企业战略-集团公司战略风险管理模型探讨

1、文档资源摘要：本文对集团公司的战略风险管理进行剖析，提出了风险管理的识别控 制管理的模型， 并对公司竞争能力和公司主题战略本身的风险因素产生的机 理进行了分析。关键词：战略风险 , 竞争能力 , 主题战略一、问题的提出 众所周知，集团公司的战略管理是集团公司管理控制体系的重要环节。集团公司的战略风险管理在二十世纪九十年代末受到国内外战略研究学者 的广泛关注。但是，由于战略风险管理涉及到公司内部和外部管理的方方面 面，与战略管理一样，战略风险管理有其内在的规律和结合集团公司特点的 管理体系、方法和管理机制。关于本课题的研究，笔者曾撰文从课题提出的 背景，理论框架和战略风险产生的机理，进行分析。并

2、具体从集团公司战略 资源和环境因素两个战略风险要素，系统分析了战略风险产生的内在机理。 本文在此基础上提出的风险管理识别的基本管理模型， 进一步阐述公司主题 发展战略和公司竞争能力两个战略风险要素及产生风险的内在机理。二、关于公司战略风险识别控制管理模型 公司管理控制模型，从公司战略环境、公司战略资源、公司竞争能力和 公司主题发展战略四个要素对公司的战略风险进行分析。 公司战略资源和公 司的竞争能力构成公司主题战略目标达成的支持要素。 而战略资源是在适当 的机制下才能转化为公司的竞争能力， 公司的竞争能力在与市场的相互作用 中形成公司的竞争优势，竞争优势的有效发挥创造公司的业绩，支持主题战 略

3、目标的实现。 公司的战略风险产生于上述四个要素在动态变化的过程中产 生的不平衡。公司战略识别管理控制模型见图 1。图 1 公司战略风险识别管理控制模型应用模型进行战略风险分析的基本原理是：公司战略环境、公司战略资源、公司竞争能力、公司主题战略是公 司的战略风险要素，各要素引起的风险是公司的战略风险要素。公司的战略环境因素，对公司的其它战略风险要素均产生影响。在主题战略确定的情况下，公司的战略资源结构和公司的竞争能力 结构是公司主题战略实现的支持体系。公司主题战略目标能否有效地达成， 要看主题战略实现的动态过程中战略资源和竞争能力结构对主题战略目标 实现的适应和支持程度。环境的重大变化、公司主题

4、战略的调整，或战略资 源和竞争能力结构的变化，带来的上述要素之间的不平衡，是产生公司战略 风险的机理。公司的战略资源结构和公司的能力结构之间存在着对应的关系。但 公司的战略资源是在一定的机制下才能形成公司的竞争能力。 公司的竞争能 力在与市场的相互作用的过程中产生竞争优势。 公司的特殊资源在一定的机 制下形成公司的核心竞争能力， 核心竞争能力在与市场的相互作用的过程中 形成公司的核心竞争优势，并对公司的业绩产生直接的影响。基于上述原理， 本文主要围绕公司竞争能力和主题发展战略两个基本点 要素分析引起公司战略风险的内在机理。三、公司竞争能力对公司战略的影响及产生风险的机理公司竞争能力是产生公司竞

5、争优势的根。 公司的竞争优势直接对公司的 当前业绩和可持续发展产生影响 (Yadongluo ，2000)。公司的动态竞争能 力表现在公司追求可持续竞争优势的过程中创造、 利用和升级或提高公司拥 有的资源并产生新的资源。 动态能力需要从现有资源中获得经济利益并产生 新的能力。而资源的利用和能力的升级影响公司长期业绩和竞争优势。公司战略主题目标和发展战略的实现，取决于公司的动态竞争优势，因 此，竞争优势和竞争能力的变化引起公司的战略风险。公司竞争能力的变化 表现在影响公司发展的各个主要方面能力的变化。如公司的战略领导能力、 市场营销管理和市场开发能力、产品和工艺的技术创新和开发能力、组织的 组织

6、学习能力、公司发展的系统整合和管理控制能力等。这些主要的能力方 面的变化，对支持公司主题发展战略目标实现的程度或不和谐程度，带来公 司发展的战略风险。因此，战略风险因素的产生于引起影响公司上述能力变 化的重要因素。公司的资源通过一定的转化机制形成公司的竞争能力，转化机制对 组织管理和战略的支持程度或不和谐程度是重要的战略风险因素公司的资源对战略有影响，但拥有资源没有相应的管理机制，不一定形 成公司的竞争能力，如拥有大量的资金，但没有有效的投资战略的指导和对 投资的有效管理，就不能产生相应的回报，资金优势就会丧失；公司拥有可 以支持公司发展的技术和管理人才， 因缺乏有效的人力资源管理机制及相应

7、的激励政策，在竞争中人才会大量流失，失去已有的资源优势；公司拥有着 名的品牌和市场开发能力，因缺乏对消费者需求的跟踪和新产品的开发能 力，品牌的价值提升机制，质量的有效控制机制，公司的品牌优势会逐渐丧 失。公司优秀领导人的突然离去，因缺乏领导人培养和规划机制，会使公司 的战略领导能力受到短期影响等。因此，资源的转化机制是促使公司资源形 成竞争能力和优势的机制， 是利用现有资源形成新的资源和可持续发展的特 殊资源的机制， 是建立学习性组织和机制的基础上通过创新达成资源的最有 效利用，不断形成公司动态核心竞争能力的机制。相应的管理机制的缺乏或对组织和战略发展的不适应， 产生了资源和公 司能力对公司

