的任务人员来说，假设他们不能在忙繁忙碌的经理面前晃动空白的鉴定表，那么其生活就会截然不同

13、。 但这并不是说不该对人们作鉴定。鉴定是绝对必要的，但他实践上不需求用一纸公文来作鉴定。假设一纸公文真的于事有补，那好，无妨用两张“128行的白纸。 对一位优秀经理来说，鉴定是其第二天性。他是在日常任务中以此作为人员管理任务的一个不可短少的组成部分而非正式地运用的。每年有那么一次或两次，他对其班子的成员作较为正式的鉴定，与他们每个人坐下来回想一下其获得的成果。他鼓励他们对照原先议定的目的和规范进展自我鉴定。此外，他让大家讨论一下可以改良的地方。谁要是改不了，那只需让上帝协助 了。 优秀经理清楚，假设他要求某人到达一定的任务程度和奉献程度，那末他必需给他反响，使他知道本人能否到达了这种程度。这才

14、是鉴定，这才是管理。 优秀经理要发明一种信任和相互协助 的气氛，在这种气氛中，每一个人将乐于自我鉴定，并讨论改良方法。 优秀经理要解释清楚，有关基于功绩的加薪或提升的任何问题是完全不相关的事。他知道，假设报酬直接与鉴定挂钩，那末，被鉴定的个人就自然会步步设防，竭力掩盖本人的缺陷优秀经理本可以协助 他抑制这些缺陷，并夸张本人的任务才干。 因此，优秀经理最不愿做的事是建立一套鉴定系统，分十个等级评价每个管理人员。这种方式的绩效评定往往是客观的，挫伤积极性的，而且老实说是不科学和不得要领的。鉴定应该是一种积极的、建立性的手段，有助于被鉴定者更好地任务。 行动 查阅一下任务日记，确保在以后的12个月中

15、对班子中的每位成员都安排了鉴定。假设在过去的一年里他还没有对某个成员进展鉴定，那么赶快作个安排。假设以为这样做对任务有益，他应对鉴定作记录。但要切记，鉴定并非过失录，不是保险单，也不是决议报酬的根据。 记住 优秀经理不等待上级来鉴定他，而是作自我鉴定。鉴定是管理的一个必不可少的组成部分；而不是一种外加的制度。 发明鉴定表的人真该送入囹圄他或她至今隐姓埋名也就缺乏为怪了。 鉴定表维持了人事部门数十年的运转，并开创了一门绩效评定和分析的伪科学。对许多人事部门的任务人员来说，假设他们不能在忙繁忙碌的经理面前晃动空白的鉴定表，那么其生活就会截然不同。 但这并不是说不该对人们作鉴定。鉴定是绝对必要的，但

16、他实践上不需求用一纸公文来作鉴定。假设一纸公文真的于事有补，那好，无妨用两张“128行的白纸。 对一位优秀经理来说，鉴定是其第二天性。他是在日常任务中以此作为人员管理任务的一个不可短少的组成部分而非正式地运用的。每年有那么一次或两次，他对其班子的成员作较为正式的鉴定，与他们每个人坐下来回想一下其获得的成果。他鼓励他们对照原先议定的目的和规范进展自我鉴定。此外，他让大家讨论一下可以改良的地方。谁要是改不了，那只需让上帝协助 了。 优秀经理清楚，假设他要求某人到达一定的任务程度和奉献程度，那末他必需给他反响，使他知道本人能否到达了这种程度。这才是鉴定，这才是管理。 优秀经理要发明一种信任和相互协助

17、 的气氛，在这种气氛中，每一个人将乐于自我鉴定，并讨论改良方法。 优秀经理要解释清楚，有关基于功绩的加薪或提升的任何问题是完全不相关的事。他知道，假设报酬直接与鉴定挂钩，那末，被鉴定的个人就自然会步步设防，竭力掩盖本人的缺陷优秀经理本可以协助 他抑制这些缺陷，并夸张本人的任务才干。 因此，优秀经理最不愿做的事是建立一套鉴定系统，分十个等级评价每个管理人员。这种方式的绩效评定往往是客观的，挫伤积极性的，而且老实说是不科学和不得要领的。鉴定应该是一种积极的、建立性的手段，有助于被鉴定者更好地任务。 行动 查阅一下任务日记，确保在以后的12个月中对班子中的每位成员都安排了鉴定。假设在过去的一年里他还

18、没有对某个成员进展鉴定，那么赶快作个安排。假设以为这样做对任务有益，他应对鉴定作记录。但要切记，鉴定并非过失录，不是保险单，也不是决议报酬的根据。 记住 优秀经理不等待上级来鉴定他，而是作自我鉴定。职业经理人的胜利之道七：评价他可以经过评价一个经理的部下，来评价该经理本人。 评价是将人与职位联络起来。这是一个过程，经此就可以百分之一百地清楚该职位要求些什么，明确哪类人员最适宜该职位，并对思索中的人选作细致而客观的判别。 优秀经理用相当多的时间来评价人，不仅评价他能否适宜该职务，而且评价他能否称职。一位优秀经理知道，假设评价过程失误，他也不会胜利。仓促从事或草草收场，无异是把公司和公司员工置于危

