招聘与配置体系实务培训

1、第二章 招聘与配置目录第一节、员工素质测评标准体系的构建内部招聘外部招聘学习目标1、掌握：员工素质测评的基本原理 类型 主要原则 量化方法 员工素质测评标准体系的构成 类型 设计原则 品德测评、知识测评能力测评的方法。2、能够运用员工素质测评的各种方法进行企业员工招聘。第一节、员工素质测评标准体系的构建内部招聘外部招聘一、基本原理3（一）个性差异原理 人的素质是有差异的，这种差异是客观存在的，是不为意志所转移的。造成人们差异的因素是多方面的，既有先天的因素，也有后天的自然、社会因素。具体到与工作相联系的素质，不同的人做相同的工作有着不同的效果和效率。（二）工作差异原理不同的职位具有差异性：1、

2、工作任务（内容）的差异2、工作权责的差异第一节、员工素质测评标准体系的构建内部招聘外部招聘一、基本原理3（三）人岗匹配原理 通过员工素质测评，对个体素质进行测量和评价，就可以明确个体素质结构、素质水平和各自适宜的工作。 人岗匹配包括： 工作要求与员工素质相匹配 员工与员工之间相匹配 工作报酬与员工贡献相匹配 岗位与岗位之间相匹配 匹 配报 酬贡 献素 质匹 配要 求岗位 岗位人 人人 岗 匹 配 图第一节、员工素质测评标准体系的构建内部招聘外部招聘二、员工素质测评的类型 4 诊断性测评特点1、强调测评的区分功能2、测评标准刚性强3、测评过程强调客观性4、测评指标具有灵活性5、结果体现为分数或等

3、级特点1、摸清情况，分析优劣，指明努力方向。2、为人力资源开发提供依据。特点1、测评内容或者十分精细（查找原因），或者全面广泛（了解现状）。2、结果不公开3、有较强的系统性选拔性测评开发性测评以选拔优秀员工为目的以开发员工素质为目的以了解现状或查找根源为目的特点1、概括性2、结果要有较高的信度和效度 考核性测评（鉴定性测评）以鉴定或验证某种素质是否具备以及具备的程度为目的经常穿插在选拔性测评中第一节、员工素质测评标准体系的构建内部招聘外部招聘三、员工素质测评的主要原则 5（一）客观测评与主观测评相结合：主客观相结合，体现在“测评目标体系”制定 “手段方法”选择、“判断与解释”结果的全过程（二）

4、定性测评与定量测评相结合（三）静态测评与动态测评相结合：静态忽视发展趋势、动态不便于相互比较不同测评者（四）素质测评与绩效测评相结合（五）分项测评与综合测评相结合第一节、员工素质测评标准体系的构建内部招聘外部招聘四、员工素质测评量化的主要形式 4（一）一次量化与二次量化1、当“一”与“二”作序数词解释时：一次量化对素质测评的对象进行直接的定量刻画。明显数量关系。 例如：违纪次数、身高等，又称实质量化。也可称实质量化。二次量化对素质测评对象进行间接的定量刻画，即先定性描述后定量刻画的量化形式 二次量化的对象一般是没有明显的数量关系但是具有质量或程度差异的素质特征。 例如：对工人降低劳动成本的行为

5、。123定量描述淡漠一般强烈定性描述第一节、员工素质测评标准体系的构建内部招聘外部招聘四、员工素质测评量化的主要形式 42、当“一”与“二”作基数词解释时：一次量化是指对素质测评的量化过程可以一次性完成。 例如：面试评分中的量化往往是一次量化，面试的结果直接由主试的评分 相加平均得到。二次量化是指整个素质测评量化过程要分两次计量才能完成。 例如：某类素质测评二次量化表（格式）12345很差较差一般较好很好40分素质四12345很差较差一般较好很好10分素质三12345很差较差一般较好很好30分素质二12345很差较差一般较好很好20分素质一得分横向量化（标准赋分）纵向量化（权重）（%/）第一节

6、、员工素质测评标准体系的构建内部招聘外部招聘四、员工素质测评量化的主要形式 4（二）类别量化与模糊量化1、类别量化定义 是把素质测评对象划分到事先确定的几个类别中去，然后给每个类别赋予不同的数字。特点 每个测评对象属于且仅属于一个类别，不能同时属于两个以上的类别。测评对象是那些界限明确且测评者能完全把握的素质特征。第一节、员工素质测评标准体系的构建四、员工素质测评量化的主要形式 42、模糊量化定义 是把素质测评对象同时划分到事先确定的每个类别中去，根据该对象的隶属程度分别赋值。1338518 10分 总分127 10分136 10分 中介型专制型民主型 管理者的风格 量化数字特点 每个测评对象

7、是那些分类界限无法明确，或测评者认识模糊和无法把握的素质特征。第一节、员工素质测评标准体系的构建四、员工素质测评量化的主要形式 4（三）顺序量化、等距量化与比例量化1、顺序量化定义 是先依据某一素质特征或标准，将所有的素质测评对象两两比较排成序列，然后给每个测评对象一一赋予相应的顺序数值。案例 生产优质产品数量，把全车间工人的生产效果顺序赋予“1”（第一名）、“2”（第二名） 就是一种顺序量化。第一节、员工素质测评标准体系的构建四、员工素质测评量化的主要形式 42、等距量化 定义 等距量化比顺序量化更进一步，它不但要求素质测评对象的排列有强弱、大小、先后顺序的关系，而且要求任何两个素质测评对象

