沃尔玛的采购

1、.：.；背景资料：沃尔玛公司由美国零售业的传奇人物山姆沃尔顿先生于1962年在阿肯色州成立。经过四十多年的开展，沃尔玛公司曾经成为美国最大的私人雇主和世界上最大的连锁零售商。目前，沃尔玛在全球开设了超越7,000家商场，员工总数190多万人，分布在全球14个国家。每周光临沃尔玛的顾客1.76亿人次。 沃尔玛1996年进入中国，在深圳开设了第一家沃尔玛购物广场和山姆会员商店。经过十一年的开展，沃尔玛目前曾经在全国共53个城市开设了101家商场，包括沃尔玛购物广场、山姆会员商店、沃尔玛社区店三种业态，其中沃尔玛购物广场96家、山姆会员商店3家，社区店2家。沃尔玛至今在华发明了超越40,000个就业

2、时机。作为一个出色的企业公民，沃尔玛自进入中国就积极开展社区效力和慈悲公益活动，十一年累计向各种慈悲公益事业捐赠了超越2,800万元的物品和资金。沃尔玛非常注重环境维护和可继续开展，并把环保360的理念融入到沃尔玛日常任务的每一个环节，同时沃尔玛也鼓励协作同伴成为沃尔玛环保360方案的一部分，共同努力于中国的环境维护和可继续开展。 与在世界其它地方一样，沃尔玛在中国一直坚持公司的优良传统，即专注于开好每一家店，效力好每一位顾客。一直为顾客提供优质廉价、种类齐全的商品和友善的效力。沃尔玛在中国每开设一家商场，均会为当地引入先进的零售技术及创新的零售观念。在激发竞争的同时，协助 提高当地零售业的运

3、营程度和效力质量，从而促进当地经济的共同昌盛。 沃尔玛在中国的运营一直坚持本地采购，提供更多的就业时机，支持当地制造业，促进当地经济的开展。目前，沃尔玛中国销售的产品中本地产品到达95%以上，与近2万家供应商建立了协作关系。沃尔玛一向视供应商为协作同伴，与供应商共同开展。2007年8月，在由上海商情-供应商称心度测评办公室中心发布的中，沃尔玛问鼎多项称心度最高目的,再次被供应商选为“综合称心度最高的连锁卖场。此外，沃尔玛每年直接采购中国商品出口金额约为90亿美圆，估计间接采购金额也超越90亿美圆。提出问题：问题分析：一 沃尔玛的采购文化现实上，当今的企业运营环境使得同伴关系不仅适用于买家和供应

4、商的关系，而且适用于公司内部员工之间的任务关系，甚至更多方面。沃尔玛可以登上世界公司首席的宝座，其开展阅历就阐明了员工同伴关系的重要性。多年以来，沃尔玛人就对本人的公司文化津津乐道，以为正是公司文化滋养着全公司150万名员工之间的同伴关系，以为公司的胜利很大程度上归功于公司的文化-在沃尔玛所处的零售业，在运营和管理上其实没有太多的武器。 就连加盟沃尔玛才三年的崔仁辅也对公司文化深有感悟：我从一个新进入沃尔玛这个组织的人的目光来看，实践上沃尔玛的管理做得最胜利的就是企业文化，这是沃尔玛开展的根底。所以建立一个正确的企业文化，然后确定他的运营是在这个企业文化的范围之内，这是企业最重要的事情。 作为

5、一个内部效力公司的全球采购网络、而且又是从事着充溢利益诱惑和圈套的采购业务的担任人，崔仁辅也深谙文化管理之道的重要性。我们把很大的资源投入到文化的建立中，他以为本人参与沃尔玛后所做的最主要的任务，就是在很短的时间内了解到沃尔玛文化的重要性，而且可以领会这个文化，可以调适这个文化，用它管理全球采购网络这个机构。 他所说的调适就是在尊重个人，效力顾客，追求杰出的沃尔玛文化的根底上，针对采购业务的特殊性添加了担任可靠，耿直诚信的内容，构成了全球采购文化。让他感到高兴的是，正是由于有了这个全球采购文化，使得他们所效力的内部客户可以向他们提供强力的支持，也正是由于这个文化，他手下37个国籍的1,500名