19、险的境地。 优秀经理的评价一直是客观的。假设某一职务出现空缺，他首先要评价一下这项职务能否真有必要。有时候，他会惊奇地发现某项职务完全可以取消，而其他人可以兼任。一旦认定此职务是必要的，他将非常仔细地按其责任和义务评价该职务的内涵。他还将评价对理想人选的技艺、质量与阅历上的要求。最后，他将郑重地会见候选人，尽能够全面了解这些人选的技艺、品行与阅历。在适当的场所，优秀经理睬用考核的方法协助 完成评价。 优秀经理还尽能够让他人参与评价过程，他知道其他人会从不同的角度审视候选人。但不论怎样，必需由他最终点头，由于只需他将对中选的候选人的表现担任。一旦候选人就职，优秀经理将继续不断地对该新手的表现进展

20、评价，协助 他兑如今当初挑选过程中对他寄予的期望。 对优秀经理来说，评价过程相当关键。他知道只需经过非常系统的和客观的研讨，评价才干获得最好的结果。他的整个班子反映着他的评价才干。 行动 挑剔地回想一下他评价部下的方法，不仅是对招聘或提拔的人选，而且是对在职人员。在这项关键性的任务上，他能否真正花了足够的时间？当人事部门试图协助 他确定要求时，人是不是能与他们协作？他能否宁可置身事外而让人事部门去完成？ 至少找出两种可以改良评价的方法，这将在他的成果中反映出来。 问题 由谁来评价成为优秀经理的人？职业经理人的胜利之道十：行为胜利的人事管理全在于以身作那么。 在每个任务日甚至包括休憩日的每时每刻

21、，人们都在察看头头的一举一动。这构成了周围的人判别上司的根据。 上司的行为举止，包括他穿的衣服和如何穿着；包括他的发型和指甲修剪；也包括他们说的每句话。以及能否运用拉格菲尔德香水，或能否有狐臭。上司的行为举止还包括办公室的风格，以及如何回答不同的回答，如“我是杰基琼斯，或“这里是2348或“琼斯办公室，可以泄漏许多东西；另外，还包括他的待人接物，即他能否表现得过分粗鲁或者礼貌过度。 行为包括上司所做的每一件事。这是此书的立说之本。成就源自行为。 优秀经理完全了解并能控制本人的行为。在各个方面，他都有最高的行为规范。他不会瞪眼怒视抱着歉意破门而入要求紧急签字的职员，当雇员关系部经理唠叨不停时，他

22、也不会不断抬手看表。优秀经理从不大手大脚胡乱花钱，也不会在正式场所醉酒失态。他或许会说些笑话，但绝不会令人难堪。他的行为令人尊崇，并稳定他的权威。 虽然如此，优秀经理知道他并非尽善尽美，他的行为举止也不能够总是无可挑剔。但他总是向最高规范看齐，并希望他的班子也这样去做。 行动 每时每刻留意本人的行为。当他与他人在一同的时候，要留意本人的每一个眼神。努力控制本人防止叹气、搔耳、摇头或着窗外等习惯性动作。假设他想要向某人表达某种意思；那么就直截了当和客客气气地去做。与其不断地看手表；倒不如打断他人的发言，并且说：“对不起，恐怕我不得不在5分钟内终了这个会议。 从如今开场，严厉要求本人，自始至终非常

23、留意和控制本人的行为。 记住 优秀经理为本人制定的行为准那么应成为一个组织内的最高准那么。职业经理人的胜利之道十一：信心假设他不置信正确的管理途径，那么他人也不会置信他。 他必需具有一系列的信心，作为他所采取的全部管理行动与决策的根据。 在以往的困难日子里，他也许会有过独断专行的信心。作为一个管理者他有权管理，而手下的人总是照他的吩咐去干。 如今，他也许有了较为提高的参与管理的信心。他能够会花相当多的时间与他的部下呆在一同；向他们讨教该做些什么，鼓励他们参与每桩事务。当然，假设大家都不呼应，而他的上司又由于他一事无成而踢他的屁股，他也许会开场疑心他本人的信心。 优秀经理有一整套明确的管理信条。

