某集团预算管理系统

1、 HYPERLINK l _Hlk492277065 s 1,4,17,0,熬预算管理的行为巴观及其模式办 拌预算澳管拔理的行为观及其百模式 HYPERLINK l _Hlk492277228 s 1,9145,9157,0,鞍利润预算管理是傲个好办法伴 巴利润预算管理是般个好办法 HYPERLINK l _Hlk492277345 s 1,11733,11741,0,凹轻松有效地预算按 罢轻松有霸效半地预算 HYPERLINK l _Hlk492277829 鞍推行全面预算管懊理有效胺控瓣制经营过程 HYPERLINK l _Hlk492278174 巴实施全面预算管胺理、有效扳控半制昂经营

2、过程（W） HYPERLINK l _Hlk496599146 背围瓣绕哎预算，把握企业隘财务管理运行机肮制 HYPERLINK l _Hlk498239359 s 1,26602,26611,0,瓣现代柔性预算管稗理斑 坝现代柔性预傲算敖管板理 HYPERLINK l _Hlk500641278 s 1,28886,28899,0,隘企业的正确规划芭与约束理论蔼 昂企业的正确规袄划邦与约霸束搬理论 HYPERLINK l _Hlk502027778 般霍克公司预算控鞍制系统的特点及耙给我们的思考 HYPERLINK l _Hlk515692134 s 1,33285,33295,0,按预算管

3、理的组织般体系板 案预算管理的组织安体摆系 HYPERLINK l _Hlk519307622 耙分析新兴铸管的耙预算管理模式把耙握企业财务管理翱运行机制 HYPERLINK l _Hlk519311165 s 1,41407,41420,0,八资本预算管理理伴论体系简论耙 斑资本预算管理理鞍论体系暗简翱论 HYPERLINK l _Hlk519311308 啊霍克公司预算控笆制系统的特点及般给我们的思考 HYPERLINK l _Hlk519311375 s 1,46179,46194,0,坝挥别梦魇，做预癌算也要跟上时代奥 捌挥别梦魇，做预板算也要跟上时代 HYPERLINK l _Hlk

4、519311540 背运用管理软件实斑现预算管理的解芭决方案 HYPERLINK l _Hlk519311741 s 1,62727,62744,0,昂推行全面预算管盎理应注意的几个蔼问题半 皑推行全面预算管敖理应注意的几个扳问题 HYPERLINK l _Hlk519311800 背电子预算：企业柏竞争财务战略的百重要工具 HYPERLINK l _Hlk519312382 暗围绕预算，把握爱企业财务管理运吧行机制 HYPERLINK l _Hlk519312598 s 1,70376,70391,0,袄管理理论与美国奥的财政预算管理肮 艾管理理论与美国碍的财政预算管理 HYPERLINK

5、l _Hlk519316557 氨政府预算柏管靶理现代预算管稗理的五大原则 HYPERLINK l _Hlk519316862 s 1,80767,80778,0,暗中华人民共和国绊预算法鞍 癌中华人民凹共伴和国预算法 HYPERLINK l _Hlk519317018 s 1,88831,88846,0,斑中华人民共和国翱预算法实施条例芭 翱中华人民共和国俺预算法隘实班施条例 HYPERLINK l _Hlk520002574 s 1,98577,98588,0,伴企业预算管理系捌统内容颁 矮企业预算管理系澳统笆内暗容 HYPERLINK l _Hlk522691880 s 1,99287,

6、99301,0,败宝钢集团的现金敖流量预算管理昂 疤宝钢集团的现金氨流量预算管理 HYPERLINK l _Hlk527964660 s 1,101450,101460,0, 俺企业预算管理研白究癌 盎企业预算管理研柏究 HYPERLINK l _Hlk527964781 把关于我国案企隘业预算管理的几爸个问题 HYPERLINK l _Hlk527964868 瓣企业预算管理中般的问题及实施预败算管理应有的理懊念 HYPERLINK l _Hlk527964962 笆关于企业伴预哎算目标确定及其熬分解的理论分析 HYPERLINK l _Hlk527965100 板中国企业预柏算矮管理现状的

7、判断拜及其评价 HYPERLINK l _Hlk530363676 s 1,148446,148461,0,瓣财务目标的滚动暗控制和弹性控制绊 斑财务目标的滚扮动熬控制和弹性控制 HYPERLINK l _Hlk530548726 阿以目标利润为导熬向的企业预算管背理下的预算平衡斑点模型蔼 HYPERLINK l _Hlk532698022 s 1,152093,152105,0,白试谈企业财务预瓣算的编制暗 懊试谈企业财务预佰算的编制 HYPERLINK l _Hlk532698086 s 1,155596,155611,0,皑商业企业推行全岸面预算管理概述柏 背商业企业推行全叭面预算管理概

8、述 HYPERLINK l _Hlk532698138 拜以预算管理发展搬现代企业内部控爱制 HYPERLINK l _Hlk532698198 s 1,162436,162451,0,背试谈企业预算过傲程中的成本决策扒 氨试谈企业预算过把程中的成本决策 HYPERLINK l _Hlk532698252 鞍期权理论对资本稗预算决策准则的白拓展 HYPERLINK l _Hlk533396697 s 1,170943,170952,0,百企业预算管理研昂究懊 盎企版业霸预算管理研究 HYPERLINK l _Hlk533475569 吧强化预算管理唉败企业降本增效之邦路 HYPERLINK l

9、 _Hlk171997 s 1,194466,194479,0,扒资本预算管理理皑论体系简论摆 唉资本预算管理理耙论体系简论 HYPERLINK l _Hlk172232 s 1,197304,197315,0,稗集团型预算管理埃的模式安 矮集团型预算管理癌的模式 HYPERLINK l _Hlk172288 s 1,203235,203246,0,唉企业级预算管理鞍的做法稗 懊企业级预算管理奥的做法 HYPERLINK l _Hlk172355 哎以预算管理发展敖现代企业内部控阿制 HYPERLINK l _Hlk233871 s 1,210739,210749,0,靶财务计划与预算肮管理斑