6、员工可以严密协作，他飞到哪一个分公司都清楚那就是沃尔玛全球采购网络的人。供应商也由于这个采购文化对沃尔玛增添了几分敬意一 沃尔玛的采购流程：下消费方案预订单总公司资源控制中心1下采购方案预订单交付废品废品资源当地仓储物流中心消费商Wal-Mart通常采购每年有两次，一次在春季，一次在秋季。Wal-Mart对于产品有很详细的分类，每类产品都有不同的Dept担任。在每一季采购前，Wal-Mart的Buyer(在美国的)会根据上一季的市场销售情况以及未来趋势作一个采购方案，比如未来预备销售什么产品，大致数量等等。然后这份采购方案回提早给每一个相关的供应商，以家具为例，大约在Buyer来采购的前一个月

7、，每一个供应商根本上都会收到这份方案。然后是供应商们根据本人的情况预备样品。这样一个月后，Wal-Mart会指定一个地点，华南普通是深圳高交馆、香格里拉等等，给每一家供应商指定一个时间段，比如甲9:00-9:30，乙9:30-10:00等等，供应商会提早和上述地方预定场地，比如香格里拉的某个会议室，提早把样品摆出来，有点像买卖会的样子。这时通常时间都很紧，要知道，Buyer一家一家轮着看，转一圈回来原来的地方能够有换了一家。这个过程通常是初选，供应商的每个产品上都有一份Wal-Mart格式的报价单，假设初选经过，带Buyer的采办会把选中的报价单带走。初选完后通常要过两三天才是复选，那时根本上

8、是需求供应商和Buyer或者采办面谈，敲定数量、价钱、出货方式、交期等等。这样根本上一次搞定半年的订单。Wal-Mart是个很讲究integrity的公司，通常面谈时都会有一个所谓“防损部的人员陪同，以防Under Table的买卖。般情况下，Wal-Mart是一次把半年的单子敲定，所以假设春季没有收获的供应商，根本上也就只能指望秋季了。Wal-Mart的中标率是很低的，很多时候预备数百件样品，中标也只需个位数。Wal-Mart除了这两季采购之外，中间也会有一些采购动作，但相比Wal-Mart每季的采购量而言，也只能算是下一点毛毛雨了。例如，能够Byer经过市场调查，发现某种产品在市场很热销，

9、也会暂时针对某种产品采购，这时通常都是采办担任寻觅供应商，这种单子通常很急。Wal-Mart的每一个供应商都有一个Vendor ID，通常只需这样的供应商才有资历和Wal-Mart做生意，而获得Vendor ID是很难的。Vendor ID很有用，Wal-Mart有一个私有的卫星使得Wal-Mart在全美的超市都是联网的(不知道如今有没有全球联网)，Wal-Mart有一个专门对供应商开放的网站，上面有美中产品的销售情况，得益于那颗私有的卫星，网站的数据根本上每天都会更新。而凭仗着Vendor ID，供应商可以看到本人的产品的销售情况，比如每周的销量、曾经销了多少，还剩多少，退货率等等。供应商填

10、写Wal-Mart的报价不是简单的报一个价钱了事，Wal-Mart的报价单有一致的格式,叫做quote sheet。上面包含很多项内容，比如 FOB 价、包装方式、 FOB PORT，包装尺寸、产品规格和特性等等是常见的，但它最绝的是其中的价钱计算方式。Wal-Mart的quote sheet填写完成以后，经过一系列公式的计算会自动产生它的商场零售价，比如他先填上他的价钱，首先公式自动上浮3%，这是所谓防损费，也就是说Wal-Mart假定产品会有3%的损坏、赞扬、缺失等情况发生，假设未来他的产品销售率在97%以上且没有任何complain发生，那 Wal-Mart是不会来找他费事的，但假设超越

11、97%，3%也不会退还，也就是说比如他的产品报价是￥1.0，Wal-Mart的系统以为他的报价是￥1.03，但还是只支付￥1.0;接着再上浮3%，Wal-Mart在大陆设立了一家公司叫全球采办，在深圳和上海，这3%是给他们的费用;接着是根据他的包装方式算出来的运费，Wal-Mart的货根本上都是经过马斯基出的，听说马斯基是Wal-Mart控股的，肥水不流外人田，所以很容易就能大约估算出运费，有些新近和Wal-Mart协作的供应商报价时经常不留意准确计算包装尺寸，Wal-Mart对这一点可是很讲究的，尺寸的误差超越3%，Wal-Mart可是要索赔的，而且精明的计算包装也可以间接添加供应商的利润;