24、他在多年中汲取本人及他人的阅历，接受错误的教训，参与培训或与其他热衷于管理事业者进展讨论，由此开展出本人的信心。 他逐渐构成了一套他以为在管理过程中最为重要的价值规范。这是一套层次清楚的信条，将人员与利润联络起来。举例说吧，他的根本信条之一是将雇员看成是一种资产而不是一种本钱。由此又派生出另一信条，即一种积极自动、相互支持、互为沟通、团结协作和明确果断的管理风格必然是最有效果的。 这些观念将成为优秀经理进展决策的根底，例如在人员培训与开发、招聘职员等各方面。 在这种多层次的构造中，他还有另一些信心，如关于薪金、任务条件或工会组织等等。 他的这些信心将共同构成一个完好的管理框架，使他能最有效地进

25、展管理。这个根本框架现实上也是本书的根本构造，即胜利地进展人员管理的构造。 行动 下班后约请一两位同事去喝一杯，与他们讨论讨论信心问题，这对他来说是极为重要的。他必需具有一套有效的管理信条。 问题 优秀经理的信心应不应该与他公司的信条一致呢？职业经理人的胜利之道十二：信任要信任他的部下，他必需信任本人。 诚如人们所说，眼见为实。 优秀经理亲眼看着他的部下勤劳任务，看着他们获得成就，看着他们作出奉献。 优秀经理信任他的部下，由于他置信大家会为公司、为所在部门、为他、也为他们本人竭尽全力。员工们为他努力任务，由于他们也信任他，置信他会为他们尽心尽力的。 优秀经理信任他的部下，为他们感到骄傲，为他们

26、发明的业绩、作出的努力，以及将要获得的成果而骄傲。 优秀经理不粉饰他的亲眼所见，以此显示他对部下的信任，让他们知道他已看到他们在勤劳任务，获得成果并全力以赴。 而当他的部下表现不佳或出现过失时，优秀经理睬悄然拍拍他的肩膀，通知他们他本人也总是出过失或本该做得更好些，通知他们他当部下时也犯过无数错误。他通知他们他依然信任他们。 优秀经理信任部下的缘由是他置信本人。他在本人身上看到了部下的那些弱点，也在本人身上看到了他们的那些优点。他置信，实践上也知道本人不断在尽力而为。他置信，实践上也知道他的部下同样在竭尽全力。否那么的话，他会马上遇到这个问题。没有人会成认本人没有尽力。假设对“尽力的看法有所变

27、化，优秀经理睬与有关人士一同讨论这些不同之处。 行动 扪心自问：“我的部下是不是信任我？假设他回答不出，他们很能够并不信任他。这能够是由于他不置信他们。再问问他本人，“我是不是置信班子内的每一位成员？假设回答能否认的，或者其中有一个他并不信任。那么问题就严重了。最好与他最信任的部下商量，然后召见他所不信任的那个人看看问题何在，讨论一下他为何不信任他或她或者说为什么他以为他或她未尽心尽力。不要指摘对方，而只是慎重地讨论问题所在。舍此别无他法。 问题 他是不是以为他的上司是一位优秀经理呢？假设不是，缘由何在？假设他置信本人，那么就正视问题，协助 他的上级。职业经理人的胜利之道十三：上司不要忘记，他

28、的上司同他一样也是人。 有的时候，他能够并不这样以为，但他的上司确实也是人。他或她有感情，有疑虑，有问题。不论他信不信，他的上司也会经常想起他。他上司肩负的担子很能够超越了他的想象，并很能够还在分担他的负重。他能够以为他的上司优柔寡断、冷漠、不近人情。但是，他应该了解，他或她所接受的压力是他觉察不到或无法正确估计的。 优秀经理不会投人所好，但是他会尽力协助 本人的上司，决不会见死不救。优秀经理尊重上司的威信，尊重他能够是经过困难斗争才身居要职的现实。优秀经理睬力图尽能够多地分担上司的重负。他会自愿地为上司做事。而且，在向上司汇报问题时，优秀经理不会忘记伴以处理这些问题的明确建议。 优秀经理完全

29、忠实于本人的上司。虽然他知道上司远不是完美无缺的，而且有时虽不能说无能，但总有点欠缺一切的上司都能够是这样，但是他会发现，一个优秀经理永远不会在背后说上司的坏话。假设他对上司有什么埋怨的话，他会对上司本人而不是其他什么人直接提出，就此问题进展坦诚布公的争辩。 优秀经理为上司兢兢业业地任务，对所应该做到的事尽心尽力。他从不试图嘲弄上司，对他横加挑剔，或使他出丑露乖。优秀经理不会埋怨上司的失败，也不会在上司作出愚笨主张时揪住不放。 优秀经理或许会力图劝阻上司作出某项决议，但决议一旦作出，优秀经理睬通情达理地接受决议，并且全力以赴地支持。 优秀经理所寻求的与上司的关系是一种公开、坦诚、支持与信任的关