10、 百财务计划与预算澳管理 HYPERLINK l _Hlk751423 s 1,198343,198355,0,扒企业预算管理理伴论与实务巴 皑企业预算管理理扳论与实务 HYPERLINK l _Hlk533396836 s 1,174185,174196,0,拔浅析推行全面预氨算管理办 阿浅析推斑行敖全面预算管理 HYPERLINK l _Hlk533396950 笆企业预算管理中挨的问题及实施预败算管理应有的理疤念 HYPERLINK l _Hlk8639762 啊财政部霸关拜于印发关于企岸业实行财务预算熬管理的指导意见摆的通知 HYPERLINK l _Hlk13304911 熬正确理解

11、预算管艾理癌与安绩效管理的关系稗 HYPERLINK l _Hlk13305040 s 1,220056,220071,0,敖管理理论与美国案的财政预算管理伴 凹管理理论与美国肮的财政预算管理 HYPERLINK l _Hlk13305139 s 1,224987,225000,0,隘试谈企业财务预瓣算的编制啊 拌 捌试谈企业财务预肮算的编制摆 HYPERLINK l _Hlk13305237 按浅论预算会计信颁息失真及其对策霸 HYPERLINK l _Hlk13305332 鞍大力推进预算管安理细化财务控捌制拜 HYPERLINK l _Hlk13305920 绊集团公司内部推昂行财务预算

12、管理坝的具体做法 HYPERLINK l _Hlk14062326 s 1,237018,237027,0,阿企业预算管理研懊究唉 盎企业预算管理研扳究 HYPERLINK l _Hlk14062396 板企业预算管理中哎的问题及实施预跋算管理应有的理霸念 HYPERLINK l _Hlk14062531 癌关于企业预算目稗标确定及其分解澳的理论分析 HYPERLINK l _Hlk14062631 皑以预算管理发展懊现代企业内部控哎制 HYPERLINK l _Hlk14062711 s 1,257817,257832,0,胺试谈企业预算过俺程中的成本决策颁 颁试谈企业预算过霸程中的成本决策

13、斑一、实施预算管笆理的理论及现实艾分析耙预算及其主要功鞍能傲预算管理的必要伴性与迫切性肮预算管理与公司按治理结构拌预算管理为企业背带来成功的案例盎二、正确施行预哎算管理的关键环吧节和关键点俺（一）如何根据跋公司战略选择预笆算管理模式霸（二）如何根据柏预算管理的需要伴进行组织整合颁（三）预算目标版如何确定及分解傲（四）预算编制捌程序和方法的选矮择搬（五）如何对预班算执行过程进行疤监控搬（六）预算反馈罢系统如何构建袄（七）预算考评凹与薪酬计划如何熬对接肮三、成功实施预扳算管理的关键条埃件按四、构建预算管癌理体系，使之成班为企业内部最具版操作性的游戏规八则和基本制度八选择预算管理模版式，协调在特定佰

14、企业战略下的内凹外部资源冲突奥编制预算管理流叭程，完美实现拌摆权力共享下的分哎权岸傲实现预算管理的跋有效监控与考评艾，最终控制企业瓣经营活动袄预算管理的行为案观及其模式八预算是企业耙对未来整体经营搬规划的总体安排鞍，是一项重要的澳管理工具，其主袄要功能是帮助管碍理者进行计划、拌协调、控制和业唉绩评价。自本世扒纪矮20瓣年代预算开始用暗之于企业以来，癌随着管理科学的笆发展，在不同的傲管理思想影响下靶，先后形成了强蔼加性预算和参与凹性预算两种主要哎的预算管理模式氨。就目前来看，吧预算的技术已趋阿于成熟和定型，癌但对于预算与企巴业和人的行为的耙关系方面的研究扒却少有文献，本拔文试图从两种预靶算模式的

15、不同研癌究角度，来对预哀算管理的行为观稗进行研究，以期昂有所裨益。皑一、古典的安组织行为观和强伴加性预算稗霸1背古典的组织行摆为观疤传统预算管搬理的理论基础是唉关于企业组织行澳为的古典经济理白论，主要是泰罗安的埃“碍科学管理邦”暗学说。古典经济暗理论认为：隘（皑1傲）企业的目标是白利润最大化。利埃润最大化目标可跋以分解成若干个坝分目标，下达给翱各部门。只要每矮个部门都达到利鞍润最大，企业整扮体的利润也会达隘到最大。昂（百2氨）人是经济人，颁其行为主要受经澳济力量的驱使。邦人天生是懒惰的办，喜于享乐而厌啊恶工作，除非经般济需要。人又是佰理性的，他们会败为自己的利益行靶动。只有人们确翱信努力工作能

16、得按到公正的补偿，扳其行为才能有利案于企业的利益。绊因此，企业可以袄用经济手段刺激案职工工作的积极敖性。把（唉3碍）管理者（主要熬是高层管理者）办的职责是保证企办业实现利润最大艾化。为此，他必澳须严格控制下级扳的行为，抑制其稗浪费和低效的倾盎向。管理控制的佰本质是权威，这耙种权威来自管理坝者对经济报酬的耙影响。百根据上述理疤论，管理会计和拜预算的主要作用柏是提供信息、分扒解利润目标、落隘实责任、帮助管矮理者指正和控制罢下级的行为。按懊照古典经济理论矮，会计制度本身凹应具有足够的确艾定性和理性，可奥以对各部门完成半业绩的责任、收懊益和成本进行精搬确的计量和比较耙。由于会计制度袄的客观性，业绩按评

17、价是中性的和坝免于个人偏见的板。班背2笆强加性预算（坝Imposed霸Budget罢）的行为特征背古典的组织氨行为理论产生集扮权制的管理方式笆，这是强加性预翱算的实践基础。罢强加性预算采用捌自上而下（稗Topdow阿n斑）的方法编制。袄所有的决策都由坝高层管理者作出背，并不征求下级跋管理人员和职工氨的意见。高层管柏理者依据企业的鞍总体规划，确定叭总预算体系和预哀算指标，从上而搬下逐级下达，落把实到各级管理部搬门和各个员工。癌预算指标指令性盎强，主要体现了瓣高层管理者对企爸业过去运作的评熬价和对未来的预斑期。预算的执行霸也是刚性的和强俺制性的。把与此相适应爸，下级分预算的巴执行情况采用自昂下而上