8、间的差异相同，然后在此基础上才给每个测评对象一一赋值。案例 对公司的主要领导干部的能力实行量化测评，从第1个开始依照间隔1个难度等级赋值，排列第1位的赋值“1”，与第1位相差1个难度等级的人赋值“2”，与第1位相差2个难度等级的人赋值“3”，依次类推。等距离可以使素质测评对象进行差距大小的比较。第一节、员工素质测评标准体系的构建四、员工素质测评量化的主要形式 43、比例量化定义 比例量化又比等距量化更进一步，不但要求素质测评的排列有顺序等距关系，而且还要存在倍数关系。案例 假设排在第2位的人的能力是第1位的2倍，则排在第3位的是第1位的3倍，排第4位的是第1位的4倍，依次类推，然后在此基础上再

9、给每个测评对象赋值。第一节、员工素质测评标准体系的构建四、员工素质测评量化的主要形式 4某类素质测评指标的量化方式汇总20406080100很差较差一般较好很好比例量化60708090100很差较差一般较好很好等距量化第五名第四名第三名第二名第一名很差较差一般较好很好顺序量化得分分级第一节、员工素质测评标准体系的构建四、员工素质测评量化的主要形式 4（四）当量量化定义 就是先选择某一个终结变量，把诸种不同类别或并不同质的素质测评对象进行统一性的转化，对它们进行类似同类同质的量化，使不同类别不同质的素质测评对象量化，能够相互比较和进行数值综合。是一种主观量化形式。 例如对各项测评指标的纵向加权就

10、是一种当量量化。案例 某企业营销人员素质模型量表总分10营销技能10管理技能20沟通技能15个人品德15知识10987654321得分分级权重（%）素质第一节、员工素质测评标准体系的构建五、员工素质测评标准体系（一）素质测评标准体系的要素1、标准定义（一）素质测评标准体系的要素 就是指测评标准体系的内在规定性，常常表现为各种素质规范化行为 特征或表征的描述与规定。形式（1）从揭示的内涵：客观形式（工作时间）、主观形式（工作难度）、 半客观半主观（抽样调查数据）。（2）从表现的形式：评语短句式（用词准确性）“没有用词不当的情形” “偶而用词不当” 和“经常用词不当”。 设问提示式、方向指示式。（

11、3）从操作的方式：测定式（产品质量）、评定式（劳动责任）素质测评标准体系设计是员工测评与选拔活动的中心与纽带。第一节、员工素质测评标准体系的构建五、员工素质测评标准体系2、标度定义 即对标准的外在形式划分，常常表现为对素质行为 特征或表现的范围、强度和频率的规定。类型（1）量词式标度“多” “较多” “一般” “较少” “少”（2）等级式标度“优” “良” “中” “差”（3）数量式标度连续区间型 “1” “2” “3” 离散点标式 “0” “3” “6” “9”（4）定义式标度用许多字词规定各个标度的范围与级别差异（5）综合式标度综合上述两种或更多的标度形式来揭示测评标志不同状态与水平变化的

12、情况。 第一节、员工素质测评标准体系的构建五、员工素质测评标准体系3、标记定义 即对应于不同标度（范围、强度和频率）的符号表示，通常用字母（A，B，C等）、汉字（甲，乙，丙等）或数字（1，2，3等）来表示，它可以出现在标准体系中，也可以直接说明标准。案例 感召力测评指标设计测评指标测评标准测评标度和标记感召力1、擅长说服，善于赢得支持2、能够调整表情以吸引听众3、能运用间接影响等复杂手段以造 声势，努力赢得他人支持4、能策划引人注目的事件，以说明 问题的要点A 精通 B 善于 C 尚可 D 一般 E 很差A 精通 B 善于 C 尚可 D 一般 E 很差A 精通 B 善于 C 尚可 D 一般 E

13、 很差A 精通 B 善于 C 尚可 D 一般 E 很差第一节、员工素质测评标准体系的构建五、员工素质测评标准体系（二）测评标准体系的构成横向结构 是指将需要测评的员工素质的要素进行分解，并列出相应的项目。它注重测评素质的完备性、明确性和独立性。纵向结构 是指将每一项素质用规范化的行为特征或表征进行描述与规定，并按层次细分。它注重测评要素的针对性、表达简练性和可操作性等。第一节、员工素质测评标准体系的构建五、员工素质测评标准体系1、测评标准体系的横向结构 （1）结构性要素定义从静态的角度来反映员工的素质及其功能行为的构成。组成 1）身体素质身体健康、体力状况 2）心理素质智能素质、品德素质、文化

14、素质等（2）行为环境要素定义从动态角度来反映员工素质及其功能行为特征，主要是考察 员工的实际工作表现及所处的环境条件。组成 1）内部环境个人自身素质，例如：兴趣、目标、性格、能力等 2）外部环境工作性质、组织背景（3）工作绩效要素定义通过对工作绩效要素的考察，可以对员工素质及其功能行为 做出恰如其分的评价。组成 工作数量、工作质量、工作效率、工作成果、群众威信、人才培养等第一节、员工素质测评标准体系的构建五、员工素质测评标准体系2、测评标准体系的纵向结构（1）测评内容定义 是指测评所指向的具体对象与范围，具有相对性。测评内容的正确选择与规定，是实现测评目的的重要手段。确定步骤 1）分析被测评对

15、象的结构 2）找出所有值得测评的因素 3）根据测评目的与职位要求进行筛选案例（接后页）第一节、员工素质测评标准体系的构建五、员工素质测评标准体系个体素质测评内容分析表岗位知识测评内容分析表绩效表现日常表现操作行为思维形式能力知识体智德相关知识专业知识基础知识评价与运用理解记忆第一节、员工素质测评标准体系的构建五、员工素质测评标准体系（2）测评目标定义 测评目标是对测评内容的明确规定，是素质测评中直接指向的内容点。例如：“品德”中的“诚实”等。特点 1）素质测评内容与测评目标具有相对性与转换性。例如：“管理能力”在这里是作为测评内容，而它相对“才能”来说又可能是一个测评目标。 2）测评目标是测评

