企业领导力培育与领导团队的建设

1、.：.；企业指点力培育与指点团队的建立彭剑锋中国企业未来战略目的及愿景的实现不能仅仅依托企业家个人的才干，它必需求有一支有远大志向和共同目的追求的具有杰出指点力的管理团队，要靠高素质的企业家群体来完成。中国人民大学劳动人事学院教授彭剑锋和君创业研讨咨询总裁一、新的市场竞争环境下中国企业指点人面临的挑战过去，中国企业所面临的市场，更多的是一种时机主义市场，公平竞争的市场环境尚未构成，竞争的游戏规那么还没有确立。在这种市场竞争环境下，企业的胜利主要是企业家凭仗个人敏锐的洞察力，很好的直觉和感知力，以及非凡的魄力和创新精神，抓住中国经济转型过程中的时机，快速决策，运用独特的运营管理方式，使企业迅速做

2、大。随着WTO 的参与，中国企业开场真正融入国际市场竞争环境，与狼共舞。企业也真正步入了一个国际竞争的深水区，不能再像过去那样摸着石头、靠着觉得过河，否那么必然会被全球竞争的洪流淹没。从企业本身的开展阶段来看，许多企业曾经进入到二次创业时期，面临组织整体效能低下、利益群体冲突等一系列问题与矛盾。这些问题和矛盾对企业家角色的转换与才干的提升提出了新的挑战。从指点者角度来讲，需求完成从创业型企业家向职业型企业家的转型。从创业型企业家向职业型企业家转型，意味着企业家不再是企业的冲锋队队长、救火队队长，而是企业的领航员和战略家；意味着企业家不再是孤单的斗士，而是一个管理团队的指点者；意味着企业家不再是

3、单一的凭觉得去抓时机，而是要在完成企业系统思索的根底上去整合资源；意味着企业内在的变革与创新不再是企业家个人去推进，而是依托从组织远景、中心价值观到员工行为与理念的系统变革与创新。转型的中心是指点才干的提升与指点团队的培育。详细说来，主要是实现四个方面的转型，留意三个方面的倾向，处理两个方面的融合：第一个转型：如何将个体的思想转化为组织的思想。即如何将企业家个人对企业未来的出路、使命、内部的游戏规那么等的思想真正在企业内部达成共识。中国许多企业，如、等企业文化纲领性文件的起草，实践上正是企业正在努力于实现这种转型的表达。过去企业的开展、企业的未来等思想不断都在企业家一个人的脑子里，缺乏传送系统

4、，使得上下之间难以达成共识，呵斥误解。经过企业文化纲领的提炼与梳理，将高层的思想真正转化为大家可以看得见、摸得着的东西，使彼此之间可以达成共识。这是一个权益智慧化的过程，是一个理念规范化的过程，也是一个企业行为规范化、员工行为职业化的过程。企业更看重这个过程，经过这个过程，大家清楚了企业的开展方向，明确了企业的使命和追求、企业内部的游戏规那么及管理体系，这实践上是一个将个体的思想转化为组织的思想的过程。第二个转型：将个人的才干转化为组织才干。一次创业时期，企业家就是冲锋队队长、救火队队长，身先士卒，凭仗的是个人才干。企业二次创业时期，需求企业家依托组织的力量，整体反响的速度与执行力，获得市场的

5、综合竞争的优势。这就需求企业建立理性权威，开放权益构造，培育和引进职业经理人队伍。第三个转型：将个体的理性与热情转化为组织的理性与热情。企业的运营和管理就像一个阴阳八卦，这两者之间要有一个平衡。管理要的是效率，运营要的是效益。有效率就必需有次序、有规那么、有理性权威等；有效益就要有新的开展时机，就要有活力和创新。指点与管理同样也存在一个阴和阳的关系。从阴的方面来讲，指点和管理是一门艺术，要有直觉思维和质感，也就是要有感知力和洞察力；从阳的方面来讲，指点和管理是一门科学，要有理性思想，要关注现实和数据，要进展构造化的系统思索。第二，作为一门艺术，更注重内心世界的指点和沟通，需求对人性有一种体验和

6、感知，要有人格的影响力，要有心思契约和自律；而作为一门科学，更注重外部世界的指点，要有制度、规那么、流程、技术、职务权威、劳动契约和他律。第三，作为一门艺术，更注重先天素质加后天阅历，更多的是一种个性化与阅历式；而作为一门科学，更注重专业化与后天培育。第四，作为一门艺术，更关注关系，凭仗情感，经过彼此之间达成共识形故意理契约；而作为一门科学，更关注边境和规那么，建立理性权威和协同。第五，作为一门艺术，更多的是发扬每个人的表现力和发明力，其中心是时机的把握与基于活力的发扬；而作为一门科学，更多的要求在共识的根底上的行为的一致性、一致性与规范性，其中心是次序与规那么。如何将个体的理性与热情转化为组