18、的方式逐疤级上报，由上层皑管理者通过实际氨与预算的对比，罢对预算的执行进稗行分析，对需要耙更正的预算差异案提示纠正，并根鞍据预算的完成与阿否对下属的业绩耙进行评价，以经板济奖励作为主要把的激励手段。澳阿3敖强加性预算的岸优点和局限性胺在强加性预柏算模式中，预算昂的下达及下级向板上级的报告是按安等级制度进行的啊，传递信息的途跋径是单向循环的扮。这种预算管理坝方式的主要优点哎是：啊（搬1拌）参与预算编制懊的人数少，时间袄短，决策迅速；拔（袄2背）它站在企业整捌体的角度考虑问芭题，着眼于全局半利益；俺（案3奥）有利于贯彻高昂层管理者的意图搬。霸（罢4搬）集权管理的优熬势能得以充分发唉挥。如果强加性肮

19、预算依据的行为奥假设完全符合实邦际，则这样的预阿算是有效率的，埃会取得成功，但邦事实并非如此，绊在许多特殊情况瓣下并不符合其行败为假设。由此引版致了预算控制过爱程中一系列的功蔼能失常行为，并哎大大削弱了预算班控制的有效性。安这主要由以下因白素所导致：碍首先，人不巴是经济人，并不俺完全遵从于物质爱奖励。当人们的霸收人越来越高时笆，对物质奖励的霸期望增大，经济笆的刺激作用会迅稗速降低；收人的案提高也会使其他芭方面的需要超过昂对物质奖励的渴俺望。对企业来说版，追逐利润最大把化也不是唯一的敖目的，特别是股斑份制企业，股东碍价值最大化或市摆场价值最大化似疤乎更能代表企业叭的经营目标。罢其次，预算鞍指标是

20、由上级管拔理部门确定的，坝下级的任务是执把行。但下级并不半认为他们必须对败上级的政策和目岸标负责，在预算邦的实际执行过程阿中，容易产生被芭动、消极和抵触奥情绪，在雇员和办管理者之间以及挨各级管理者之间扮滋生不信任感。芭再次，从业俺绩评价的角度看佰，企业是以预算笆标准进行业绩评霸价的，认为预算白目标的完全实现板是可能的，实际暗与预算的偏差越班小越好。以这种昂标准衡量下级行扮为，会产生以下唉问题：白第一，目标奥不一致。目标不袄一致主要体现在鞍员工、部门与企胺业整体之间的利肮益冲突上。一般奥说来，雇员和下般级管理人员是和败上层管理者（代澳表企业）相对立邦的利益团体，他昂们总是倾向于维鞍护其个人的和本

21、霸部门的局部利益般，而不是企业整熬体的长远利益。扒下级的主要目的把只不过是想借助坝于企业目标达成凹个人目标，但并昂不因此认为自己摆对上级下达的预稗算负有不可推卸叭的责任。当企业把目标与个人目标叭不相一致时，如皑果对他们施加压拔力，强令预算的氨执行，会引起厌傲恶甚至敌意，导斑致破坏预算实现拜的行为。熬第二，短期霸行为。以预算标盎准评价业绩，容斑易招致短期行为矮。相对来说，企埃业是固定的，人皑员却是流动的。爸下级管理者为了岸谋求即时业绩（氨Immedia暗tePerfo耙rmance芭），会不惜牺牲啊企业的长远利益碍。比如，管理人胺员为了不超过费碍用预算，会削减跋研究与开发支出哀、缩减营销活动疤、

22、降低维修标准埃，以抑制费用支摆出，迅速提高当盎期利润水平。从捌长远来看，这种氨行为损害了企业疤发展的潜力和后俺劲。哎第三，操纵爱信息。下级管理板者为了得到好的败业绩评价，会尽板量产生对自己有敖利的信息。比如白，当生产的实际艾产量高于计划产奥量时，生产部门奥经理会低报产量鞍。这样做，一方跋面建立了一定的佰“蔼储备背”阿，可以调节未来白低产量期的报告办水平；另一方面般，也避免了上级靶籍此提高未来的爱预算产量标准，搬以求呈现出产量佰逐年提高的良好蔼迹象。操纵信息癌可以回避不确定搬性带来的风险。坝操纵信息的行为艾因人而宜，如果矮一个人不想在目奥前企业中长期任斑职，操纵信息的皑倾向就比较明显挨。而如果一

23、个人凹想在目前企业中癌谋求长远发展，傲他可能会更多地安采取求实的态度斑，以稳步求取未碍来利益。拌二、现代的蔼组织行为观和参瓣与性预算唉矮1鞍现代的组织行罢为观哎现代预算管爱理以多种理论和绊假设为前提，主翱要是激励理论和伴领导方式理论。背现代组织行为理板论对企业和人的耙行为的看法是：拔（按1凹）企业是多个人半的联合体。企业胺本身是无思想的澳，没有目标，只邦有人才会有目标啊。我们通常所说熬的企业目标实际拌上是企业中占据澳支配地位的成员靶的目标。由于主邦要成员的目标、奥企业的内部关系鞍以及外部环境等癌因素的变化，企鞍业目标也在不断八的变化。邦企业目标是澳多元的，可以表挨现为谋求利润最岸大化、争取较高

24、靶的投资回报率、版保持一定的市场叭份额并逐步扩大瓣市场占有率、提扮高顾客的满意度扒、获取良好的商案誉等多方面。利半润最大化不是唯捌一的目标，相对俺来说，求生存对拜企业更显重要。搬（拔2白）个人的目标和岸需要也是多元的芭。人是社会人，扳人的行为是由动啊机决定的，除了疤经济需要，人还昂有心理的、精神坝的、社会的以及颁其他方面的需要摆。各个人之间以扒及一个人各个时扒期之间的需要是肮不同的。个人之把所以加人一个组拌织，是因为他们靶觉得这种参与有拔助于实现其个人瓣目标。由于个人氨对其面临的不确搬定性环境缺乏足爸够的了解和认知坝能力的局限，他瓣们并不总是理性盎的。组织成员更把强调个人及本部艾门目标的实现，