16、内容的一种代表，一般通过定性定量的方法来实现。例如：德尔菲咨询、文官调查与层次分析、多元分析相结合的方法法等。第一节、员工素质测评标准体系的构建五、员工素质测评标准体系（3）测评指标 定义 是对测评目标的具体分解。特点 1、一个测评目标可能要用几个指标来揭示 2、几个目标也可能共用一个指标例如：测评目标“纪律性”的测评： （1）可以根据上下班迟到次数、工作学习中的计划性 与规律性等不同方面来拟定； （2）也可以选上述某一个指标作为代表来判断。P83，测评内容、测评目标、测评指标是测评标准体系的不同层次。内容指向具体对象和范围，目标是对测评内容的明确规定，测评指标则是测评目标的具体分解。第一节、

17、员工素质测评标准体系的构建五、员工素质测评标准体系（三）测评标准体系类型1、效标参照性标准体系 是依据测评内容与测评目的而形成的测评标准体系，一般是对测评对象内涵的直接描述或诠释，与测评客体本身无关，是客观的、绝对的。 例如：飞行员选拔标准来自对飞机驾驶工作本身的直接描述。2、常模参照性指标体系 是对测评客体外延的比较而形成的测评标准体系，与测评客体直接相关，是主观的，相对的。 例如：国家公务员的选拔标准是属于常模参照性标准，是由参加选拔的所有候选人的“一般”水平决定。高于“一般”水平的人被选拔，而低于“一般”水平的人被淘汰。与客体直接相关。第一节、员工素质测评标准体系的构建六、品德测评法 3

18、（一）FRC品德测评法定义 是事实报告计算机辅助分析的考核性品德测评法。报告方式 1、个别谈话 2、集体问卷第一节、员工素质测评标准体系的构建六、品德测评法 3（二）问卷法特点 实用、方便、高效形式 1、卡特尔16因素个性问卷（psychology test report of china talent tests,简称16PF） 2、艾森克个性问卷（eysenck personality questionaire, 简称EPQ） 3、明尼苏达多项个性问卷（minnesota multiphasic personality inventory,简称MMPI）第一节、员工素质测评标准体系的构建六

19、、品德测评法 3（三）投射技术定义 1、广义是指那些把真正的测评目的加以隐蔽的一些间接测评技术。 2、狭义是指把一些无意义的、模糊的、不确定的图形、句子、故事、动画片、录音、哑剧等呈现在被测评者面前，不给任何提示、说明或要求，然后被测评者看到、听到或想到什么。特点 1、测评目的的隐蔽性 2、内容的非结构性与开放性 3、反应的自由性不宜直接提问或不宜暴露真正的研究目的时采用此方法。第一节、员工素质测评标准体系的构建七、知识测评定义 是对人们掌握的知识量、知识结构与知识水平的测量与评定。测评层次1、美国6：知识、理解、应用、分析、综合、评价 （布卢姆B.BIoom）”教育认知目标分类学”2、中国3

20、：记忆、理解、应用特点 呈现“中间大，两头小”正态分布第一节、员工素质测评标准体系的构建八、能力测评（一）一般能力测评（智力测验） 形式：个别智力测验、团体智力测验（二）特殊能力测评 定义：主要指对于某些行业、组织与岗位特定能力的测评。具有专业 特色与要求。 形式：文书能力测试、操作能力测评、机械能力测评（三）创造力测评 形式：托兰斯创造性思维测验（torrance tests of creative thinking) 威廉斯创造力测验系统（williams system of creative ability) 吉尔福德智力结构测验(guilford intelligence tests)

21、 (四）学习能力测评 形式：心理测验（主要是笔试）、面试、情境测验等。最简单有效的是心理测验，具体应用形式是笔试。第一节、员工素质测评标准体系的构建能力要求一、企业员工素质测评的具体实施二、企业员工测评实施案例第一节、员工素质测评标准体系的构建能力要求（一）准备阶段1、收集必要的资料2、组织强有力的测评小组：坚持原则、有一定测评经验等（7点）3、测评方案的制定（1）确定被测评对象范围和测评目的（2）设计和审查员工素质能力的指标和参照体系（3）编制或修订员工素质能力测评的参照标准（4）选择合理的测评方法（表附后）第一节、员工素质测评标准体系的构建能力要求各类测评方法在四项指标上的评价高低高高评价

22、中心低高低推荐信低中高低自我介绍低低中高同行评定低高中高个人资料中低未知中情景练习高低高高工作模拟中高中低面谈中低高中个性与兴趣测验低中高中性向与能力测定低高中中智力测验成本可用性公平程度效度方法第一节、员工素质测评标准体系的构建能力要求各类测评方法预测效度的比较结果专家评定0.23推荐信0.15自我介绍0.09面谈0.27特殊能力测验0.30学习能力0.14学习业绩0.30个人材料0.54工作样品0.49一般智力测定0.49同行评定0.43评价方法 预测程度测评方法第一节、员工素质测评标准体系的构建能力要求（二）实施阶段1、测评前的动员2、测评时间和环境的选择 集中测评时间一般选择在一周的中

23、间，上午9:00左右。3、测评操作程序（1）报告测评指导语：目的、要求、结果反馈等（5方面）（2）具体操作：单独操作、对比操作（3）回收测评数据：当众封装，集中回收第一节、员工素质测评标准体系的构建能力要求（三）测评结果调整1、引起测评结构误差的原因（1）测评的指标体系和参照标准不够明确（2）晕轮效应（3）近因效应（4）感情效应（5）参评人员训练不足第一节、员工素质测评标准体系的构建能力要求2、测评结果处理的常用方法（1）集中趋势分析 是指在大量测评数据分布中，测评数据向某点集中的情况。常用算术平均数和中位数。（2）离散趋势分析 是描述数列的分散程度，以差异数来说明。常用标准差。（3）相关分析