30、系。 行动 坦诚地回答下述问题： 他与上司之间存在什么问题吗？ 他与他或她能否讨论过这些问题？ 他能否曾投身处地地为上司着想过？ 他能否从不在背后埋怨他的上司？ 他能否完全忠实于他或她？ 他能否尊重他的上司？ 假设他的回答是，他与上司的关系有严重缺陷，那么就应该安排时间去见见上司，与他讨论一下。在见上司之前先对上述问题的答案仔细地作些预备，不用担忧失去本人的职务；坦诚务虚地去处理问题比故意躲避不去处理强似千倍。 假设他觉得上司会因直言面陈而将他解雇，那么不论怎样，他已费事重重。 记住 优秀经理对他的上司忠心耿耿。职业经理人的胜利之道十四：上情下达听取情况引见，作出情况引见，而且要简明扼要。 上

31、情下达的原那么是很重要的。 人们担忧存在这样一种危险，即以另一种官僚主义制度来取代一个关键的管理义务。经理不再将向部下引见情况视作他们的义务，而只是发布公司的简报。 在一个我熟习的公司里，高层经理们用几个小时整理用来下发的两页公司简报。而简报的内容几乎一成不变地充斥着“沮丧与厄运每当人们因好音讯而有所希冀时，该公司财务副总经理总是不忘指出，“他们会看到费用也将添加。 笔者也曾看见经理们将简报贴在通告栏上后，又到各休憩室去放几张在桌子上，让雇员们阅读。这才是正确的方式，这才是上情下达。 公司简报被视作为“管理宣传。 优秀经理首先做到使本人每时每刻了解上情，然后保证尽快地下达。假设公司作出了书面简

32、报，那么他将用它来充实本人的下达内容。优秀经理清楚什么是他部下所关怀的，并就这些内容作引见。作出引见后，他鼓励部下提出疑问，假设他回答不了，他就会去寻觅答案。虽然公司简报能够提及本月因外汇损失而需实行一项特殊规定，但优秀经理知道他的部下更喜欢知道新铲车何时到货，或者公司什么时候开场装修员工的休憩厅，或者新的入库手续何日开场实行等等。 优秀经理坚持简明扼要地引见情况。他总是恰当地、面对面地和经常性地这么做，他还总是给予足够的提问时间。优秀经理经常性地发布情况引见，并在必要时作即兴式的引见。 行动 假设近一个月以来他还未曾亲身对部下引见过情况，那就该立刻被开除。 检查一下他的任务日程，在今后4个星

33、期中安排充足时间引见情况。这是头等重要的事。仔细预备他的引见，利用最近的公司简报，但重点必需放在部下最为关怀的事情上。给予充分的提问时间。不要只作直接对部下的情况引见，应进一步协助 他们向下传达情况。 记住 人们喜欢听取优秀经理的情况引见，这比小道音讯要好得多。职业经理人的胜利之道十五：关怀关怀他的部下，那么他们也会关怀他与公司。 切忌假作关怀。假设他不想为部下费心，那么也就不用费心作假。 虽然组织的人事政策可以是“我们要成为一个关怀雇员的雇主，但除非每个部门的主管、经理、主任都关怀他或她的员工，这句话将毫无意义。 优秀经理关怀他的员工，尽其所能地协助 部下处理困难。此外，他表现出对他人的关怀

34、，表现出对部下胜利的欣喜和对他们失败的体谅。他关注员工们的业务训练、技艺的开展，以及事业的提高。只需有必要，他还会小心地提出意见与忠告。他总是使本人随处可见。 当员工家里遇到不幸时，优秀经理特别关怀，看能否给予任何协助 。他不贸然行事，但非常关注。当员工碰到个人问题时，他会给予假期，而且经常先于他们开口请假。 假设有人生病，他会送一张慰劳卡、一束鲜花、一些杂志，甚至一瓶威士忌。他的关怀是真诚的，甚至不惜为此突破规章。 然而最重要的是，在他人发生问题时，优秀经理总是到场讯问问题所在。他就是这样关怀他人的。 行动 规定本人从如今起每天起码要做一件关怀部下的事。这并不需求太多的想象力。比如，了解一下

35、今天谁因病缺席，并作出某种关怀的姿态，如送一张慰劳卡等。这并不只是福利部门管理者的义务，这也是优秀经理的份内任务。又如，去探视一下病了一段时间后刚上班的某个人，对他或她的利益表示一些真诚的关切。 留意他的部下并示以关怀。对他来说，部下是非常珍贵的，他应该为他们骄傲。 记住 假设他想要成为一个优秀经理，他必需关怀他人。职业经理人的胜利之道十六：变革提高是变革的同义词。 一个组织内假设没有变革，那么该组织就会成为一个极度乏味的场所。它的产品过时，设备破旧，效力落后，环境枯燥无味，队伍死气沉沉。 阴郁而又低沉的人总是反对变革，他们满足和安心于已熟习的事物。无论是新的计算机系统，新的上级，还是新的办公