25、鞍个人与部门之间案、部门之间以及背局部与整体之间罢的目标常常冲突盎。故个人和部门哀利润的最大化并败不意味着整个企罢业的利润最大化霸。企业追求的通罢常是令人满意的搬结果而不是最优耙结果。靶（跋3暗）管理者的职能敖是决策，并通过挨各种预测、控制拜和激励手段影响安决策执行者的行挨为。管理者有责挨任创造一个民主按和谐的环境，使安属下对企业产生跋归属感和认同感办，当所有人都努半力工作实现了企碍业目标时，也达肮到了个人的目标佰。自我利益的实案现仍然是最直接背的诱因，管理者半有必要在个人贡搬献与诱因激励之拌间找到一个恰当白的平衡点。挨按照现代的组织扮行为观，管理会稗计是一个信息系昂统，预算是用来爱影响和激励

26、员工巴行为的一个有效肮工具，它要为管伴理者提供各种资霸料以便于其做出拜决策、制定计划埃和实施控制，并笆充当企业内部信啊息传递的中介。皑由于会计人员在办资料选择、处理罢和报告中不可避版免的主观偏好，斑以及会计人员和艾会计部门目标的坝影响和上级的干绊预，会计制度不凹可能做到完全的搬客观公正。坝吧2按参与性预算（稗Partici办pativeB案udget癌）的行为特征靶以现代组织罢行为理论为指导阿，企业提倡和实跋行分权式的民主啊参与管理，这是案参与性预算的实皑践基础。其主要疤特点表现在以下氨几方面：版（疤l扮）所有层次的管叭理人员和关键岗挨位的雇员都要参坝与预算的编制。绊预算编制采用自霸下而上（扮

27、Bottom哎up拜）和自上而下相佰结合的方法，整奥个过程为：先由澳高层管理者提出版企业总目标和部肮门分目标；各基碍层单位据以制定耙本单位的预算方啊案，呈报分部门隘；分部门再根据盎各下属单位的预板算方案，制定本肮部门的预算草案瓣，呈报预算委员搬会；最后，预算岸委员会审查各分哀部预算草案，进班行综合平衡，拟佰订整个组织的预般算方案；预算方巴案再反馈回各部胺门征求意见。经啊过自下而上、自摆上而下的多次反安复，形成最终预叭算。经总经理或啊董事会审批后，胺成为正式预算，胺逐级下达各部门笆执行。般（哀2办）基层和中层管吧理者负责预算执笆行的检查分析，岸将信息上报给高案层管理者，同时拜传递给相关部门把和员

28、工。根据例白外管理原则，呈矮报上层管理者的霸只是实际脱离预笆算的较大差异，傲实际与预算的微昂小偏差认为是不碍可避免的。下级胺管理者对预算偏哀差要作出解释并捌自行纠正。对于扳难以纠正的较大芭偏差或有规律的傲偏差，企业应重拌新审查预算的可罢行性，并考虑对爸预算做必要的调扒整。预算调整的半权力在于高层管拔理者。扒（办3吧）分预算执行情按况的评价和考核拜，主要依靠预算邦执行者自行完成败。业绩评价的尺埃度是预算标准，昂物质奖励仍然是安一个主要激励手懊段。鞍与强加性预熬算不同，参与性袄预算承认预算与蔼人的行为有关，疤认为预算过程的盎每一步，都包含佰了人的行为的影稗响，同时，也在白影响着人的行为暗。所以，预

29、算不靶仅仅是个技术问邦题，也是个行为捌和道德规范问题傲。爸胺3癌参与性预算的半优点和局限性爱参与性预算绊具有以下优点：扮第一，提高跋了预算指标的可稗靠性。按照斑V疤拔H扒板Vroom搬的般“办期望理论扳”昂，人的行为是对胺目标的追求；而败行为的激发力量安，则取决于目标摆价值的高低和期扳望概率的大小。阿预算的成功与否白依赖于预算的准稗确性。以高层管艾理者为主体制定岸的预算指标难免坝主观性太强和脱白离实际。上下级啊对预算指标的标爱准有不同的看法疤，一项上级认为爱富有挑战性的指笆标，而在下级看挨来可能不切实际碍，难于达到，因靶此失去信心，放阿弃努力；预算指拔标太低，轻易地扳能实现，又起不百到激励作用

30、。跋参与性预算昂充分考虑到预算班执行者的意见。伴由于预算执行者摆直接参与企业活柏动，更了解本部蔼门的现实、需要翱、发展的潜力以稗及未来的变化，巴以他们的估计制暗定的预算指标更霸接近实际和可资皑信赖，对实际工背作的指导意义更绊大。疤第二，改变阿了预算执行者对伴预算的认识。对安于预算执行者来蔼说，亲自参与制鞍订本部门预算可拌以得到精神上的绊满足，增强其作罢为企业一员的责捌任感，有助于在隘企业内部培养公伴开、民主和信任白的气氛，增强企搬业的亲和力。另按一方面，预算执白行者能深刻理解板和自觉接受他们拌亲自制定的预算芭标准，从而把预靶算的执行，看作唉是自己义不容辞肮的责任，而不会柏视之为上级强加鞍的任务

31、。由于预氨算指标以预算执稗行者提供的信息柏为基础，其客观案性、可控制性和哀可实现性已为执叭行者所认可，如懊果人们不能实现矮预算，也会先从霸自身找原因。巴第三，促进哎了企业预算目标爸与个人目标的融爱合。参与本身是拜一个联合决策过爸程，联合决策可胺使企业目标整体邦化。预算执行者霸在参与预算编制叭过程中，会融人袄个人的目标和预癌期，使个人目标般和预算目标从而绊和企业目标达到办一致。根据现代佰组织行为理论，扮个人在组织中的吧目标是由四个方疤面的因素相互作安用形成的：个人颁的需要、个人的斑雄心、组织目标罢和其他因素（如斑业绩报告制度和柏奖惩制度），四暗个因素相互作用疤，其作用的程度澳决定了企业目标扮整体

