企业各部门日常管理体系

1、 可修改 欢送下载 精品 Word 可修改 欢送下载 精品 Word 可修改 欢送下载 精品 Word日常(rchng)管理体系图管理(gunl)工程(gngchng)例子(l zi)以TQM改善企业(qy)体质认识PDCA管理循环单位的任务与职务订定管理工程重要管理工程一览表重要管理工程管理基准与目标明确管理方法与检讨相关标准何谓相关标准二，如何订相关标准？相关标准内容可含点检标准管理方法与相关标准的检讨方案检讨相关表格异常分析1-2解决问题的思考重点二、异常分析概念三、异常分析的思考步骤四、异常分析应考前须知异常分析对策表异常处置再发防止的具体(jt)作法异常(ychng)问题一览表实绩报

2、告与自主进行日常(rchng)管理实绩(sh j)月报表权限(qunxin)订定权限一览表日常管理体系图真因日常点检应急措施修改，制定标准设定管理基准确定任务与职务展开管理工程选定重要管理工程与比基较准再发防止目标方案应急措施查检过程以结果来诊断实施教育训练方法方案 A P C D异常分析订定管理方法明确相关标准收集数据教育训练实 绩依标准实施确定权限检讨现状 正常(zhngchng)不正常正常(zhngchng) 管理(gunl)工程(gngchng)例子(l zi) HYPERLINK l 日常(rchng)管理体系图1 返 回采购进料延误，待料损失工时，特采件数，交货量不符率，进料不合格

3、比率，新开发厂商数生管交期延误迟率，产量目标达成率，生产方案变更次数，制令错误件数，外包交期延误率物管库存周转率，储位错误率，库存精度，库存金额，呆料金额制造产量达成率，设备稼动率，制程良品率，报废金额，改善提案件数，设备总合效率，设备故障件数品管顾客抱怨件数，退货率金额，成品不合格率，客诉平均处理时间，仪器校正达成率开发出图准时率，设计变更次数，开发案中止件数，开发进度达成率，出图错误件数，设计周期营业营销费用，毛利率，下单错误件数，报价成效率，营业额达成率，呆帐金额，订单取消件数管理员工离职率，教育训练时数，招募达成率，出勤率，工伤件数，员工满意度财务月结日数，薪资错误件数，经营分析数字提

4、出日数，单位本钱计算延迟日数 HYPERLINK l 管理(gunl)工程例子1 返 回以TQM改善企业(qy)体质近年来客观(kgun)环境对企业的冲击台币长升值(shngzh)人工(rngng)本钱(bn qin)的上升劳工缺乏保护主义自由化劳工意识的抬头消费者及环保意识抬头社会不安定业应有强健的体质 即使低成长时代也能生存开展能守合理化降低损益平衡点效率高、没浪费、不良品少能攻不断适时推出市场需求的新产品人和企业经营方针能集结全员力量，为一、二项的根底TQM是强化企业体质的有效工具调查日本企业引进TQM的目的时，发现以强化企业体质为第一目的者最多戴明奖实施获奖公司引进TQM之目的，如次页

5、TQM可促使以下体质改善开掘问题重视方案重视过程重点指向重视事实全员有体系system指向推动TQM须强化部门管理能力NO企业名称引进TQM之目的1鹿岛建设培养出能保证永远繁荣的健全体质2山形日本电气引进TQM改善企业体质。3横河、HP确立品质之体制改善企业体质与HP公司积极协力合作4韵律钟表全员参加改善体质，使产品流通世界5清水建设重视品质经营意识改革6日本制钢所实施企业体质改革，使经得起环境变化取得顾客信赖与满足 HYPERLINK l 管理工程例子1 返 回认识(rn shi)PDCA管理(gunl)循环对管理(gunl)的误解将管理(gunl)当成理论性，抽象性，精神性将管理(gunl

6、)当成管制，限制，箝制将管理当成高阶层或某些阶层的事没有重视管理目的或目标之明确将管理局限于爱拼才会赢不重视方法完全用KKD不重视事实管理将管理郑重于人治何谓管理设定方案，并为到达此方案之一切活动的全体，-Dr.Juran管理循环一整个管理活动可以PDCA循环表示，如以下图教育、训练决定目的目标检查要因决定达成目标的方法工作实施再发防止应 急 措 施 A PC D处置计 划调实施查三管理活动分类管理活动维持、改善维持是遵照标准从事工作并针对结果的异常状态，采取措施使其恢复正常安定状态，使实力能稳定地发挥出来，此为管理活动的根本，假设是异常现象不断地发生，干部整天忙着处理，是不太可能有什么改善的