24、 是描述两组测评数据之间相互关系的方法。常用正相关、负相关、零相关表示。（4）因素分析 一般应用于分析受多个因素影响的现象。这类现象的量表现为若干因素的乘积。第一节、员工素质测评标准体系的构建能力要求3、测评数据处理在对测评数据汇总和分类的基础上，要应用一定的计算方法，对每个被测对象的汇总测评数据进行加工，计算被测对象每个指标的测量结果。然后，根据每个测评指标的结果分值，按一定的组合顺序，绘制素质测评曲线图和结构测评曲线图。每张测评曲线图上的测评曲线条数，可以根据不同的分析目的进行绘制。第一节、员工素质测评标准体系的构建能力要求（四）综合分析测评结果1、测评结果的描述（1）数字描述（2）文字描

25、述（P92表2-9了解）以企业科技人员为例：1）基本素质文化程度、工作时间、团结协作等2）技术水平工作见解、工作质量等3）业务能力了解国内外最新技术、能独立解决问题等4）工作成果能提合理化建议、有一定的科研能力等第一节、员工素质测评标准体系的构建能力要求2、员工分类（1）调查分类标准定义以调查方式确定的分类标准。特点一定的普遍性和相对稳定性（2）数据分类标准 是根据被测评对象的测评结果和测评结果的数学分布，使用数理统计的方法，按照测评结果的分析要求，对被测评对象进行分类。第一节、员工素质测评标准体系的构建能力要求3、测评结果分析方法（1）要素分析法定义根据每个测评指标的测评结果，再依据素质测评

26、参照标准的 内容进行分析的一种方法。可分为：结构分析法、归纳分析法、对比分析法（2）综合分析法定义根据模糊数学中综合判断的思想，对测评指标进行加权处理 计算指标的加权平均数，综合分析测评结果的一种方法。特点防止结果分析中的片面性并具有可比性。（3）曲线分析法定义把各指标的测评结果分值按照一定的要求，在坐标图上用折 线依次连接两个相临指标所对应的测评结果分值点，根据坐 标图上曲线的“起伏”情况，对被测评对象素质进行分析的一种方法。特点直观简便第一节、员工素质测评标准体系的构建能力要求企业员工测评实施案例 某公司计划招聘营销经理3名，其招聘过程如下（7步）（一）组建招聘团队 7人并开展了针对性培训

27、 营销总监 1人 资深营销经理 1人 优秀营销员工 2人 人力资源管理人员 3人（二）员工初步筛选 候选人：40人 筛选依据：工作说明书规定的任职资格和条件 筛选途径：筛选简历和应聘申请表 筛选程序：从简历和应聘申请表筛选出20名应聘者 面试后筛选出10名候选员工参加下一步的素质测评 第一节、员工素质测评标准体系的构建能力要求（三）设计测评标准营销经理选拔性素质测评模型10关注细节、关注次序关注细节与次序915市场拓展能力、市场导向市场意识815成就导向、坚韧性成就需求710内省、应变能力、时间管理、创新自我管理能力610系统思维、概括力、判断能力分析式思考510领导动机、影响力、展示能力、授

28、权领导技能410正直、心胸开阔、敬业、自律、自信自我意识310沟通协调、组织能力、监控、培养和指导他人、团队精神、激励下属、绩效导向团队沟通能力210战略思考能力、人际洞察力、决策能力、风险意识、全局观念、规划能力战略管理能力1测评权重（%）测评要素测评内容序号1、战略管理能力即具有很强的风险意识和洞察力，能从总体出发，对全局性、前瞻性问题进行深入分析，赋予理性思考，善于决策，提出切实可行的规划并诉诸实践的能力。战略管理能力指标分级评分标准表4具有很强的风险意识和洞察力，善于对全局性和前瞻性问题深入分析，作出决策，并提出可行性方案。A级3能够洞察公司内外部条件的变化，进性理性思考，采取有针对性

29、的措施。B级2能够对全局性问题进行深入分析，作出决策C级1风险意识较差，不具备敏感的洞察力，目光较短浅D级战略管理能力等级分数指标等级定义指标等级测评指标第一节、员工素质测评标准体系的构建能力要求2、团队管理能力 以团队绩效为导向，善于掌握团队成员不同的心态和需求，帮助并激励他们达到团队目标，完善制度，规范员工行为，加强协作与沟通，营造氛围，实施有效监控的能力。 团队管理能力指标分级评分标准表4分析团队长成员的差异，帮助他们树立目标，制定规章制度，在团队中营造积极向上的工作氛围，强化团队的沟通与协作A级3能够树立团队目标，制定规章制度，并监控执行过程B级2分析团队成员的不同心态，可以组织开展一

30、些团队活动C级1不能做好沟通协调的工作，团队的凝聚力较差D级团队管理能力等级分数指标等级定义指标等级测评指标第一节、员工素质测评标准体系的构建能力要求3、自我意识 具有良好的个人品质，在工作中能充满自信地应对挑战，遇到问题时，可以虚心向他人请教，为人坦诚，心胸开阔，能有效控制自我的能力。 积极的自我意识指标分级评分标准表4具有良好的个人品质，敬业爱岗，为人坦诚，心胸开阔，能有效地控制自我A级3在工作中能采取各种方法处理问题，正直可靠，有很好的自制能力B级2客观地应对工作中遇到的问题，能听取他人意见C级1在工作中缺乏自信，不能圆满完成任务，自制能力较差D级自我意识等级分数指标等级定义指标等级测评