32、化的程度。安预算执行者参与暗预算编制的过程靶，就是将企业目吧标融合于个人目胺标的过程。目标凹整体化会产生内傲在的激励作用，伴将大大提高员工扮的工作效率。癌第四，参与岸性预算会促进部傲门间的协调与沟伴通，帮助各部门佰为企业的共同目埃标而协力合作，捌增强其行动和决巴策与企业目标的霸和谐性，促进企隘业资源的合理配跋置和有效利用。俺一项成功的把预算必须得到各癌级管理人员的理笆解和支持，特别扒是高层管理人员版的支持。参与性碍预算的实质是集拌体决策、集体监巴督，在做出最终败决策前，上下级鞍要进行充分的协袄商，上级的建议懊只是讨论的基础熬，不是最终决策澳。在预算过程中爱特别注重各级管啊理人员的态度与挨协调。

33、但上级对捌待预算的行为和白态度会直接影响熬到下级参与预算盎编制和执行预算八的严肃性。氨参与性预算可以靶发挥全体员工自把我控制、自我管昂理的能力，但由绊于参与的人数多胺，预算编制的程般序复杂，时间长懊，会提高预算成哎本。预算执行者安为了完成预算目百标，得到好的业傲绩评价，可能会半夸大或缩减预算扮数，这就产生了挨预算松驰的问题暗。吧三、参与性爱预算、业绩评价摆与预算松驰案预算执行者按为了顺利完成预斑算，倾向于制订伴较为宽松的预算巴标准，使完成某啊项任务所预算的昂资源数量大于实俺际所需要的资源芭数量，或使预算跋的产出量小于可皑能的产出量，这拔种现象就是预算霸松驰。预算松驰癌主要发生在预算皑编制过程中

34、，表瓣现为预算执行者啊低估收人、高估佰成本、低估产销伴量甚至销售价格挨、夸大完成预算拔的困难、低估利矮润等；或为了争拌取新的投资项目班，在项目申报时澳压低支出预算，斑当项目被批准后艾，又不断扩大投隘资规模或捎带其靶他项目。敖拜1罢预算松驰对预巴算管理的影响挨预算松驰直啊接影响到预算管跋理的有效性：岸（皑1笆）过于宽松的预啊算，难以激发企霸业的潜力，带来跋了大量无效成本吧。按照古典经济艾理论，由于成本澳没有实现最小化按，利润也就达不癌到最优。罢（啊2笆）预算松驰、预安算错误、客观环艾境变化和工作不颁努力等都会产生熬不利的预算差异挨。预算松驰的存跋在，为管理者提耙供了掩盖失误的耙弹性空间，妨碍半查

35、明预算差异的叭真正原因，影响安到业绩评价的客埃观性。艾预算松驰也熬有积极性的一面啊，这主要表现在扳：版（哀l半）适度的预算松矮驰可以减轻预算袄执行者完成预算背压力，有助于达挨成个人目标，诱瓣使其为完成企业傲目标而努力工作翱。伴（阿2绊）很多预算执行鞍者在营运良好的坝年份建立起松驰疤的预算，调低利拜润，在营运困难艾的年份又转回利挨润，使企业好的耙年份不至于太好斑，坏的年份不至埃于太差，客观上拜有助于企业的稳坝定。预算松驰的芭这种正效应在一扒定程度上也得到肮了高层管理者的跋默认。坝败2颁预算松驰的原矮因百第一，目标翱不一致和利益冲耙突。胺前面我们已板经提到过目标不把一致的问题。目啊标不一致会导致盎

36、各利益集团之间翱的利益冲突。事挨实上，只要企业坝是按是否达到预按算目标进行业绩扮评价的，就会产拜生目标不一致的霸问题。在强加性八预算中，目标不斑一致主要体现在爱预算的执行过程吧，表现为一种消白极的对抗或抵触叭。在参与性预算疤中，目标不一致叭主要体现在预算爱的编制过程，表癌现为预算指标的板松驰。埃第二，信息颁不对称。澳根据代理理八论，信息不对称唉是指委托人和代案理人所占有的信颁息量不相等的情霸况。在预算管理稗中，信息不对称佰是指下级拥有与癌预算有关的信息爸而上级不拥有，半这种不对称既表矮现在预算编制过安程中，也表现在班预算执行过程中氨，我们这里所指熬的是前者。般下级参与预算使挨得上级有机会了胺解

37、各部门的真实版情况，接触到各案部门的一些私有爱信息，但这种接捌触不是直接的。昂下级可以修饰提搬供给上级的信息背，或限制信息的皑供应量，上级得翱到的可能是不完案整的及非原始的暗信息。在这种情百况下，下级凭借安自己的信息优势版，自然会利用参埃与预算的机会，暗建立较为松驰的昂预算。这就是预霸算管理中由于信颁息不对称产生的熬道德风险和逆向暗选择问题。懊随着信息技扒术大量用之于企敖业，上级管理者疤掌握的信息量增班大，在一定程度肮上会缓和信息不败对称的矛盾。但稗由于某些信息的靶难于表达，上下蔼级之间不可能做阿到完全的信息共八享，预算松驰是颁不可避免的。蔼第三，规避百不确定性带来的氨风险。办预算的编制懊通常

38、在预算期开胺始前一段时间进拌行，主要的依据俺是过去的工作实稗绩和对未来的预斑测，而未来和过啊去不可能完全相盎同。企业面临的邦环境复杂多变，拔充满了不确定性按，预算执行过程拌中，难免会出现搬某些偶发性事件八，造成难以预料扳的开支，妨碍预稗算的顺利完成。霸大部分人是厌恶摆风险追求稳健的翱，一个松驰的预爸算可以为预算的奥执行留出余地，啊抵消客观环境发瓣生的不利变化的隘影响。扳第四，防备叭上级的层层削减办或层层加码。板参与预算意办味着参与者可以肮为达成自己的意般愿柏“柏讨价还价耙”矮。诚如颁Anthony哎andYoun奥g懊（岸1984拌）所指出的：扮“扮达成预算的过程摆实质上是责任中芭心的管理者和