7、织的理性与热情，就是要在科学与艺术之间找到一个平衡点，一方面要坚持创业者的热情，另一方面又要建立理性权威。过去企业在人治的条件下，是一种情、理、法，未来企业要走向一种法、理、情。这就要求我们要正确处置好运营与管理的关系，把握好科学与艺术之间的关系。第四个转型：由单一点的创新走向继续的系统变革与创新。企业开展到二次创业，开场进入了一个系统调理、系统创新的阶段，必需把科学与艺术、指点与管理有效地结合在一同，也就是要学会系统变革的思索，搭建系统变革的框架。企业各层管理者要思索如何在企业的价值树上找到本人的位置，并站在企业整体的角度思索整个战略如何在治理构造与组织、产品与市场、文化与人力资源上落地。同

8、时企业要为每一个员工提供多种职业通道，提供他们发扬才干的时机和平台。这样才干系统地推进企业的变革与创新。企业在战略转型与管理提升的过程中要留意防止三种倾向。第一，防止管理阶层的平庸化。企业的人力资源管理系统要为企业转型与指点力的构成提供内在的机制与制度，引入竞争淘汰机制、评价与约束机制、鼓励机制，完善人力资源管理的各个系统，真正使优秀人才可以脱颖而出，构成优化的人才梯队，保证指点力的延续与更新。第二，防止管理职务的过度膨胀。有些企业在强化管理、提升专业职能的同时，也产生了部门设置过于繁琐、管理职位过度膨胀的问题，流程不畅、人浮于事，导致整体运作效率低下，部门之间、员工之间相互制造任务，搞不清楚

9、顾客是谁、要为谁发明价值，导致管理职务的过度膨胀。第三，防止管理阶层对权益的掠夺与追求。假设一个企业构成了对权益的掠夺与追求，必然导致每个人自我利益导向，难以达成共识，内耗严重，构成信息孤岛。每一个管理者都设一道门槛，每一道门槛都是权益的一条封锁线，很多的信息每到一道门槛就失真，每个决策每到一个门槛就走样，企业就没效率，就没有整体战斗才干。企业要实现转型，必需强化每一位管理者的责任认识，而不是对权益的掠夺与追求。此外还要处理好两个有效的交融。一要处理地面部队与空降部队的交融，二要处理新老创业者之间的交融。企业指点从创业型企业家向职业性企业家转变，既可以依托地面部队的内部培育与转型，也可以依托空

10、降引进外部职业经理人。但无论是空降部队还是地面部队，无论是企业家还是职业经理人，一定要调整好心态，最关键的是要超脱个人主义的价值立场，站在企业长久开展的角度思索如何为企业发明价值。地面部队要不断去学习职业经理人的理性的思想和规范化的运作方式，实现自我激活与转型；空降部队要将职业化的知识与才干灵活运用，脚踏实地的为企业发明价值，协助 企业实现规范化运作；作为企业，那么需求给职业经理人充足的时间和空间来顺应内外部的环境。所以各方面都要有一个交融期，而只需实现了这两个有效的交融，企业才干真正迈向二次创业的新阶段。随着二次创业的推进和组织的成熟，企业内部确立了理性权威，真正的职业经理人进来以后就能很快

11、融入系统，发扬专业化的作用，到那时空降部队与地面部队的差别与界限也将逐渐消融。二、企业指点力的培育企业指点力的培育是一个系统工程。关于指点力的培育目前有两种不同的理念，一种是全面指点力建立理念，一种是企业高层指点团队的指点力建立理念。1 、由下而上开发指点力的全面指点力建立理念诺基亚的指点力建立理念。所谓全面指点力建立，即以为指点是每个员工的事。指点并不是一个职位，而是一个行动者，重要的一种实际过程。因此指点力的开发不仅仅指企业的高层管理者，而是针对组织中一切的对象，一切的员工都要开发指点力，每个人都是指点实际者，都要做本人的指点，每个员工都要承当自我开发与管理的责任。全面指点力建立主要有以下