12、然后是上岸后的仓储、分货、员工工资等费用都会加上去;上面的一切加起来得到一个新的价钱，然后加上Wal-Mart的毛利得出一个价钱就是Retail价了，Wal-Mart的毛利根本是固定的，好似是45%左右，由于Wal-Mart是上市公司，所以它的利润率有一个根本的要求才干每年给股东一个交待，Wal-Mart通常都不会有很暴利的产品。Wal-Mart的quote sheet给Buyer许多便利，只需看看Retail就可以知道他的报价能否适宜，而此前的一切都是供应商去伤脑筋了。Wal-Mart的quote sheet输入Wal-Mart的系统就会直接产生订单了，内容其实和quote sheet根本是

13、一样的。Wal-Mart的QC是根据订单上的内容和Approval Sample验货的，很多供应商不留意仔细研讨quote sheet上的内容，最终验货的时候经常会碰到问题。解释一下Approval Sample，当Buyer确认了quote sheet后，全球采办会要求供应商提供假设干样品，然后根据quote sheet的内容进展确认，确认后会盖上确认章，然后前往一套给供应商作为消费和验货的参考。这个步骤一定要尽快完成，由于Wal-Mart的QC验货时没有Approval Sample参照，通常会暂时pending，这种情况很多，当他急着出货，验货又没经过.如今能够有些变化，但置信大的系统不

14、会变。三 采购特点：采购网络规划合理。 沃尔玛在全球14个国家和地域开有7000余家门店，主要设立四个采购大区：大中华及北亚区、美洲区、欧洲中东及非洲区、东南亚及印度次大陆区。采购网络遍及全球且规划合理，有效保证了物流配送的高效率，并做到了资源的优化配置。 严厉控制采购本钱。 沃尔玛非常注重控制本钱，主要经过以下方法和措施严厉控制采购本钱：1追求总本钱最低，而不是追求单一商品的价钱最低；2绕开中间环节，集中一致从制造商处直接采购；3透明报价，以量制价，促使供应商降低产品本钱；4缩短交货期，降低库存，严厉控制物流本钱；5细分并规范采购流程，实现规范化的供应链管理。这些措施使得沃尔玛可以从供应商那

15、里为顾客争取到更多的利益，做到“天天平价，享用“贫民超市的佳誉。 建立和维护供应商战略协作同伴关系。 沃尔玛经过直接与供应商签署协议，确立长期采购关系，省去以往多级代理商的环节，大大降低了流通费用，有效降低了本钱，从而使消费者受害。同时，沃尔玛采取“买断销售，定期结算的方式，使得供应商受害，而不是采用代销方式将运营风险完全转嫁给供应商。不仅如此，沃尔玛也积极协助 供应商改善管理，继续提高其本身管理程度，使整个供应链从上游开场优化，构成供应链管理的良性循环。 高效迅捷的物流配送中心和运输系统。 与集中一致配送的运营原那么相匹配，沃尔玛一直坚持在先建立好物流配送中心后，再在其周围进展门店的扩张，从

16、而进展一致配送，构成规模优势。同时，沃尔玛的配送中心具有高度现代化的机械设备，可以大大减少人工处置商品的费用，其高效率的机动运输车队可以在全美范围内快速地保送货物，使各分店即使只维持极少存货也能坚持正常销售，大大节省了存贮空间和存货本钱。 先进的信息化管理。 沃尔玛拥有先进的卫星通讯网络，其信息化管理不断领先于行业程度。沃尔玛利用信息化技术完成其供应链全过程的协调、控制与管理，将产、供、销各个环节的数据、音讯、信号等经过信息技术进展搜集、整理、分析并为最终的决策效力。在信息化管理的支持下，沃尔玛可以以最低的本钱、最优质的效力、最快速的管理反响进展全球运作。 良好的顾客需求管理。 沃尔玛将“顾客

17、称心是我们未来胜利与生长的最好投资作为公司的运营理念，经过多种途径去了解顾客需求，在与供应商进展谈判时，沃尔玛也一直以顾客需求为出发点，不仅关注商品的采购价钱，更关注商品的质量、用途以及与顾客需求的契合度。此外，沃尔玛为顾客购物中提供的效力以及在购物后提供的售后效力均是以满足顾客需求这个根本点展开的。二 沃尔玛的全球的采购战略：全球采购的组织 在沃尔玛，全球采购是指某个国家的沃尔玛店铺经过全球采购网络从其他国家的供应商进口商品，而从该国供应商进货那么由该国沃尔玛公司的采购部门担任采购。举个例子，沃尔玛在中国的店铺从中国供应商进货，是沃尔玛中国公司的采购部门任务，这是本地采购；沃尔玛在其他国家的