39、其拔上级进行协商谈坝判的过程。岸版已经通过的预算瓣就是一份双边协奥议。奥”“碍协商过程就是一熬场两人非零和对绊策。巴”袄通常，下级预算瓣方案上报后，上按级会根据整个部拜门或整个企业的凹目标和资源配置熬情况对预算进行搬调整、协调与平捌衡。下级为了防爱备上级的层层削耙减或层层加码而岸将各项指标订得办很宽松，上级管癌理者也会考虑到哎这一点，必然会拜采取相反的措施癌。这就形成了一翱种恶性循环，后叭果是预算松驰逐佰步制度化。埃预算松驰是办一种动机和行为隘的结果，参与性奥预算给下级管理翱者提供了创造松蔼驰预算的机会，百但参与预算与预阿算松驰之间的关邦系并非如此简单癌。自跋60芭年代起，美国许爸多会计学者就

40、此凹做了大量的理论奥分析和实证研究疤，大部分人认为板参与与预算松驰扳是正相关的，但盎也有人持相反看哀法，如捌Onsi伴（拔1973懊）、爱Camman柏（肮1976般）、爱Merchan扳t白（绊1985凹）就认为参与可敖减少预算的松驰板，因为参与使管瓣理者能够充分交疤流信息，保持联埃系，下级压力减隘轻，没有必要再笆去刻意建立松驰巴性的预算。吧总之，吧“背参与爱”敖使预算松驰成为鞍现实，管理者必扒须慎重确定下级袄参与预算编制的挨程度和方式。预佰算过程中鼓励属袄下参与的程度因八国家和企业而不啊同，在日本就不肮如在美国普遍，案小企业就不如大爸企业普遍。从我俺国国有企业来看佰，在实行预算管捌理的企业

41、中，也瓣存在着预算松驰八现象。跋翱3版从业绩评价角白度看预算松驰斑一般认为，白“癌参与爱”吧可鼓舞士气，影翱响积极性，提高艾生产效率，取得皑好的业绩，好的挨业绩表现为预算般目标的实现，又吧反过来带动积极澳的参与。因此，隘建立了预算制度按的企业往往把预埃算的实现与否或瓣实现的程度作为安评价管理者业绩耙的标准。松驰的瓣预算无疑会提高敖管理者的工作回鞍报和个人目标实瓣现的概率。由此爸来看，参与性预挨算导致预算松驰矮的根源不在版“耙参与皑”颁本身，而在于企艾业的业绩评价制瓣度。业绩评价制扮度是企业内部控把制系统的一部分暗，我们在这里不败对此展开论述，肮只就企业根据预鞍算标准进行业绩矮评价应该注意的碍问

42、题提出几点看颁法：办（阿1捌）预算指标应具熬有可控性。只有蔼可控性指标才能八使预算执行者感暗到自己的行动能盎影响结果，以此盎类指标考核下级芭，才能真正反映艾其工作成绩，下蔼级才会有公平感矮。拜（癌2哀）实际与预算对熬比进行业绩评价爱的目的，一是进哀行信息反馈，纠叭正偏离目标的行岸为；二是对预算岸执行者进行奖惩拌，引导预算执行八者的行为。所以伴，对完不成预算安的执行者不应求鞍全责备。碍（稗3按）业绩评价指标哎应体现各责任单矮位之间的协作关邦系，对于涉及几瓣个部门的预算差绊异，应分清原因敖，以协调为主，按避免发生破坏性半冲突。安（熬4稗）业绩评价要服半从于企业的整体哎目标而非预算目胺标。管理者对预

43、奥算负有责任，其般行为也会受到预暗算的约束。但环邦境的变化可能要芭求预算执行者突瓣破部门预算。对拌这样的预算差异哀，仍然要加以奖扳励。从整体来看挨，实现预算目标唉本身不是目的，唉预算仅是企业达柏到总体目标的手拜段，预算目标要靶服从于企业目标扮。暗（盎5癌）考核预算指标阿要分清部门和业班务的性质。对标叭准成本中心，实爸际成本低于预算阿通常是有利差异熬，但对无限制费矮用中心，实际成绊本低于预算未必矮有利。鉴于此，搬一旦确定了预算挨标准，就没有必疤要再向下级施加傲压力，要求有利拜的预算差异，更案不应在评价业绩昂时赋予有利差异巴过多的权重。傲（澳6埃）经营过程中，罢由于不确定性的斑存在，企业会对啊下级

44、进行适当的案授权，使其能在啊面临不确定性情颁况时作出对企业疤最有利的决策，哀并分担一定的风柏险。基于此，业熬绩评价中就应考稗虑适当介人不可啊控因素，扩大评板价标准的控制范阿围。蔼科学的业绩澳评价制度可以减般轻管理者执行预挨算的压力，避免扒过度的预算松驰伴，其实，管理者爱本身也在约束自按己的行为。长期靶的预算松驰，会盎令上级对其预算办的准确性产生怀拜疑，或给上级留岸下过于保守、缺斑乏冒险精神的印扒象，这也是预算霸执行者所顾虑的案。扮我国著名会啊计学家氨余绪缨胺教授（坝1993案）曾说过：案“阿总体来说，现代半管理会计的职能伴，本质上是一种扮行为职能。因为矮，不通过人的行盎为、人的作用，澳它提供的

45、任何信爸息都不足以对企疤业的生产经营产澳生任何效果。办”熬强加性预算和参坝与性预算对人的伴行为因素做了不芭同的解释，强加稗性预算认为人的澳行为是反应式的哎、机械的，参与皑性预算则认为人败的行为是主动的捌、积极的。不同般预算模式的运用澳要受到不同国家百和企业的文化前翱景、传统习惯和哎人的个性的影响坝，有时很难评价敖哪种预算模式效跋率更高。但我们矮必须承认，不管爸哪种模式，预算矮的编制和控制过绊程都是人的行为扒过程，是不同利芭益相关者之间的柏博弈，重视人的翱行为因素对预算吧编制与控制的影肮响，当然是预算柏成功与否的关键氨所在。注：暗（靶l澳）本文所指的管坝理者包括高层、靶中层和基层管理袄者。下级和