31、指标第一节、员工素质测评标准体系的构建能力要求4、领导技能 具有强烈的领导欲和影响力，在带动员工一起工作的同时充分展示自我，能适当授权，为下属创造成才的环境。 领导技能指标分级评分标准表4具有强烈的领导欲和影响力，能够及时带领下属员工作做出努力，给员工创造充分发挥其才能的机会，最大限度地调动员工的积极性、主动性和创造性。A级3能够通过个人努力影响下属员工，并适当授权，给予员工发挥能力的机会B级2能够从长远角度出发考虑问题，并给予员工发挥能力的机会C级1不善于授权，很少给员工发挥能力的机会D级团队管理能力等级分数指标等级定义指标等级测评指标第一节、员工素质测评标准体系的构建能力要求5、分析式思考

32、 具有敏锐的判断，能够对各种信息进行系统思考分析，把握企业内外部环境变化，做出理性决策的能力。 分析式思考指标分级评分标准表4善于把握企业内外部环境条件的变化，做出准确判断，能及时提出理性化决策，并解决实际问题A级3能够把握企业内外部环境条件的变化，做出较为准确的判断，提出有针对性的决策B级2客观地应对企业内外部环境条件的变化，善于听取他人意见，作出一般性判断C级1对信息的综合思考能力较差，不太善于分析企业内外部环境条件的变化D级分析式思考等级分数指标等级定义指标等级测评指标第一节、员工素质测评标准体系的构建能力要求6、自我管理能力 具有良好的自制力，能有效分配时间，灵活应对突发事件，勇于创新

33、，进行自我评价、自我完善的能力。 自我管理能力指标分级评分标准表4在时间分配上表现出很强的计划性，遇事沉着冷静，并善于自我总结，积极进取，勇于创新A级3在工作时间的安排上具有较强的计划性，对待突发事件表现出较强的变通能力，能在工作中提出自己的新想法B级2基本能够合理安排自己的时间，对待突发事件有时欠冷静，创新能力较差C级1自我管理能力较差，工作缺乏计划性、创新性D级自我管理能力等级分数指标等级定义指标等级测评指标第一节、员工素质测评标准体系的构建能力要求7、成就需求 具有强烈的成就欲和坚忍不拔的意志，以成就自我为目标，积极参与管理的能力。 成就需求指标分级评分标准表4在工作中表现出很强的成就动

34、机， 并通过坚忍不拔的意志努力实现既定目标，成就自我A级3在工作中具有成功的欲望，并可为之付出努力B级2能够表现出对于成功的渴望，但在付诸行动过程中有所欠缺C级1具有一定的成就需求，但不愿为之付出努力D级成就需求等级分数指标等级定义指标等级测评指标第一节、员工素质测评标准体系的构建能力要求8、市场意识 对市场的变化具有敏锐的洞察力，能够根据市场的变化调整营销策略，挖掘市场潜力，开拓新渠道、发展新客户的能力。 市场意识指标分级评分标准表4具有敏锐的市场洞察力，以市场为导向，能够采取一切有效手段挖掘市场潜力、开拓新渠道、发展新客户。A级3能够观察市场动态及时作出调整，并可在适应市场变化的同时采取一

35、定的手段开拓市场B级2能对市场的变化作出一定的反应，尽自己的努力开拓市场，具有一定的成功率C级1对市场的变化能作出一定的反应，缺乏积极的应对措施D级市场意识等级分数指标等级定义指标等级测评指标第一节、员工素质测评标准体系的构建能力要求9、关注细节与次序 在把握全局的同时能关注细节的变化，循序渐进，将计划有效地贯彻实施的能力。 关注细节与次序指标分级评分标准表4在把握全局的同时对于细节问题也表现出很强的关注度，认真细致地贯彻执行计划，不达目标决不放弃A级3能够较细致地对待工作，留意细节问题，贯彻实施计划并保证完成B级2在工作中能对细节问题给予一定的关注，认真细致地贯彻执行计划C级1虽能够认真细致

36、地工作，但难以保证计划的顺利完成D级关注细节与次序等级分数指标等级定义指标等级测评指标第一节、员工素质测评标准体系的构建能力要求第一节、员工素质测评标准体系的构建能力要求（四）选择测评工具 根据各个测评指标的特点和要求，选择适当的测评方法和工具。结构化面试关注细节与次序9心理测评市场意识8心理测评成就意识7结构化面试自我管理能力6文件筐分析式思考5无领导小组讨论领导技能4无领导小组讨论自我意识3文件筐团队管理能力2文件筐战略管理能力1测评工具测评指标序号（五）分析测评结果 在分析各类测评指标测评的基础上，对测评结果进行整理汇总，得到下表所列出的数据。根据表中的测评结果，该公司选择了得分高的前5

37、名候选人，即候选人1、4、5、6、7参加最后一轮的员工选拔。 招聘决策表151510101010101010权重（%）9300423333344候选员工8310233334433候选员工10270313333333候选员工3365424443344候选员工1390434444344候选员工5355434334443候选员工4360334434343候选员工6350344333344候选员工7340333443434候选员工1390444344444候选员工名次得分987654321 指标序号候选员工第一节、员工素质测评标准体系的构建能力要求（六）作出最终决策过程：以公司文化和发展战略为出发点，

38、由营销总监分别与各位候选 人进行面谈，根据各候选人的面谈表现作出最终的招聘决策。结果：最终录用候选人5、6、7三人。依据：3位候选人的素质与营销经理素质模型匹配度很高，而且最能 认同该公司的文化和发展战略。 （七）发放录用通知将录用通知发给最终候选人，并将其测评结果调入员工信息库，为以后人力 资源管理工作奠定基础。善待未被录用的其他人员，并将其测评结果调入后备员工信息库，为以后的 招聘提供信息。第一节、员工素质测评标准体系的构建能力要求第一节、员工素质测评标准体系的构建内部招聘课程回顾第一节、员工素质测评标准体系的构建内部招聘课程回顾知识要求能力要求基本原理3原则5类型4量化主要形式4素质测评