18、店铺从中国供应商采购货品，就要经过崔仁辅指点的全球采购网络进展，这才是全球采购。这样的全球采购要求在组织方式上做出与之相顺应的安排。 企业活动的全球规划，当今比较成熟的组织方式有两种：一是按地理规划，二是按业务类别规划。区域事业部制有助于公司充分利用该区域的经济、文化、法制、市场等外部环境的时机，不利之处在于各业务在同一区域要实现深耕细作需求付出很大的本钱。而业务事业部的利弊那么刚好相反。 崔仁辅的全球采购网络首先由大中华及北亚区、东南亚及印度次大陆区、美洲区、欧洲中东及非洲区等四个区域所组成。其次在每个区域内按照不同国家设立国别分公司，其下再设立卫星分公司。国别分公司是详细采购操作的中坚单位

19、，拥有工厂认证、质量检验、商品采集、运输以及人事、行政管理等关系采购业务的全面功能。卫星分公司那么根据商品采集量的多少来决议拥有其中哪一项或几项功能。 全球采购的流程 在沃尔玛的全球采购流程中，其全球采购网络就像是一个独立的公司，在沃尔玛的全球店铺买家和全球供应商之间架起买卖之间的桥梁。 “我们的全球采购办公室并不买任何东西。崔仁辅解释说，全球采购网络相当于一个“内部效力公司，为沃尔玛在各个零售市场上的店铺买家效力只需买家提出对商品的需求，全球采购网络就尽能够在全球范围搜索到最好的供应商和最适当的商品。全球采购网络为店铺买家效力还表达在自动向买家引荐新商品。沃尔玛全球采购的流程分为反复采购和新

20、产品采购两种。所谓新产品，就是买家没有进口过的产品。对于这类产品，沃尔玛没有现成的供应商，就需求全球采购网络的业务人员经过参与展会、引见等途径找到新的供应商和产品。由于沃尔玛的知名度很高，许多厂商也会毛遂自荐，把它们的新产品提供应全球采购网络。然后，全球采购网络就会把这些信息提供应买家。 供应商同伴关系 在全球采购中，全球采购网络不仅要效力好国外的买家，还要在供应商的选择和建立同伴关系上投入。“不论是哪个国家的厂商，我们挑选供应商的规范都是一样的。崔仁辅引见说，第一个规范是物美价廉，产品价钱要有竞争力，质量要好，要可以准时交货。 第二是要求是供应商要遵纪守法。“沃尔玛非常注重社会责任，所以我们

21、希望供应商可以像我们一样守法，我们要确定他们按照法律的要求向工人提供加班费、福利等应有的保证。还有一点就是供应商要到达一定规模。“我们有一个原那么，就是我们的采购不要超越任何一个供应商50%的生意。崔仁辅解释说，虽然从同一个供应商采购的量越大，关于价钱的谈判才干就越强，但是供应商对采购商过分信任也不完全是好事。假设供应商可以继续管理和运营，那还可以；假设供应商在管理和运营上出现动摇，那就不仅仅是采购商货源短缺的问题。一旦采购商终止向该供应商采购，该供应商就会面临倒闭的危险，由此也会产生较大的社会问题。“这是我们不情愿看到的。信息技术在采购中的作用沃尔玛之所以胜利，很大程度上是由于它至少提早10

22、年较竞争对手将尖端科技和 HYPERLINK wiki.mbalib/wiki/%E7%89%A9%E6%B5%81%E7%B3%BB%E7%BB%9F o 物流系统 物流系统进展了巧妙搭配。早在20世纪70年代，沃尔玛就开场运用计算机进展管理；20世纪80年代初，他们又破费4亿美圆购买了商业卫星，实现了全球联网；20世纪90年代，采用了全球领先的卫星定位系统 HYPERLINK wiki.mbalib/wiki/GPS o GPS GPS，控制公司的物流，提高配送效率，以速度和质量博得用户的称心度和忠实度。 沃尔玛一切的系统都是基于一个叫做UNIX的配送系统，并采用传送带和非常大的开放式平台