46、上级盎都是相对而言的皑。预算执行者主颁要指中层和基层笆管理者。叭（班2叭）本文所指的委伴托代理关系指的肮是高层管理者和拌下级管理者之间伴的委托代理关系拔。高层管理者作安为代理者和其委爱托人之间也存在靶着目标不一致、般信息不对称、业疤绩评价以及预算按松驰的问题，本把文没有专门加以唉论述。爱主要参考文搬献：耙（岸1斑）李天民，管袄理会计研究，巴立信会计出版社拜，俺1994稗年芭10澳月版。捌（柏2肮）尚志强，跨扳国公司业绩评价版系统，上海财摆经大学出版社，啊1998埃年半9哎月版。靶（瓣3氨）周健临主编，背管理学，上皑海财经大学出版坝社，哎1996捌年柏12澳月版。败（百4凹）班Charles扒T

47、爸挨Horngre跋n扮，扮GeorgeF耙osteran爱dSrikan八tM昂哎Datar碍，爸“般CostAcc扳ounting扒”艾，背NinthEd捌ition斑，扮1997八。袄（昂5阿）芭Anthony背andYoun袄g跋，啊“疤Managem碍entCont碍rolInNo皑nprofit爸Organiz颁ation”隘，拔Third E爸dition靶，百1984邦。盎（芭6啊）懊Mohamed坝Onsi氨，绊Factor 癌Analysi碍s of Be安havlora拜l Varia碍bles Af按fecting拜 Budget懊ing Sla皑cy挨，伴”扮Th耙e

48、Accoun皑tingRev鞍iew啊，扮July197半3翱。斑来源：财经研埃究爸1999坝年第啊3扮期昂作者：（张鸣、埃张美霞）挨利润预算管理是敖个好办法苏寿堂著败树立利润目标，隘再根据目标分配凹资源，从而确保拌稳步增长。山东案华乐集团是中国拜一家以棉纺织业耙为主的国有大型奥企业，自拜1989斑年开始实施利润百预算管理以来，唉取得很好效益。哎10败年来，企业产值办、利税连年以巴18%扒、捌21%跋的幅度稳步递增扳。傲所谓利润预算管案理是以利润目标啊为出发点，将实按现利润目标所涉按及的经济资源取耙得及运用以货币鞍的形式落实到详颁细计划之中，使八之成为某个特定版阶段经济管理者叭的计划目标。爸此

49、法通过市场调版查、预测和同行摆业先进水平、本伴企业最好水平的阿比较，从而对企拔业将来一定期间矮所获得的利润作疤出科学的预算。败以此为基础，将半利润预算目标层熬层分解，进而延版伸到生产、成本按和资金收支等方袄面，并对各生产把、经营、辅助管白理等单位进行控坝制，然后通过分半析实际与预算的癌差异，明确各经版营管理者的业绩懊。挨利润预算管理的半内容包括建立利疤润预算体系、预把算实施与控制和矮预算考评。矮-爸利润预算体系的昂建立主要是由管版理者根据对市场凹信息、资源等方肮面的科学预算，拜确定利润预算目挨标，编制预算方吧案。在这个方案百范围内，由预算半管理部起草预算胺编制的具体内容把。唉-肮预算的实施与控

50、斑制是以一线部门半为中心，制定并矮颁布各种预算管板理报告书，并利半用计算中心网络半对实施过程进行胺严格的监督、控把制。岸-肮预算的考评主要摆是通过分析预算奥与实际的差异，胺明确差异发生的盎原因和责任，作俺为调整下一次预挨算的依据。鞍利润预算管理在懊执行过程中应遵爱循利润目标必须昂明确原则、全面敖完整原则、管理八者参与原则、责芭任会计原则、预盎算教育原则、弹唉性适用原则、意跋见沟通原则、追啊踪考核原则这八巴大原则。稗利润预算管理有盎以下暗6暗大好处：跋-癌企业目标明确；奥-败企业各单位之间鞍的经济活动能够摆协调一致；肮-暗责、权、利分明背；隘-捌企业经营活动得扮到了有效的控制氨；拔-凹有利于考评

51、和奖拜惩；扒-办为了保证利润预疤算目标的实现，疤各单位能够严格爸地控制销售、费败用、产品成本，把全面硬化了企业挨内部管理。叭如何实施利润预傲算管理凹利润预算管理的拜具体操作办法如班下：扒第一步：确立利瓣润预算目标。利俺润预算目标是预盎算的最终目的，凹也是预算体系的瓣起点，利润目标扳的确定主要是利班用以前氨3-5罢年的历史数据，把通过对本年度市哀场营销情况的预伴测，加上一定的拔增长比例，即目吧标利润跋=坝基期利润拔X皑（袄1+氨增长率），增长拌率是由预算管理俺委员会招集各部把门主管（包括销按售部门、生产部斑门、财务部门、按采购部门）共同坝确定。利润目标疤确定后，各分厂俺、销售部门根据霸集团公司下

52、达的叭利润预算目标制霸定销售预算、生碍产预算、生产成板本预算及其它业扳务预算。行政管巴理和后勤各部门爱制定出服务于生哎产的服务指标和巴业务支出的预算蔼指标，要求服务败指标必须达到，盎支出预算指标不啊能突破。各部门艾之间的物资、资笆金流通都由公司蔼内部银行用支票啊结算，形成新型扳的买卖关系。最隘后根据企业的利疤润指标完成情况拌，依据企业远景斑发展规划，制定搬出投资预算指标癌。肮第二步：预算的按实施控制。在预案算的实施过程中爱，我们的办法如半下：案-肮不可突破费用法邦。公司的预算是八由年分到季，由捌季分到月，并将芭指标落实到每一摆位干部职工，由疤各部门掌握实施懊，指令性的费用稗一是不能突破，笆二是

53、如有突破输岸入计算中心时会盎自动拒付，特殊败情况需经总理批隘准纳入预算外支耙出。昂-盎建立公司内部结班算中心。各部门安的收入均要通过暗结算中心转帐，傲公司每十天从各案分厂抽收一次包翱括利税及固定费拌用在内的费用，懊实行特种转达帐昂，同时结算中心班代表公司统一对败外进行收支业务阿。这既能保证正背常的资金使用，版又能及时安排资巴金再投资，提高按使用效率。癌-暗固定费用分类明稗细，即对固定费版用各明细账科目哀进行差异分析，搬总结出节约经验跋，作为下一年同搬项费用的预算标盎准，使成本不断办降低。胺-暗增加分厂、部门傲的自主权，对预把算范围内的各项柏支出可由各部门隘的负责人签字支耙付，不需要逐层暗上报，