7、。改善是打破现状、创造变化、提高实力、将目标放在较现在水准高的地方，拟定达成方案并确实执行，当然要随时掌握实施结果，假设有反效果或无法达成目标情形，那么须再深入检讨，采取处理措施。不管是维持(wich)活动或改善活动，皆须转动PDCA管理循环，而且(r qi)能自主性地转动PDCA从稳定(wndng)中求开展(kizhn)，如此(rc)单位的PQCDSM的实力能不断地提高，个人的管理能力也能不断地进步A PC DA PC D改维持善改善维持 HYPERLINK l 管理工程例子1 返回 单位的任务与职务订定现状检讨 管理由现状 发，为了有效地进行单位的日常管理，须就现状分析，以明确单位 应该做

8、什么一 即任务与职务 。何谓任务与职务任务即各单位组织系统中所应发挥(fhu)的作用，目的或功能。通常可包含P。Q。C。D。S。等功能(gngnng)。职务(zhw)各单位为完成(wn chng)其任务所应担负的事项或范围。如何订定(dn dn)职务列出单位 目前的业务或工作，并逐 项检讨其目的，对于目的不明确或没有意义的工程以及与他单位划分不清楚的工程皆标示记号。为了使后工程满 足须向后工程请教应做的工程 ，并列记之，对于双方有不同意见的工程标记号。由单位 任务展开手段。将1。2。3。所列工程加以整理，对于有标示记号之局部进行沟通，并呈上级审核。如何订定任务从目前本单位所负责业务的目的思考须

9、发挥的功能。 由组织系统思考本单位应发挥的功能 。从满足 后工程的需求思考须发挥的功能。 将1。2。3。综合归纳成一段或二段完整的词句，并便其内容包含P。Q。C。D。S。M非全部之功能，然后呈上级审核 HYPERLINK l 管理工程例子1 返回任 务 与 职 务 表单位(dnwi)工程内 容1任务2职务主管(zhgun) 填表管理(gunl)工程(gngchng)一何谓(hwi)管理工程？ 为具体评价单位职务执行的结果(ji gu)是否达成目的，所须掌握的工程(gngchng)，叫做(jiozu)管理工程(gngchng)。二如何决定(judng)管理工程？分别从Q。C。D。的角度，就职务逐

10、项思考“以什么工程来 量职务 结果的好坏， 并列记之。将重复或没有意义 的工程删除，合并。 量使单位的管理工程能含有P，Q，C，D，M，S等功能之工程。明确各管理工程的定义及计算方式。整理后呈上级审核。P生产性。 Q品质 C本钱 D交期 G平安 M士气 HYPERLINK l 管理工程1 返 回重要(zhngyo)管理工程(gngchng)一览表单位(dnwi)管理工程定义或方案处方式评 价 角 度优先顺序重要管理工程管理基准目标上司关心后工程要求现况不稳与任务关连主管(zhgun) 填表 HYPERLINK l 管理(gunl)工程1 返 回重要(zhngyo)管理工程(gngchng)何谓

11、重要(zhngyo)管理工程(gngchng)？ 由单位(dnwi)的管理工程中，经适当评价后，认为目前 较重要的工程。如何决定重要管理工程？分别从上司关心，后工程要求，现况不稳，与任务关连四个角度 来思考各管理工程的重要性 。以3段或多或5段评价来衡量。整理后依优先顺位，确定46项为重要性管理工程。呈上级审核。重要管理工程应定期检讨，并依结果作适当调整，增订，修正。 HYPERLINK l 管理工程1 返 回管理基准与目标何谓管理基准？ 本单位 现有相关条件在管制状态下，能够充分发挥实力的水准值。如何决定管理基准？依过去数据，80%以上可达成的水准为管理基准，但须去除异常值。假设无过去数据，

12、那么以经验 上有把握的水准为暂定管理基准。依季节性，分别设定管理基准。管理(gunl)基准 实力，管理(gunl)基准 平均值，管理(gunl)基准 目标(mbio) 。管理基准(jzhn)为一实力水准值，在单位 的管理工程中，通常不须如管制图考虑上、下限。初期尚未能掌握实力，勿斤斤计较基准。值的多少，经PDCA运行后，自能明确实力。何谓目标？ 配合公司年度方针，本单位期望接受挑战的水准值。目标 须是将来可能达成者。假设现状与目标差距很大时，考虑分段完成。 HYPERLINK l 管理工程1 返 回明确管理方法与检讨相关标准何谓管理方法？ 为掌握管理工程执行结果是否超出基准，所采行的方式，其内

13、容包含：过期一查核执执行结果的频率。通常课长为月或周； 股长为周或日； 领 为日，小时，初品； 作业员为100%自主检查。管理图指使用何种图表显示实际是否超出基准。 通常用：目标推移图月份管理界限达成率 三个月累绩目标推移移动(ydng)累积推移图 HYPERLINK l 管理(gunl)工程1 返 回一、何谓相关(xinggun)标准？将达成(dchng)管理工程(gngchng)之管理基准的相关工作方法定为标准，如从业员住宿管理方法，考勤方法。二，如何订相关标准？1已有方法官现状整理法：明确与管理工程有关的工作范围。检讨目前如何做。检讨是否须标准化全部？局部？是否标准化原那么。整理并作适当