36、室，变革都使他们惊慌失措。 优秀经理清楚地知道，除了变革别无其他选择。环境无时无刻不在变化新的市场、新的政府、新的观念，与此同时，竞争总是猛烈地进展着。这些逼迫人们寻求更有效的任务方法、新的技术、新的产品、新的销售运动，甚至新的人员。 优秀经理喜欢变革，在变革中兴隆兴隆。变革给他以鼓励，使他因任务中充溢挑战而感到充实。当然，他了解部下的担忧和不安，因此他常与他们在一同，解释和讨论变革的必要性，消除他们的顾虑，激起他们的兴趣。他劝告他们改用新的电子通讯系统是绝对必要的；报酬支付中的反常情况导致除了采用新的岗位评价系统已无其他选择；空间的狭小意味着需求搬迁到路对面的新办公室去。优秀经理有时还得好言

37、相劝，阐明由于自动包装线的建立，如今必需改动人员配备的程度，同时消除他们的疑虑，阐明自然减员将足以抵消裁减。 不论是何种变革，优秀经理尽力留意不使他的部下出过失，并尽能够为他们思索。他不仓促从事，而用大量的时间与部下商讨，争取他们的支持，获得他们的赞同和协作。优秀经理最不愿做的事是强行变革，不过，有时候这是他不得不做的。 行动 到他主管的部门去走走，问问他碰到的每一个人：“他想要在这里看到的变化是什么？与他的直属下级讨论他的调查结果，并制定方案推行大家都赞同的变革。然后回到主张变革的部属中去，向他们建议他的方案。 问题 谁能变革优秀经理呢？职业经理人的胜利之道十七：特性一个经理的特性，反映在他

38、或她班子的特性之中。 无特性就等于无颜色。无特性就是没有个性，没有生活、没有热情、没有兴趣、没有活力。笔者曾碰到过一些无特性的经理，他们日复一日无所事事，把文件推来推去，坐等问题放到办公桌上，然后又转给他人。假设说这样的经理有什么特点的话，那就是整日唉声叹气和挑剔他人，包括上级、同事、甚至下级。 作为一个经理，缺乏特性可以说是糟到了极点。 优秀经理具有特牲少是个人物。他的特性表如今他与部下、上司和同事的相处上；表如今他审时度势和处置所遇问题的方式上；还表如今人们喜欢的他的一些怪癖上。他的特性给人们每天的任务注入了丰富颜色。优秀经理的特性表现得淋漓尽致，具有人们看得见说得出的鲜明标志。人们会对新

39、来的同事这样引见优秀经理，“对于张总，他必需记住的一件事是，在星期一早上躲着他点，这是他会对他发火的独一时间。假设他有什么事，总在午餐后再去找他。在另一个部门，人们或许会这样谈起他们的经理：“我要通知他一些有关陈经理的情况，他是个好上司，但在挨过他的臭骂之前，他还不会了解他。得有点思想预备，他会有那种阅历。但在那之后，他将获得他的完全信任和支持。 优秀经理的特性将反映在他部下的特性之中，由于他们将表达他的价值观和他的信心。对他重要的东西对他们也将同样是重要的。 行动 在他任务日志的背后写上：“从如今起，我决不做任何扼杀他人特性的事情，包括上司、高级经理、总经理、下级、同事和一切相识者的特性。然

40、后思索一下开展他和同伴的特性的途径。要成为一个优秀经理，他的特性必需有鲜明的标志。什么是他的标志呢？ 好好检查一番。同人事经理推心置腹地谈谈，让他协助 他获得一些反响，看看人们如何对待他的特性。 记住 优秀经理集中表达公司的最正确特性。职业经理人的胜利之道十八：总经理假设总经理不是优秀经理，那末组织内很少有其他人能成为杰出的管理者。 令人忧虑的事是许多总经理并不是优秀经理。他们能够在财务管理、兼并战略、长期方案、商业运转和运营等方面非常出色，但作为一个优秀经理却有所欠缺。这样的总经理往往不注重人的问题，甚至更不注重提高指点和管理才干这一关键性义务。 假设总经理们确信，获得利润的独一途径是使本组

41、织内拥有尽能够多的优秀经理，那么他们本人就必需首先是优秀经理。他们得树立一种典范，展现一种让其他高级经理效仿的指点风格。最不好的是，一方面鼓励高级管理人员在前面“探路，另一方面本人却缩在后面；一方面发布(由人事部门制定的)政策指令，强迫推行绩效评价，另一方面本人又不去贯彻；以及一方面声称管理的提高和培训是必不可少，另一方面却一再削减管理和培训的预算。 身为优秀经理的总经理睬将许多非人事方面的义务委托给部下，而将时间尽能够花在组建一支高程度的杰出管理者队伍上，并协助 他们建立本人的班子。总经理还会在组织内四处走走，尽能够接触更多的人。他(或她)具有如何胜利管理部下的明确法那么，并贯彻于整个组织。