12、几个特点。第一，指点力是一种可以激发团队成员的热情与想象力，以期全力以赴，共同完成明确目的的才干。这阐明指点力就是一种影响力，经过这种影响力，激发团队的热情，调动大家的积极性，使一切员工全力以赴，来共同完成一个明确目的。第二，强调员工的自我开发与管理。并非只需顶着经理头衔的指点才需求具备指点力，指点力的培育就不仅仅指组织的高层，还包括各层员工，要让每个员工经过日常任务与生活阅历培育积累而获得指点才干，使每个人都成为自动者，成为本人的指点。对与员工的指点里培育来讲，主要是实现自我潜能的激发和自我才干的开发，每个员工构成一种自我鼓励与自我约束的动力，对组织的事业与目的充溢热情，自觉自愿地全心投身于

13、任务，不断去实现与超越目的。一个具有高度竞争力的企业，其指点力应是由下而上的生成，而非传统以为的只是由上而下的灌输，唯有能继续的在各阶层培育出指点者的企业，企业才干顺应不确定性的外部环境。2 、高层指点团队的指点力建立摩托罗拉的“4es+1E 指点力模型。另一种指点力建立的观念以为指点力的培育与开发更多的应关注高层运营管理团队。例如，摩托罗拉针对高层管理者及指点人设计了专门的指点力培育方案，并提出了“4es+1E 的指点力模型，也就是高层指点团队需主要培育的五种才干：眼力Envision、魅力Energize、魄力Edge、才干Execute 、约束力Ethics。眼力Envision指点者能

14、否为组织决策、设计建立一个合理有效的开展目的和战略规划，直接关系到组织群体的开展绩效。作为一个指点者，首先要有目光，要有境界，要有追求。所谓目光，实际上就是可以敏锐地发现有利于利润增长的有意义、有新意的变革及其征兆，同时可以提出实现这一变革的想象、战略和真实可行的方案，也就是要有战略思想。瓦伦。本灵斯研讨了90位美国最出色和胜利的指点者，发现有4 种共有的才干：令人折服的远见和目的认识；能明晰表达这一目的，使下属明确了解；对这一目的的追求表现出一致性和全身心的投入；了解本人的实力并以此作为资本。可见，洞察时机与确立目的的才干对于指点极其重要。胜利的指点者可以广泛听取、吸收信息意见，审时度势，从

15、时间、战略和全局上思索和分析问题，抓住时机，确立目的。同时，力图将目的明确化、愿景化，使下属真正了解并建立自信心，持久投入，成为组织的信仰和价值观。对中国的企业家来讲，应坚持过去胜利所依托的目光与见解，同时加深对行业的了解与对环境的理性分析，擅长发现环境中的细微变化，抓住行业中的时机，并使其演化为系统的战略和真实可行的方案，在企业成员中达成共识。摩托罗拉对企业的高层运营管理者就眼力提出了四个规范：第一，要能将复杂的战略转化为简单的规范和行动内容，用以指点员工的行动。一个指点者假设只是了解战略思想，没有推进才干，不能说具有指点才干；第二可以提出改良公司运营的突破性想象。要可以寻觅到公司未来运营的

16、瓶颈，找出突破瓶颈的途径和方法，指点者必需求有这种认识和感知才干；第三要亲密留意顾客和竞争对手的变化和动向，以发现未来的开展趋势。也就是高层运营管理团队成员，要从过去的埋头拉车走向一个抬头看左右、看前方，带着大家朝着一个方向努力的领路人；第四要对臆断和常规思想提出疑问，向现状发出挑战，指点者要敢于突破常规。在组织目的确实立过程中，指点者的洞察力起了关键作用。察看业界的开展方向，发现竞争突破点，树立独树一帜的组织风格，确立产品的开展方向和效力范围，每一项改革和创新都意味着对指点者洞察力的检验。高瞻远瞩是胜利指点的必要条件。魅力Energize所谓有魅力，就是要有热情，要可以鼓励员工、顾客和协作者

17、对组织目的的热情，对一切任务都注入极为高涨的个人热情，发明一个人人都满怀热情任务、有时机做出奉献的环境。指点者个人确立了组织目的对于组织开展是远远不够的，更重要的任务是要使这一目的成为组织共同的信仰与追求，在组织内构成共有的价值观。只需组织成员共同拥有真心投入或服从的群体目的，才干产生群体行动，并激发起更大的责任感和创新精神，从而使目的产生鼓励作用。胜利的指点者还需求依托其个人魅力，倾听、咨询、尊重、压服组织成员，将个人目的转化为群体目的。一个指点者的魅力首先于其本身的热情与对任务的投入，于他的境界追求。摩托罗拉就指点者的魅力提出了六项规范：第一要表现出对愉快想象的热情，发明积极的任务环境。也