14、修改目前做得到。2没有方法重点整理法：究明因果关系。掌握影响度大的要因KKD针对重要要因下对策。方法整理(zhngl)成标准。 HYPERLINK l 二，如何(rh)订相关标准？ 返 回2.相关标准内容(nirng)可含点检标准：何谓点检(din jin)标准？ 为达成(dchng)管理工程的管理基准，在重要过程，须明确点检工程及其点检方法，并定为标准，如消防设施点检标准，锅炉自我点检标准。如何定点检标准？究明因果关系掌握影响度大的要因针对大要因设定点检工程，由担中选定检讨点检方法图表，抽样，测定，实务担当，对策担当。初期可依K。K。D。暂定点检工程，待有数据再解析，将影响度小者剔除。例：

15、点检标准点检工程图 表抽样测定实务担当对策担当1液体浓度查检表1回/日，浓度分析2液体比重查检表1回/30分，比重计测定 HYPERLINK l 管理(gunl)工程例子1 返回管理方法与相关(xinggun)标准的检讨方案(fng n)单位(dnwi)重要管理工程管理基准目标管理方法相关标准制订或确认相关标准预定表检查表名称周期管理图名称编号 HYPERLINK l 管理(gunl)工程1 返 回检讨(jinto)相关表格 一目的(md)为正确，迅速，简易(jiny)地收集各管理工程(gngchng)的结果数据与过程数据，须确认(qurn)“是否有表格？，“表格适当否？，“表格例行化否？二如

16、何设计适当的表格以5W1H方式检讨WHY目的为何WHAT收集什么数据WHEN期间，时间，周期WHERE地点WHO收集人，统计人HOW如何抽样，测定等根据上面的检讨，设计表格考虑层别考虑使多项管理工程的数据含于同一表格内。 HYPERLINK l 管理工程1 返 回异常分析一、问题的意义1-1何谓问题要求与现状的偏差，就是问题。进一步探讨，我们可将问题分成两个层次：异常问题应该(ynggi)做到得到(d do)、到达(dod)或尚未做到得到(d do)、到达(dod)或不应该发生者，表示现状比基准不好，而实力没有发挥出来。改善问题 希望做到得到、到达而目前尚未做到得到、到达者，表示现状与等有差距

17、，而希望提升实力。8%8%异常8%改善4%不良率异常问题 正常 改善问题 HYPERLINK l 二，如何订相关标准？ 返 回1-2解决问题的思考(sko)重点水准的提升改善水准的问题内容水准的提高 生产量不良率希望提高产量希望减少不良变异的缩小加工尺寸 扭力希望缩小变异 希望更安定异常的维持索赔件数 湿度去除突发性不良 使异常复原原因追求之重点如 何 变 化 呢 ？其 中 影 响 最 大 的 是 什 么？变异大是由于什么不安引起水准低是因为什么因素影响发生异常前有什么发生变化对策之重点确 实 再 现 性？明确定出新的方法KNOW HOW使其安定并得以持续下去希 望 今 后 不 再 变 化防

18、止 再 发 HYPERLINK l 二，如何订相关(xinggun)标准？ 返 回二、异常(ychng)分析概念2-1 过 程 结 果 说 明X正常(zhngchng)过程下应有的 实绩(sh j)结果(ji gu)即基Y 准实际(shj)发生 某种预料之外的变化异常分析即在找偏离正常过程之变化的真因。2-2异常真因最多2-3个、通常为1个。2-3不5%基准5%基准良率改善目标为 未成交件高什 抱怨率高么 达成率高为 未成交件什 抱 怨 率 异常么 达 成 率 分析(fnx)原因少 分析(fnx)原因多三、异常分析的思考(sko)步骤 HYPERLINK l 二，如何(rh)订相关标准？ 返

19、回3-1 此步骤与警察办案或医生(yshng)诊断的推理方式相同。3-2说明：1。以层别想法多角度说明异常现象性 例：异常是什么人、厂家、什么机器什么产品、工程、部位什么单位、地区、什么时间、观察：三观KKD层别想法推移图、管制图直方图、拍拉图统计方法：层别 2、由1的资料推演异常过程的范围3、调查异常过程有何新变化4、推演并调查发生变化的原因5、查证。 以所收集的资料来证明原因是否符合推理6、异常分析正确的态度 6-1 分析者应有的态度客观地自我检讨才分进步。找原因、非找籍口、理由。根据数据、事实，而非猜想、假设。锲而不舍，追根究底5-WHY分析。不可为分析而分析统计手法主要用于界定异常真象