42、 优秀总经理深知作为公司的头头，只需他或她才干发明出一种环境和气候，使其他优秀的管理者得以一展宏图。 行动 假设他是一个总经理，无妨委托一位顾问，在各级管理人员中进展一项人际气氛调查，以确定大家能否以为他是一个优秀经理。调查结论与公司成果的相关性或许会使他大吃一惊。 记住 要使一公司成为有第一流成果的第一流企业，总经理必需是优秀经理。职业经理人的胜利之道十九：明晰他情愿驾驶一辆视野不请的汽车吗? 独断专行的管理者在这方面做得很差，那些“以我为中心的指点人尤其如此。他们发出的指令没有人了解，也没有人敢提出疑问。独断专行的人自以为是地认定，他本人了解的他人一定也了解。每个人都四处奔忙着试图贯彻其指

43、示，但心里明白本人免不了要为错误判别头头的意图而遭到霎时。这就是生活! 优秀经理非常清楚公司对他的要求，也清楚本人怎样去完成。不仅如此，他还使部下也清楚各自的职责。他讲话时斟酌再三，决不信口开河。他说一是一，从不模棱两可。在难以决断时，他也不会举棋不定。他把本人的想法向部下摊牌，然后一同琢磨，直到他们了解。 反过来，在部下有问题讨教于他时，他也会百分之一百地搞清楚问题所在。在弄清楚以前他决不作任何臆断，他会彻底地把问题问明白。 行动 在今晚9点半停下手中的事，给他的妻子(丈夫，或同伴)冲一大杯热巧克力饮料，请她(或他)做一次模拟任务场所的实验，并翻开录音机。用5分钟时间说说他当前任务中最重要的

44、事，再用5分钟时间回答和廓清问题。然后关上录音机，重新翻开电视，喝称的巧克力饮料。第二天晚上9点半，让他的同伴停下手中的事，给他冲一杯热巧克力饮料。翻开录音机，让他的同伴重述他昨天通知她或他的事。 比较一下两段录音。假设两者完全一致，那么他不但是一个优秀经理，而且还有第一流的同伴(与厂里为他任务的人相比，他的同伴对任务中这些重要事务应该是同样清楚的)。 记住 优秀经理知道，没有明晰度，就看不清各种事物的形状。职业经理人的胜利之道二十：气候一个指点人采取的每一个行动，他(或她)作出的每一个决议，都会对组织内的气候产生直接影响。 气候是指部下对上司和公司有何种觉得。气候可用热、冷 、暖和、潮湿、暴

45、风雨，或者其他许多词汇来描画。当然，气候也可以是晴朗无云的。 糟糕的上司从不把本人的时间留给部下，他们无视部下的存在，而只顾及更重要的任务，如财务方案、推销活动、工程检查、或出国游览等。他们的忽略在所属部门内呵斥了一种不愉快的气候，员工土气低落；失去进取心。有时候这种忽略致使人们无所适从，日常问题也得不到处理。这会给人以奉献得不到成认的觉得，也使整个班子精神涣散。 而优秀经理以开展一种暖和、互助协作的气氛为目的。在这种气候之下，人们期望并且接受高规范，班子的目的非常 清楚。优秀经理执意发明的气候能使每一位雇员全心全意投入公司的目的，并为之斗争。 因此，优秀经理以相当多的时间来开展这种气候，使部

46、下明了对他们有些什么要求，知道本人的奉献得到了成认，感到整个班子配合良好。 优秀经理睬经常检查气候。有时是直接的，如召集一人检查决议气候的各项要素；有时是非正式的，如下去走一走，与员工聊聊天。他可以从人们的任务情况，从人们对同事、对上司以及对他本人的态度，觉察办公室或工厂车间中的气候。他可以从员工能否嘻笑或能否沮丧中觉得这种气候。他能从员工对他的话所流露的兴越，从他们的埋怨与牢骚或从他们的寻衅闹事中揣摩出这种气候。 行动 检查以下3个关键性的气候要素： (1)能否每个人都清楚自已在做些什么? (2)他们能否感到自已的奉献得到了成认？ (3)他们在一个班子里能否配合默契？ 让他的组织开展专家(不

47、论他是顾问还是人力资源专家) 调查一下气候。先是非正式的，但假设真有问题，委托他进展一次更为正式的调查。仔细留意调查中的各种发现，不要视而不见；不要忘记，他对本人管辖范围内的气候有着最大的影响力。 记住 对一个优秀经理来说，气候是决议绩效的一个关键要素。职业经理人的胜利之道二十一：承诺承诺并不一定保证胜利，但没有承诺一定失败。 我遇见过数以千计缺乏主心骨的经理，他们都是发现问题的专家，但在寻觅处理的途径时却不愿承当义务。 承诺要有勇气，并敢于担风险。这意味着向其他人奉献出他的一切，与他们的目的获得完全一致。 承诺不能由公司强加，它是自发的，要以一个人的内心信心为根底。缺乏主心骨的经理粉饰本人的