18、就是要对公司的愿景、想象倾注热情，要发明一个积极的任务环境；第二要向下属放权，扫除妨碍，提供他们任务所需求的资源。作为集权益、责任、效力于一体的领导者，要会发现时机，发现资源，为下属的胜利提供资源和条件，这就是我们所讲的双向承诺；第三要成认和表扬人们的奉献，使他们感到本人得到尊重。作为一个指点者，要真正能够带动大家，就要擅长成认和表扬人们的奉献，使每个人都觉得本人遭到了尊重，尤其是人格上的尊重；第四要经过对下属的辅导、指点和支持，培育人才。指点者的首要义务就是能带队伍，能培育人才；第五要满怀感情和热情地与人交流，要学会沟通，学会可以把公司整体的战略认识传送到下面去；第六要在任务中投入高度的个人

19、热情，去发明性的开展任务。魄力Edge魄力，就是果断力。摩托罗拉以为，所谓魄力和果断力就是一针见血地切中问题的关键，做出大胆和及时的决议，坚持用更高的规范要求本组织，以实事求是的方式表示好心的不满。当业务或个人表现不佳时，给予警告。摩托罗拉就指点者的魄力提出了七项规范：第一要做出以现实为根底的判别，在决策过程中采用严厉的方法；第二要督促个人和本组织充分发扬潜力，制定有发扬余地的目的；第三要使人们承当义务，在他们的业绩未到达等待值时采取行动；第四当某一个人、职能单位、创意或系统表现不佳时，要给予警告。指点者要可以建立本人的预警系统，不断提示下面各个系统，各个单位，及时发现运营管理中隐含的艰苦问题

20、，并及时进展调整；第五要以适当的紧迫感和重要感坚持对首要任务的注重，不分散留意力。即指点者要懂得抓主要任务，分清主次；第六要有挺身而出的勇气，提出敏感问题或发表与众不同的意见；第七要为本组织所出现的问题承当责任。才干Execute 所谓有才干，就是要有执行才干。目的不能永远停留在纸上、口中、脑中，必需转变成现实的行动和成果。指点者必需可以本身和组织成员的行动，采用可行、有效的管理实际，实现所设定的目的。摩托罗拉对指点者的才干提出五项规范：第一要可以按期完成任务，遵守对顾客和内部同事的承诺。即指点者首先要守信；第二要经过适当的紧迫感将全团队的留意力集中到执行方案获得成果上，也就是说见利见效上。这

21、里，指点者首先要懂得哪些任务是见利见效的；第三要可以根据需求参与运营的细节。这并不是说指点者要事无巨细，什么都管，但一定要有质感，要贴近运营，懂得什么时候参与详细运营的细节；第四要可以采用创新性的实际方法，继续改良任务和任务流程。即指点者要具有变革的认识，不断改良任务流程；第五要在保证质量的前提下，按时间和预算规定对工程进展管理；第六要可以录用和选拔各种背景的、其才干可以满足业务需求的优秀人才；第七要在团队成员及团队之间鼓励协作。约束力Ethics所谓约束力，也叫自律才干自我管理才干，指指点者要有品德，要随时随地以品德的方式开展业务，尊重一切的人和文化，不让个人的志向和心情反响干扰任务。指点者

22、特殊的位置和权益使其行为可以对企业及其成员的利益带来决议性的影响，再加上信息不对称、约束机制不完善，个人的自律意义与职业品德，成为指点者首要的素质之一。第一，作为一个高层指点者，要首先将公司的利益放在个人志向之前，要确保个人的目标和利益服从组织的目的和利益。对于高层管理者，尤其是指点班子成员，要以德为先，以能为基，也就是要提高忠实度；第二，要公平对待、尊重一切的人和文化。即指点者要有一种公平感，要尊重人性，要尊艰苦多数人在合法条件下对利益的追求；第三，要抑制，控制本人的心情反响。也就是要留意培育和开发高层管理者的情商和逆境情商，培育他在关键时刻，在真正困难困苦的过程中的一种自控才干；第四，要表

23、现出敬业的精诚。我们常说，工作有三种境界，即用力任务、用心任务、用命任务。对于基层管理者，就是要用力任务，即勤劳。对于中层管理者，要用心任务，即不仅要勤劳，还要动脑子。对于高层管理者，要用命任务。就是要坚持本人的热情和敬业精神，真正把任务作为本人生命、生活的重要组成部分；第五，要建立个人信誉，获得他人的信任；第六，当个人目的或团队目的发生冲突时，要选择对顾客和企业最为有利的行动；第七，与人打交道时有礼貌，周到，有涵养；第八，制定决策时思索到员工的个人条件。也就是要个性化，要发扬员工的优势，调动每个人内在的潜能；第九，要表现出言行的一向性。假设指点者知行不合一，就建立不起信誉来；第十，要以品德的方式开展业务，遵