20、。可能原因的推演那么须配合专业知识。 6-2 上司对异常应有的态度异常解决重于责任追究假设(jish)部属于日常业务发生异常(ychng)时能于过程彻底分析，并作再发防止；且属于善意实施下的异常，最好不要太计较责任的追究。假设(jish)部属未进行(jnxng)上项活动，而发生同样异常，那么(n me)要严格追究责任。 HYPERLINK l 二，如何订相关标准？ 返 回 2训练部属以逻辑思考步骤报告异常处理过程。四、异常分析应考前须知无论个别事件或周期为月的异常皆可应用上述的步骤进行分析。周期为月的异常系针对该月份所发生的所有个别事件的异常，再深入分析比拟，不可将异常的分析直接抄入月异常分析

21、报告就认为完案了。 HYPERLINK l 二，如何订相关标准？ 返 回实 绩 管 理 表单位重要管理工程基准线：目标线：时间年/月实绩管理基准周期 主管(zhgun) 填表异常分析(fnx)对策表单位(dnwi) 年 月重要管理工程把握真因处理对策再发防止基准周期反省 主管(zhgun) 担当(dndng)异常(ychng)处置何谓(hwi)异常处置？正常否执行结果异常处理 显在化 NOYES稳定发挥实力 处置方式(fngsh)分为：应急(yng j)措施 消除异常现象，紧急应变、调整、为临时性、治标的措施。此措施须重视时效，通常在原因分析以前(yqin)就须进行再发防止 消除异常真因，使不

22、重复发生，为治本的措施。应急措施的具体作法明确发生异常时的群体。将异常现象迅速通知有关单位，并要求其参与处理。对过程采取处置措施，使异常现象暂时控制而不再恶化。将异常群体选别，并对不良品修理，调整。处置内容记入异常反响处理单。再发防止的具体作法 针对异常(ychng)真因进行以下(yxi)动作(dngzu)；检讨相关(xinggun)标准标准(biozhn)有否？标准明确否？答案假设是否认，那么增订标准。标准遵守否？假设遵守标准而结果又不好，那么修改标准。标准了解否？假设不了解那么须教育标准。对策愚巧化 假设牵涉到要小心、注意、加强等因素，那么尽量考虑愚巧法。再发防止防患未然横向作水平展开纵向

23、作源流管理使同样原因的问题不但不会在原发生单位重复发生，而且，整个企业皆不会重复发生：甚至，将最源头因素消除。反省针对此次异常，主管再就以下几项深入检讨是否不适当或值得肯定。 一人员的想法(xing f)二本的相法、方向等适当与否，并进一步明确未来须强化局部(jb)。单位主管(zhgun)的反省 可促使(csh)其上层主管的反省。反省并不一定能在体制(tzh)上有所回应。异常问题一览表日期异常工程原因如何处置效果确认 主管 填表实绩报告与自主进行日常管理： 1、实绩报告之目的： 定期掌握本单位整体之营运管理状态，以进行自我之检讨、自我诊断为主。 总合协力(xil)管理体制的整合。 授权(shu

24、qun)回馈以收情报之互换、活用。 对策水平展开源流(yunli)管理之整合体制 透过沟通使能建立共识，易于协调(xitio)配合。2、实绩报告之作法：自我(zw)经营之活动空间之尊重： 心态：自我反省、策励将来，勇于让问题在化平心静气、寻求原因、对策，以顾客为出发点，用对方立场发现考量问题看结果也看过程。发现、解决问题重于责任追究。 作法上： 会议上有一定之记录，报告格式并编号归档。 会议问题点列表追踪至执行完成，如记入汇总的异常管理表或异常再发防止追踪确认一览表。 依事实标准讨论及报告。 大体系、制度为着眼、从大方向着眼整体营运上体质上防止讨论枝微末节，使能预防发现、解决责任追究，到达见树

25、见林之实效。定期会议CAPD，及正式之会议体制。实绩月报会议程序如：上情下达(shng qng xi d)。各担当(dndng)单位报告： 日常管理(gunl)实绩报告。*1上次决议事项及异常解决确认(qurn)报告。 *2相关(xinggun)活动进行状况报告如5S、提案、品管圈。上月重点工作实施状况及下月重点工作方案。部门单位标准书增修订之宣导或实施状况报告。协调沟通事项。主管指示与总结。*1使用表格如实绩月报表、实绩管理表。*2表格如异常追查表。实绩(sh j)月报表单位(dnwi) 年 月重要管理工程基准实绩差异原因分析再发防止相关标准书愚巧法名称预定提出日期异常追查表异常累积项次本月发生项次合计累积项次已解决项次未解决项次教育标准件数修改标准件数制定标准件数愚巧法件数 HYPERLINK l