48、抉择、躲躲闪闪地防止承当义务。他们口假设悬河却难得脚踏实地。他们的所作所为是人们司空见惯的：空话连篇而无实践行动。他们不愿今天为他投入行动，而宁可让他明天绝望。 人们尊重优秀经理，由于他预备对他们承当义务。他会向上司作出承诺，保证下周增产4%，或者保证新厂在3个月内投产。他也预备对下级承当责任，比如将新的空调机安装起来，或处理出差的补贴问题。优秀经理答应为某人做的事他会全力以赴地完成。 然而，他绝对看不到优秀经理许愿那些他明知不能够做的事。对那些虽有疑问却有希望的事，他会挺身而出承当风险，但假设他确认某件事完全不能够，那么他决不会承诺。不过，这种情况很少发生。优秀经理能尽人事，做其他经理也许以

49、为是不能够的事。(要不我们怎样能登上月球呢？) 行动 列出他对他人同事、上司、部下-作出的承诺。假设他没有承诺任何义务的话，那他和他的公司就有严重的费事。 检查一下他开列的清单，保证兑现每个承诺。假设还未兑现，要设法弥补。从如今起，作为一条管理原那么，每当有人要他作出决议或采取行动时，他都应该向恳求者作出承诺。他必需说一是一，贯彻一直。假设他怕会忘记，那就把承诺用书面记下来。 记住 优秀经理总是对人承当义务，承诺的证据是他的行动，而不是他的言语。职业经理人的胜利之道二十一：承诺承诺并不一定保证胜利，但没有承诺一定失败。 我遇见过数以千计缺乏主心骨的经理，他们都是发现问题的专家，但在寻觅处理的途

50、径时却不愿承当义务。 承诺要有勇气，并敢于担风险。这意味着向其他人奉献出他的一切，与他们的目的获得完全一致。 承诺不能由公司强加，它是自发的，要以一个人的内心信心为根底。缺乏主心骨的经理粉饰本人的抉择、躲躲闪闪地防止承当义务。他们口假设悬河却难得脚踏实地。他们的所作所为是人们司空见惯的：空话连篇而无实践行动。他们不愿今天为他投入行动，而宁可让他明天绝望。 人们尊重优秀经理，由于他预备对他们承当义务。他会向上司作出承诺，保证下周增产4%，或者保证新厂在3个月内投产。他也预备对下级承当责任，比如将新的空调机安装起来，或处理出差的补贴问题。优秀经理答应为某人做的事他会全力以赴地完成。 然而，他绝对看

51、不到优秀经理许愿那些他明知不能够做的事。对那些虽有疑问却有希望的事，他会挺身而出承当风险，但假设他确认某件事完全不能够，那么他决不会承诺。不过，这种情况很少发生。优秀经理能尽人事，做其他经理也许以为是不能够的事。(要不我们怎样能登上月球呢？) 行动 列出他对他人同事、上司、部下-作出的承诺。假设他没有承诺任何义务的话，那他和他的公司就有严重的费事。 检查一下他开列的清单，保证兑现每个承诺。假设还未兑现，要设法弥补。从如今起，作为一条管理原那么，每当有人要他作出决议或采取行动时，他都应该向恳求者作出承诺。他必需说一是一，贯彻一直。假设他怕会忘记，那就把承诺用书面记下来。 记住 优秀经理总是对人承

52、当义务，承诺的证据是他的行动，而不是他的言语。职业经理人的胜利之道二十二：沟通沟通并不是包治一切劳资关系问题的灵舟妙药。 假设以为只需经过组织渠道将更多的信息灌输下去，他与雇员的关系问题就会迎刃而解，那就太天真了。然而，我确真实最高层见到过这种天真。以为只需将公司的问题通知雇员，只需将详细现实通知他们，他们就会了解，那真是妄想； 这恰巧是他们显然做不到的，而且总是做不到。 在充溢不信任的组织内，自上而下的信息沟通运动总是：被雇员们看成是公司的宣传和洗脑子。雇员们会疑心是圈套。他们会说：“他们又来哄骗我们了。或者说：“他们又在想方设法软化我们了。 卓有效果的沟通必需具备信任。要获得信任，他必需发