23、，还采用产品代码，以及 HYPERLINK wiki.mbalib/wiki/%E8%87%AA%E5%8A%A8%E8%A1%A5%E8%B4%A7%E7%B3%BB%E7%BB%9F o 自动补货系统 自动补货系统和激光识别系统，一切这些为沃尔玛节省了相当多的本钱。沃尔玛不断崇尚采用最现代化、最先进的系统，进展合理的运输安排，经过电脑系统和配送中心，获得最终的胜利。 1、建立全球第一个物流数据的处置中心 20世纪70年代沃尔玛建立了物流的 HYPERLINK wiki.mbalib/wiki/%E7%AE%A1%E7%90%86%E4%BF%A1%E6%81%AF%E7%B3%BB%E7%

24、BB%9F o 管理信息系统 管理信息系统MIS，担任处置系统报表，加快了运作速度。20世纪80年代初，沃尔玛与休斯公司协作发射物流通讯卫星，物流通讯卫星使得沃尔玛产生了腾跃性的开展；1983年的时候采用了POS机，全称Point Of Sale，就是销售始点数据系统。1985年建立了 HYPERLINK wiki.mbalib/wiki/EDI o EDI EDI，即电子数据交换系统，进展无纸化作业，一切信息全部在电脑上运作。1986年的时候它又建立了 HYPERLINK wiki.mbalib/wiki/QR o QR QR，称为 HYPERLINK wiki.mbalib/wiki/%E

25、5%BF%AB%E9%80%9F%E5%8F%8D%E5%BA%94%E6%9C%BA%E5%88%B6 o 快速反响机制 快速反响机制，对市场快速拉动需求。 沃尔玛在全球第一个实现集团内部24小时计算机物流网络化监控，使采购库存、订货、配送和销售一体化。例如，顾客到沃尔玛店里购物，然后经过POS机打印发票，与此同时担任消费方案、采购方案的人员以及供应商的电脑上就会同时显示信息，各个环节就会经过信息及时完本钱职任务，从而减少了很多不用要的时间浪费，加快了物流的循环。 2、沃尔玛物流运用的 HYPERLINK wiki.mbalib/wiki/%E4%BF%A1%E6%81%AF%E6%8A%8

26、0%E6%9C%AF o 信息技术 信息技术 射频技术/RFRadio Frequency，在日常的运作过程中可以跟条形码结合起来运用。 便携式数据终端设备/PDF，传统的方式到货以后要打、发或者发报表，经过便携式数据终端设备可以直接查询货物情况。 物流条形码/BC，利用物流条码技术，能及时有效的对企业物流信息进展采集跟踪。 射频标识技术 HYPERLINK wiki.mbalib/wiki/RFID o RFID RFID，是一种非接触式的自动识别技术，它经过射频信号自动识别目的对象并获取相关数据，识别任务无须人工干涉，可在各种恶劣环境中任务。 2004年，全球最大的零售商沃尔玛公司要求其前

27、100家供应商，在2005年1月之前向其配送中心发送货盘和包装箱时运用无线射频识别RFID技术，2006年1月前在单件商品中投入运用。专家预测，2005年到2007年，沃尔玛供应商每年将运用50亿张电子标签，沃尔玛公司每年可节省 83.5亿美圆。目前全世界已安装了约5000个RFID系统，实践年销售额约为9.64亿美圆。 凭仗这些信息技术，沃尔玛如虎添翼，获得了长足的开展。 沃尔玛各地大卖场各地山姆会员全球消费采购供应沃尔玛资源控制中心电脑采购物流管理系统当地资源消费供应各地资源采购供应各地资源消费供应沃尔玛各卖场直接采购直接采购直接采购沃尔玛各地大卖场直接配送直接配送当地资源消费供应供应商管

28、理1一向坚持与 HYPERLINK globrand/special/supplier/ t _blank 供应商之间建立同伴关系，以公平透明的协作来共同降低商品的本钱； 2不会让某家供应商成为某种商品的独家提供者，回绝供应商以任何方式向 HYPERLINK globrand/brands/wal-mart/ o 沃尔玛加盟 t _blank 沃尔玛方面的人员提供礼品或其他馈赠以谋求生意上的往来； 3一切的供应商均要遵守所在国的适用法律和美国法律，尤其是劳工法，在薪酬、工时、禁用童工、任务环境维护等方面，都要严厉合法而且要求供应商像沃尔玛一样将员任务为公司的 HYPERLINK globran