39、标准体系1、要素32、构成2方面3、类型2品德测评法3知识测评能力测评4测评实施案例准备实施测评结果的调整员工初步筛选设计测评标准组建招聘团队综合分析测评结果分析测评结果选择测评工具做出最终选择发放录用通知第二节、 面试的组织与实施目录第一单元 面试的基本程序第二单元 结构化面试的组织与实施第三单元 群体决策法的组织与实施第二节、 面试的组织与实施第一单元 面试的基本程序学习目标 通过学习，掌握面试的内涵、类型、 发展趋势、基本程序、实施技巧以及面试 实施过程中的常见问题与改进。一、面试的内涵 面试是指在特定的时间和地点，由面试考官与应聘者按照预先设计好的目的和程序，进行面谈、相互观察、相互沟

40、通的过程。适应于面试的任何阶段。特点： 1、以谈话和观察为主要依据 2、面试是一个双向沟通的过程 3、面试有明确的目的性 4、面试是按照预先设计的程序进行的 5、面试考官与应聘者在面试过程中的地位是不平等的第二节、 面试的组织与实施第一单元 面试的基本程序-基础知识二、面试的类型1、根据面试的标准化程度结构化面试（又称规范化面试）、非结构 化面试、半结构化面试2、根据面试实施的方式单独面试（序列化面试）、小组面试（同时化化面试）3、根据面试的进程一次性面试、分阶段面试4、根据面试的内容情景性面试、经验性面试第二节、 面试的组织与实施第一单元 面试的基本程序-基础知识三、面试的发展趋势1、面试形

41、式多样化2、结构化面试成为面试的主流3、提问的弹性化4、面试测评的内容不断扩大5、面试考官的专业化6、面试的理论和方法不断发展第二节、 面试的组织与实施第一单元 面试的基本程序-基础知识第二节、 面试的组织与实施第一单元 面试的基本程序-能力要求一、面试的基本程序（4个） （一）面试的准备阶段 1、制定面试指南 （1）面试团队的组建 （2）面试准备 （3）面试提问分工和顺序 （4）面试提问技巧 （5）面试评分方法2、准备面试问题（1）确定岗位才能的构成和比重分析该空缺岗位所需要的才能分析专业技能与综合能力的比重分配分析综合能力包括哪些内容，各占多少比重？用图表的方式将面试才能项目以及相应的权重

42、列出（附中层管理员工为例）第二节、 面试的组织与实施第一单元 面试的基本程序-能力要求中层管理人员面试评价项目与要素权重系数表60%8合计2/860%2组织能力2/860%2计划能力3/860%3人际协调能力1/860%1分析能力0。6综合能力合计0。4专业知识与技能权重系数（%）权数重要性评价要素权重系数评价项目评价要素权重评价项目权重第二节、 面试的组织与实施第一单元 面试的基本程序-能力要求（2）提出面试问题，根据才能分析和评价要素权重准备问题 形式和数量，可以将所提问题列表给出。1、请介绍一个你通过出色的组织使工作顺利完成的事例2、 组织能力 1、请举一个计划不周导致工作不顺利事例，并

43、进行经验总结2、 计划能力1、你正为晚上出差做准备，不受打扰的话下班之前勉强完成。这时一位同事过来请求你的帮助，你该怎么办2、如果你发现你的一位同事总背着你在上司面前说你的坏话，你该怎么办3、 人际协调能力针对每个应聘者只提一个问题1、许多民营企业（如生产VCD的爱多）都经历了由盛而衰的过程，请分析原因2、请分析人才高消费的弊端3、 分析能力根据应聘者竞聘报告的内容提问专业知识与技能备注问题评价要素第二节、 面试的组织与实施第一单元 面试的基本程序-能力要求3、评价方式确定（1）确定面试问题的评估方式和标准（2）确定面试评分表考官签字综合评价（略）组织能力（略）计划能力（略）人际协调能力135

44、7分析问题是否周密，具有逻辑性能否把握复杂事务的本质和内在联系分析能力10203040专业知识的深度和系统性能否运用知识解决实际问题基本实务与技能的掌握专业知识技能得分差一般良好优秀评价标准要素应聘岗位年龄性别姓名编号4、培训面试考官提问技巧、标准掌握等第二节、 面试的组织与实施第一单元 面试的基本程序-能力要求（二）面试的实施阶段1、关系建立阶段：从应聘者可以预料的问题发问，缓解紧张营造氛围。“封闭性”问题。2、导入阶段：应聘者一般有所准备、比较熟悉的题目。“开放性”问题3、核心阶段：关于核心胜任力的事例。 “行为性”问题4、确认阶段： “开放性”问题5、结束阶段： “行为性”问题+ “开放

45、性”问题第二节、 面试的组织与实施第一单元 面试的基本程序-能力要求（三）面试总结阶段1、综合面试结果 （1）综合评价（附表） （2）面试结论:衡量应聘者素质着眼长期发展潜力 评分分数汇总表平均分54321总分组织能力计划能力人际协调能力分析能力专业知识与技能要素序号应聘岗位应聘者第二节、 面试的组织与实施第一单元 面试的基本程序-能力要求（三）面试总结阶段2、面试结果的反馈 （1）了解双方更具体的要求 （2）关于合同的签订 （3）对未被录取者的信息反馈3、面试结果的存档（四）面试的评价阶段第二节、 面试的组织与实施第一单元 面试的基本程序-能力要求二、面试中的常见问题（5个）案例1、面试目的