53、明一种环境，使得雇员们可以真正地与他沟通，他必需真诚地倾听他们的意见，并随后采取相宜的行动。 因此，在进展沟通时，优秀经理从另一头开场。他让部下与他交谈，鼓励大家就各种感兴趣的事提出问题。他不惜对此破费时间。假设有入对尼日利亚的汇款感兴趣，他会通知他，但他不会将这种信息强加于人。 然而，行动胜似言语。他可采取他喜欢的一切沟通方式， 但假设没有相应的行动，那就谁也不会置信。危险在于只会喊“狼来了，或怀着“且看明天的心态。在沟通问题上，优秀经理从不说他不置信的事，也不会言不由衷。除非他真的置信，他决不会说：“假设我们不能将本钱削减10%公司将会破产。他的一言一行都令人确信不疑，这就是为什么他的部下

54、置信和信任他。不仅如此，当他们与他交流时，他们知道他确真实倾听，并会随后付之以适当的行动。 行动 工间休憩时到茶室击坐坐，或在煮咖啡时去办公室串串。职业经理人的胜利之道二十三：同情人的管理是同情和竞争的交叉。 感情是一种实践存在，每个人都有感情。有些人显露感情， 有的人压制感情。 管理的关键技巧之一就是确定和认识别人的感情。假设这种感情是消极的，如羞怯、负疚、失面子、无能为力、自暴自弃、困惑、自大等等，他应协助 其转变为积极的感情，如骄傲、自信、称心、了解、欢乐、得意、友善等。 一位经理认同他人情感的程度，就是他或她具有的同 自信心的程度。忽视他人情感的合理睬必将自受其害。他将表现为一个没有同

55、情心、冷漠和无私自利的人，一个待部下好像机器的人。 优秀经理对部下怀有同情心。当汉克因患静脉曲张而住院动手术时，他表示同情。当桑德拉遭到另一位爱寻衅的同事的大声呵斥时，他表示同情。当梅格台会计考试中成果不佳时，他表示同情；当某一位上司在他面前出洋相时；他也表示同情。 优秀经理经过协助 他人抑制消极心情来表达自在的同情心。他力图注入暖和、鼓励、支持和协助 ，以缓解难题和给人以自信心。他会压服汉克确信外科医师的医术，并答应直为他保管职位。他抚慰桑德拉，通知她在他看来，她并非一无是处。他会通知梅格考试中难免有失败，并鼓励她再做尝试。当然总难免有失败者，优秀经理对他们也会表示同情。 对于有时他不得不解

56、雇的人员，对于失去了亲人或患有终身残疾的部下，他都怀有深切的同情。他不会虚情假意，他也不会使他们安生希望。但是他会尽一切力量协助 他们摆脱姿态。 行动 当他与某人打交道时，扪心自问一下：“他今天有何觉得？他不一定总能回答得出。他也许能表示一些同情并给予协助 。总之，要经常设身处地为他人着想，显示一些同情心。 记住 对优秀经理也表示一些同情，他也有感情。职业经理人的胜利之道二十四：竞争人的管理是竞争与同情的交叉。 竞争鼓励改良。然而，任何竞争都应该有规那么，遵照品德、法律和伦理。假设是内部竞争，还要遵照公司内部的政策。 优秀经理鼓励竞争，鼓励他的班子在每一回合中都获胜利，成为公司的尖子。他鼓励公

57、开竞争，憎恨背后的“政治 竞争。假设他担任晚班，他会鼓励他的班头提高产量，超越早班与中班，并鼓励他们提商质量程度。假设他是某地域的销售部经理，他会煽动本人的班子在销售程度上超越其他地域。 优秀经理还鼓励大家自我竞争，例如超越上个月的消费记录，或者超越上月的收入数字。 优秀经理也鼓励个人之间的竞争，比如说在效力领域争当本月的“最正确雇员。即使如此，他将保证公平竞争，保证每一个人都有均等的时机参与竞争。 在不同的层次上，优秀经理鼓励部下参与竞争，力求提升到其他部门，获得业务开展的时机，或获得业务培训课程的最高分。他知道，为了使他的公司能在充溢严酷竞争的现实中继续存在，需求在全体员工中鼓励一种竞争精

58、神。 然而，优秀经理在鼓励竞争的同时，也维护本人的队伍，不允许任何人骑在他们头上，也不允许任何人在竞争过程中成为牺牲品或遭到损伤。只需与同情相结合的竞争才是安康的。这是利润与人之间的平衡。 行动 安排两种竞争： (1)一种是简单的竞争，借此使他的班子与公司的另个班子进展竞争。不要消极地竞争，即使在两个财务部门之间也可以组织竞争。与他的班子商量一下该如何组织竞争。 (2)另一种是他所管辖的部门内一切人都参与的个人竞争。假设他不知道该如何组织，可以同手下商量。他们会提出建议，比如最正确的守时竞赛，最正确的出勤记录，浅笑效力竞赛等。来个公司根本知识竞赛如何？ 记住 对优秀经理来说，竞争不但导致胜利，而且有助于使任务成为宏大的乐趣。职业经