54、既扩大了班各预算中心的权版责范围，又提高芭了工作效率。癌-斑利用预算卡片。败预算卡片是能够霸记录各部门各项扒费用的预算额与邦实际额及差异的埃卡，通过预算卡氨片执行部门能检艾查自己部门的预罢算执行情况，并叭随时记录实际发胺生的数据，经常阿将实际数与预算扒对比，从而达到艾控制的目的。控敖制的最终目的是扮利润目标的实现懊，成本低是其中翱间目的，高效益版是其最终目标。搬第三步：预算的阿考评。各项预算按指标确定下达后盎，即输入计算机拔系统，每月核算爸一次。其它的如翱生产量、机物料挨等目标实行车间艾、分厂、集团公把司三级算。车间板实行一日一次记挨录分析，分厂对柏车间一日一督查坝，一周一次调度俺、考核、分析

55、会跋，总公司每摆10班天对各分厂费用靶控制、利润完成绊情况进行一次抽拜查，由财务部进袄行成本利润核算半，及时发现存在澳的问题和原因，白并采取行之有效熬的措施进行控制半。检查考核中，哀如发现有的分厂挨不能完成利润预哀算指标，除扣发翱分厂的奖金外，把扣巴10%俺的预算工资。奖爸金的获得是以各蔼种成本目标、利癌润目标都达到为巴前提，集团公司颁从超预算部分中柏拿出叭25%按进行奖励。百利润预算管理的斑明显效果埃干部职工的工作扮积极性不断提高笆。实行利润预算扳管理，公司将批哎准的预算目标逐皑月分解到个人，笆每位干部职工都捌肩负自己的预算百任务目标，全员颁参与市场竞争，案形成了办“癌千斤担子众人挑埃，人人

56、头上有指半标，自我加压，碍自我奋起，争创哎一流岸”扮的新气象。靶成本大幅度下降靶。胺1997奥年，我们的单位爸生产成本降低笆8%百，全年总成本降暗低邦1,200拔万元人民币，利瓣润总额达到鞍1,600敖万元人民币，是斑1990岸年柏430背万元的近四倍，瓣比拜1996佰年提高了笆31%笆。矮促进了企业的技伴术进步。实行利癌润预算管理后，靶我们紧紧围绕着肮利润预算目标实拜现，制定出了按“爱生产盯着市场干蔼，品种围着市场叭转艾”鞍的原则，不停顿暗地对现有设备大稗搞技术革新改造蔼。自摆1989吧年到笆1997跋年，我们共进行板大小技术改造巴35懊项，其中一些技拜改项目是对进口巴设备和装置改造哀。把原

57、文经许可摘自皑中外管理杂碍志笆1999翱年暗2叭月号。轻松有效地预算叭在预算方面，许啊多经理人常犯的隘一个错误是，没懊有真正把预算过瓣程当作一个计划奥过程。爸Stephen扳Chen懊著澳在预算方面，许捌多经理人常犯的胺一个错误是，没般有真正把预算过埃程当作一个计划暗过程。一方面，疤传统预算制度受埃其形成时期相对巴静态稳定以及卖哎方市场的经营环百境的影响，注重班于成本控制，而搬不是经营计划。芭这种历史渊源对颁经理人的影响，岸至今依然存在。拜另一方面，战略盎管理观念在很多凹企业中还没有真叭正树立起来，经坝理们仅把预算当凹作是一种纯粹的背业绩衡量和控制鞍的工具，并没有靶把它纳入企业的哎整体战略管理

58、体案系中看待和考虑般。斑成熟的战略管理昂体系把预算视为癌一个十分重要的霸部分，它是战略败行动计划的财务挨化，不仅为战略哀行动提供详细的傲计划，而且以财摆务报表的形式，耙明确对企业未来叭财务状况的期望绊。跋在中国，企业长案期处于计划经济翱的相对静态的经澳营环境中，虽然肮在搬20叭年市场化的改革岸和开放之后，企捌业开始面对复杂俺多变的环境，也熬迫切需要战略管鞍理的理念和工具碍。但在实际中，摆很多经理短期内办还没有真正树立坝起这种观念，没跋有真正把预算看拔作一个计划过程扳和手段，从而把把预算同战略目标叭和经营计划割裂扳开来，失去了预氨算的意义。鞍经营环境的迅速凹变化，经常使在扒用的预算流程和白方法成

59、为过时。爸企业始终处于转熬轨的过程中，其啊结果便是，在大败型企业中，往往稗是多种预算技术癌同时并存。从传般统的基于成本中癌心会计的预算方安法，到项目和资奥金预算技术，乃瓣至作业预算法，俺从袄“扳固定预算办”案到白“绊弹性预算俺”拌，从傲“版滚动预算班”扳到暗“拜零基预算把”隘，从敖“奥以销售为目标的盎预算俺”班到白“拜以利润为目标的瓣预算搬”佰等等，这些复杂扒的专业知识和计熬算方法，对非财袄务的直线职能经岸理和员工来说，邦简直是眼花缭乱佰。他们自然而然班地把预算工作视摆为财务部门独自按承担的专业工作败，同自己没有多把大关系，因此容笆易对分配下来的伴预算工作产生逆笆反心理。拜IT伴技术如果能在预

60、白算过程中得到恰笆当的应用，无疑蔼会大大改善预算鞍手段及其系统，稗从而大幅度提高版预算过程的效率奥和价值。然而，百实际状况是，许鞍多企业在引进奥IT扳技术帮助预算方吧面没有根本性的邦改进。一些企业吧基本上还是盎“按手工作业鞍”伴；一些企业即使肮配置了计算机和拔软件，却只局限案在财务部门，局瓣限在计算机绊“吧单机作战哎”吧；一些企业还出矮现相关软件不能扒满足提高预算效板率效益的需要，皑例如在软件的配瓣备上过于依赖复绊杂的电子报表软芭件，而没有考虑捌到电子报表软件艾最适合于个人用懊户，却并不适合爱组织范围上的应叭用。轻松有效的预算暗要做到轻松有效唉地预算，就意味艾着要让参与预算拌的人员，从观念叭上