46、不明确2、面试标准不具体3、面试缺乏系统性4、面试问题设计不合理1）直接让应聘者描述自己的能力、特点等；2）多项选择性的问题：改开放性或行为性5、面试考官的偏见 首因效应、对比效应、晕轮效应、录用压力等第二节、 面试的组织与实施第一单元 面试的基本程序-能力要求三、面试的实施技巧1、充分准备：包括明确目的，设计结构完整的面试，设计提问，制定科学评价标准，面试人员培训等2、灵活提问3、多听少说4、善于提取要点5、进行阶段性总结6、排除各种干扰7、不要带有个人偏见8、在倾听是注意思考9、注意肢体语言沟通第二节、 面试的组织与实施第一单元 面试的基本程序-能力要求注意事项1、简历并不能代表本人2、工

47、作经历比学历更重要3、不要忽视求职者的个性特征：是否有发展潜力4、让应聘者更多地了解组织5、给应聘者更多的表现机会6、注意不忠诚和欠缺忠诚的应聘者7、关注特殊员工8、慎重做决定9、面试考官要注意自身的形象第二节、 面试的组织与实施第一单元 面试的基本程序-能力要求第二节、 面试的组织与实施第二单元 结构化面试的组织与实施学习目标 通过学习，了解结构化面试问题的类型， 掌握结构化面试的实施程序和开发方法，掌握 特殊的结构化面试方法行为描述面试法的 内涵及实施要点。一、结构化面试问题的类型1、背景性问题个人、教育、家庭和工作2、知识性问题相关岗位专业知识3、思维性问题考察理解、分析、综合等4、经验

48、性问题过去所从事的工作经历5、情境性问题假设情境该怎样处理6、压力性问题观察其压力中的情绪稳定性等7、行为性问题与岗位的关键胜任能力来提问第二节、 面试的组织与实施第二单元 结构化面试的组织与实施-知识要求二、行为描述面试的内涵 简称“BD”面试（behavior description),是一种特殊的结构化面试，与一般的结构化面试的区别在于，它采用的面试问题是基于关键胜任特征的行为性问题。 在对目标岗位进行充分而深入分析的基础上，对岗位所需的关键胜任特质进行清晰的界定，然后在应聘者过去的经历中探测与这些要求相关的行为样本，在胜任特质的层次上对应聘者做出评价。第二节、 面试的组织与实施第二单元

49、 结构化面试的组织与实施-知识要求（一）行为描述面试的实质1、用过去的行为预测未来2、识别关键性的工作要求3、探测行为样本（二）行为描述面试的假设前提1、一个人过去的行为最能预示其未来的行为2、说和做是截然不同的两件事（三）行为描述面试的要素1、情境（situation)应聘者经历过的特定工作环境或任务2、目标(target)应聘者在这情境中所要达到的目标3、行动(action)应聘者为达到该目标所采取的行动4、结果(result)该行动的结果，包括积极的和消极的结果，生产性的和非生产性的结果。第二节、 面试的组织与实施第二单元 结构化面试的组织与实施-知识要求一、基于选拔性素质模型的结构化面

50、试步骤（一）构建选拔性素质模型1、组建测评小组2、从招聘岗位的优秀任职人员中选出一定人员组成测验样本3、对测验样本进行人格测验，总结各个被测人员的素质特征4、将测评结果进行综合，列出招聘岗位选拔性素质表5、将岗位选拔性素质表的各个素质进行分级（附表），绘制选拔性素质线，构建选拔性素质模型。以企业A职业经理人为例，其选拔性素质模型见图（附后）。第二节、 面试的组织与实施第二单元 结构化面试的组织与实施-能力要求“分析性思考”分级表善于把握企业内外部环境条件的变化，做出准确判断，能及时提出理性化决策，并解决实际问题。A级能够把握企业内外部环境条件的变化，做出较为准确的判断，提出有针对性的决策B级客

51、观地应对企业内外部环境条件的变化，善于听取他人意见，做出一般性判断C级对信息的综合思考能力较差，不太善于分析企业内外部环境条件的变化D级分析式思考素质等级定义素质等级素质名称第二节、 面试的组织与实施第二单元 结构化面试的组织与实施-能力要求 企业A职业经理人选拔性素质模型图战略管理知识与能力团队管理知识与能力自我意识领导技能分析式思考自我管理能力成就需求市场意识关注细节与秩序D级C级B级A级等级指标及选拔性素质水平线选拔性素质名称第二节、 面试的组织与实施第二单元 结构化面试的组织与实施-能力要求（二）设计结构化面试提纲1、将选拔性素质模型分解为一组选拔性素质，每一个选拔性素质就是一个测评指

52、标。2、请专家针对每一个测评指标设计出一系列问题，并对这些问题进行修改完善，形成问卷。3、将问卷发放给该岗位的部分员工，进行预先测试，检验其有效性。4、编写结构化面试大纲。举例： 素质2：团队管理知识与能力问题： 1、 2、 素质1：战略管理知识与能力问题： 1、 2、 职业经理人申请岗位年龄性别姓名第二节、 面试的组织与实施第二单元 结构化面试的组织与实施-能力要求（三）制定评分标准及等级评分表第二节、 面试的组织与实施第二单元 结构化面试的组织与实施-能力要求 以测评指标的等级为横坐标，以选拔性素质水平线与选拔性素质等级的交点为零点，给指标的各个等级赋予相应的分数，分数趋于零，候选人与岗位

53、的拟合得越好。参见：117页 表2-30、表2-31第二节、 面试的组织与实施第二单元 结构化面试的组织与实施-能力要求（四）培训结构化面试考官目的：提高结构化面试的信度和效度1.要求面试考官具有相关的专业知识；2.要求面试考官有丰富的社会工作经验；3.要求面试考官掌握相关的员工测评技术；4.要求面试考官具有良好的个人品德和修养（五）结构化面试及评分 根据应聘者对每一个问题的行为反应，结构化面试考官利用指标等级评分表对其进行评分，评分结果汇总于等级评分表中。第二节、 面试的组织与实施第二单元 结构化面试的组织与实施-能力要求（六）决策 参照模型指标等级得分情况，对比岗位和候选人员的选拔性素质水