29、d/special/hezuohuoban/ t _blank 协作同伴来对待。 首先，沃尔玛规定采购人员不得接受供应商任何方式的宴请或供应商代表的任何礼物，以免任何能够损害沃尔玛公司利益和公司笼统的事情发生。在沃尔玛国内采购办公室的墙上，醒目地张贴着“严禁向采购人员行贿、“严禁采购人员向供应商索贿的警示牌。 其次，沃尔玛对供应商进展了非常严厉的资质认证。从供应商的消费规模、资金实力、技术条件、产质量量、资信情况、付款要求、供货及时性等方面进展全方位调查，以此确定选择供应商的目的范围。 然后，再逐家进展深化的实地调研，最终确定合格供应商和备选供应商。沃尔玛深知采购的最大错误是选错了供应商。 最

30、后，沃尔玛对供应商管理实行战略协作同伴式的运转方式，即把供应商的消费本钱、技术研发、管理费用纳入到沃尔玛公司的管理体系中来。详细做法如下： 经过计算机数据库，把沃尔玛一切门店的库存信息、销售信息、产品价钱信息、客户反响信息、内部运营方案信息等与供应商进展充分的实时共享，从而降低了外部市场的买卖本钱，同时经过及时的市场信息反响，保证了产质量量和创新速度。 在供应商把商品送到沃尔玛物流配送中心后，沃尔玛的检验部门还要运用多种技术手段，对商质量量进展严厉检验，防止冒充伪劣商品进入门店，影响沃尔玛声誉。 延续三次不能满足沃尔玛订单需求的供应商，将被沃尔玛取消协作关系。沃尔玛的供应商应向沃尔玛提供以下折

31、扣： 年度佣金：商品销售总额的1?5%； 仓库佣金：商品销售总额的1?5%3%； 新店资助费：新店开张时首单商品免费资助； 新品进场费：新品进场首单免费。 供应商不得向采购人员提供任何方式的馈赠，如有发现，将严肃处置。同时，沃尔玛还鼓励供应商采取电子化手段与其联络。 另外，沃尔玛特别看中供应商这家企业，而不仅仅是它的产品，沃尔玛对供应商的选择甚于对商质量量的选择。对沃尔玛来说，选择了适宜的供应商，才有能够采购到合格的商品，没有好的供应商，一切都无从谈起。也就是说，产品丰富的多样性并不是沃尔玛思索的重点。正是由于这样，沃尔玛强调与其接触所带样品不需求超越10个。财务情况：Assetsin Mil

32、lions of Dollars01/202101/202101/202101/200701/2006Cash and Equivalents7,9077,2755,4927,7676,193Restrictable Cash-Marketable Securities-Receivables4,1443,9053,6422,8402,575Inventories33,16034,51135,15933,68531,910Prepaid Expenses2,9803,0632,7602,6902,468Current Deferred Income Taxes-Other Current As

33、sets140195967-679Total Current Assets48,33148,94948,02046,98243,825Gross Fixed Assets140,611131,161122,256115,190100,929Accumulated Depreciation(38,304)(35,508)(28,531)(26,750)(23,064)Net Fixed Assets102,30795,65393,72588,44077,865Intangibles-Cost in Excess16,12615,26015,87913,75912,097Non-Current D

34、eferred Income Taxes-Other Non-Current Assets3,9423,5675,8902,4064,400Total Non-Current Assets122,375114,480115,494104,60594,362Total Assets170,706163,429163,514151,587,187Liabilitiesin Millions of Dollars01/202101/202101/202101/200701/2006Accounts Payable30,45128,84930,34428,48425,101Short Term Deb

35、t4,9197,66911,2698,2838,633Notes Payable-Accrued Expenses-Accrued Liabilities20,09918,78916,72515,38114,614Deferred Revenues-Current Deferred Income Taxes-Other Current Liabilities9283140-477Total Current Liabilities55,56155,39058,47852,14848,825Long Term Debt33,23131,34929,79927,22226,429Deferred Income Tax5,5086,0145,0874,9714,501Other Non-Current Liabilities2,180-129Minority Interest3072,1911,9392,1601,465Capital Lease Obligations3,1703,20