54、平线，为招聘、选拔、安置和晋升进行“人岗位组织”匹配的决策。1.淘汰不具备关键选拔性素质的候选人。2.对剩下的每位候选人员的指标等级得分作数学处理。求得负分的每个指标得分的平方的和（i，），越小，编号越大，说明候选人和岗位匹配的越好。3.对S相等的候选人员作如下处理：先对比其得正分定指标的数量。得正分的数量越多，说明该候选人越优秀，将其编号排在前面。4.S相等，正分数目也相等的候选人，将得正分定指标得分累加，得分越高，说明候选人越优秀，将其编号排在前面。5.根据人力资源规划中招聘人数的要求，按照小编号优选的原则，从前到后选取一定数量的应聘者为候选人。第二节、 面试的组织与实施第二单元 结构化面

55、试的组织与实施-能力要求二、结构化面试的开发包括：1）测评标准开发（即选拔性素质模型的构建）2）结构化面试问题的设计3）评分标准的确定第二节、 面试的组织与实施第二单元 结构化面试的组织与实施-能力要求选拔性素质模型的构建结构化面试问题的设计评分标准的确定外部环境变化企业的发展对任职者的要求修订选拔性素质模型第二节、 面试的组织与实施第二单元 结构化面试的组织与实施-能力要求第二节、 面试的组织与实施第三单元 群体决策法的组织与实施-知识要求1、概念：群体决策法：是指在招聘活动中，组建决策团队，由具有不同背景的多 个决策人员 对应聘者进行评分，最后综合各决策人员的评价意见，得出应聘者的最终评价

56、结果的招聘决策方法。2、特点：1）决策人员的来源广泛，有企业的高层管理者，负责从战略角度协调相关部门关系和资源；2）决策人员不唯一，在一定程度上消弱了决策者的主观因素对决策结果的影响，提高了招聘结果的客观性；3）群体决策法运用了运筹学群体决策法的原理，提高了招聘决策的科学性与有效性。群体决策法具体实施步骤：建立招聘团队实施招聘测试作出聘用决策第二节、 面试的组织与实施第三单元 群体决策法的组织与实施-能力要求第二节、面试的组织与实施内部招聘课程回顾第二节、面试的组织与实施内部招聘课程回顾内部招聘知识要求能力要求面试内涵、特点发展趋势类型标准化程度分：实施方式分面试进程分面试程序准备实施总结面试

57、实施技巧9注意事项9面试常见问题评价行为描述面试内涵问题类型基于选拔的结构化面试步骤6结构化面试的开发题目内容分结构化面试结构化面试特点3步骤3群策决策法群策决策法第三节、无领导小组讨论的组织与实施第一单元 无领导小组讨论的操作流程-知识要求一、评价中心的含义 评价中心：是从多角度对个体行为进行标准化评估的各种方法的总称。简单的说，评价中心就是把受评人置于一系列模拟的工作情景中，由专业的考评人员对其各项能力进行考察或预测，了解其是否胜任该项工作岗位要求的测量和评定方法。 评价中心技术被认为是当代人力资源管理中识别有才能的管理者最有效的工具。评价中心的作用：1）用于选拔员工，重点在于挑选那些具有

58、胜任岗位所必需的能力或潜质的员工；2）用于培训诊断，重点分析员工有劣势，明确员工需要在哪些方面加强，为培训提供参考依据；3）用于员工技能发展，在培训诊断的基础上，改善提高其能力。第三节、无领导小组讨论的组织与实施第一单元 无领导小组讨论的操作流程-知识要求评价中心技术主要包括：1）无领导小组讨论2）公文筐测验3）案例分析4）管理游戏第三节、无领导小组讨论的组织与实施第一单元 无领导小组讨论的操作流程-知识要求二、无领导小组讨论的概念 简称（LGD），是指由一定数量的一组被评人（6-9），在规定时间内（约一小时）就给定的问题进行讨论，讨论中各个成员处于平等的地位，并不指定小组的负责人。评价者通过

59、被评价人在讨论中的语言及行为的观察评价被评价人的各个方面的能力。第三节、无领导小组讨论的组织与实施第一单元 无领导小组讨论的操作流程-知识要求三、无领导小组讨论法的类型1.根据讨论的主题有无情景性：无情景性讨论：针对一个开放性问题情景性讨论2.根据是否给应聘者分配角色：不定角色的讨论指定角色的讨论第三节、无领导小组讨论的组织与实施第一单元 无领导小组讨论的操作流程-知识要求四、无领导小组讨论的优缺点优点：具有生动的人际互动效应：适合沟通岗位选拔能在被评价者之间产生互动：考察对象团队中的特点讨论过程真实，易于客观评价被评价者难以掩饰自己的特点测评效率高缺点：题目的质量影响测评的质量对评价者和测评

60、标准的要求较高应聘者表现易受同组其它成员的影响被评价者的行为仍然有伪装的可能性第三节、无领导小组讨论的组织与实施第一单元 无领导小组讨论的操作流程-知识要求无领导小组讨论实施步骤：一、前期准备1.编制讨论题目：首先岗位分析讨论，题目必须有争论性，形成题目科学性、适用性、可评性、易评性。2.设计评分表：包括评分标准和评分范围 设计评分表时确定测评能力指标应注意：1）应从岗位分析中提取特定的评价指标：测评指标有针对性，符合岗位要求2）评价指标不能太多、太复杂，通常应将评价指标控制在10个以内。3）确定各能力指标在整个能力指标中的权重以及其所占分数，然后根据优良中差四个等级分配分值。3.编制计时表：