8、发展的不和谐， 这种不和谐是影响战略主题目标实现的重要战 略风险因素。公司的战略领导能力对公司战略主题发展目标的影响产生的风险因素公司的战略领导能力表现为把握战略态势制订正确的公司发展战略的 能力；驾驭公司全局，审时度势，有效利用和分配资源，推动公司战略目标 达成的能力；竞争和发展过程中管理战略风险的能力；适应战略发展要求的 组织变革能力等。影响公司战略领导能力的关键因素包括：领导层的观念， 特别是总裁或总经理的观念；领导层的知识结构与管理公司的适应程度；领 导层的经历、经验、学习能力、创新能力和事业心；领导层或公司总裁的决 策风格和冒险行为等。 这些因素对公司战略领导能力的影响是公司战略领导

9、 能力的重要风险因素。公司领导层的观念主要指公司管理层的经营理念， 战略领导和战略管理 的意识，市场竞争的意识和人才理念，以及为公司获得可持续的竞争优势所 需要的质量、资金、管理机制、市场营销、技术和产品开发等战略环节的竞 争能力及其相适应的理念等。 适应时代和发展要求的观念创新是影响企业管 理者战略领导能力的重要因素。 企业领导人对企业发展的重要影响已为许多 学者和实际公司的发展所证明 (Grant RM，1996) 。领导层观念与战略主题 目标和时代的不和谐，会导致制订出不适宜的战略，丧失发展的机会，影响 组织的效率和公司业绩，逐步丧失公司的竞争优势，失去已有的竞争地位。公司领导层的知识结

10、构以及经历、经验和学习能力，对公司管理层的环 境和市场的洞察力和敏感力产生重大影响 (Hambrick and Mason ，1984)，对 管理层对公司的内部管理控制系统的各个方面的运行情况和发展态势的判 断、管理体系变革的时机， 创新机制和创新体系的形成及变革的步骤和方法， 公司业绩的发展趋向的判断等产生重大影响。 如果管理层的知识结构落后于 公司发展的要求，这种不和谐，所带来的风险是阻碍公司管理体系的进步， 不能洞察和发现市场机会或公司发展机会， 投资决策的机会成本提高或投资 回报降低，最终失去公司已有的竞争地位。因此成为影响公司战略领导能力 的重要风险因素。领导风格，主要指管理层特别是

11、公司总裁或总经理的决策风格和冒险行 为。管理者的抱负和期望对管理冒险行为产生直接的影响 (Bromiley ， 1991) 。对决策形势的收益的筹划和构想影响管理者的冒险行为 (Kahneman， Tversky ，1979) 。特别是决策者面临着难以实现目标的情况下，往往选择有 高风险的收益机会的选择，相反，如果决策者将要实现其目标的时候，会选 择避免风险的稳健的决策 (Wiseman and Bromiley ，1996，Lant ，1992) 。 根据组织行为理论，管理者的抱负代表了其判断公司实际业绩的偏好，在宏 观经济快速成长期管理者的冒险行为就高， 而在经济或行业低速发展时期管 理者

12、往往比较谨慎 (Jay B Barner ， 1986) 。公司的管理控制能力对公司竞争能力的影响及产生的风险因素 公司的管理控制能力是公司的各种管理机制产生的提高内部效率和对 市场的反应速度，最大限度提高公司效益的能力。管理控制体系是公司对子 公司和市场， 公司内部和子公司内部对生产经营的全过程进行管理和控制的 机制。如目标管理和全面预算管理控制机制，质量管理和控制体系和方法， 人力资源的管理机制，组织的学习机制，采购管理的机制，成本控制的管理 机制，技术开发系统的管理机制， 公司治理结构， 母子公司的管理控制方法， 转移价格和一体化战略，资金调度和管理控制的机制，营销管理的模式和销 售市场

13、管理模式等。 管理机制的竞争力来自于公司超越竞争对手的管理理念 和具有的管理创新能力。 某一方面的管理机制如果不能形成公司的竞争能力 和竞争优势，使得对主题目标的支持产生不和谐，在这一方面的管理就会产 生相应的风险，严重制约公司发展并形成相对劣势，对公司战略的主题目标 的实现形成严重不和谐的某一方面的管理机制，构成公司的战略风险因素。在公司内部建立有超前理念且适应市场竞争要求的有效的管理体系， 需 要公司内部建立学习型的组织并形成创新的管理机制。 组织学习是指组织机 构获取知识的情况 (Garrat ，1987， Garvin ，1993， Probst and Buchel ， 1994)

14、。自二十世纪八十年代提出组织学习的概念到二十世纪九十年代，对 组织学习的研究已从心理、政治、经济、社会和文化等多方面进行了研究和 探讨。战略研究对组织的学习的认识已看作是形成未来公司核心竞争力的重 要因素。这种学习的机制在于组织能否通过学习提高对产品、技术和管理的 创新能力，形成新的特殊资源，再对这种资源的有效利用形成公司的核心竞 争能力。建立在组织学习机制基础上的管理创新机制是公司形成管理优势的 源泉。根据公司组织理论的研究成果， 公司的组织结构应随公司的规模和环境 的变化进行适时的调整 (John M Stopford and louis T wells ，1972) 。 从跨国公司发展的

15、轨迹来看，依据其规模的扩张，从简单的职能组织结构， 到矩阵结构，国际化过程中的母子公司结构，母公司的战略管理，资金融资 战略和资金调度，人力资源战略在多子公司情况下的调整，市场的整体战略 和局部市场战略的配合等。 随规模的扩大母公司的管理要根据职能的转化对 组织结构进行调整以适应管理控制的要求和创造新的管理优势的要求。 跨国 公司对国外的公司的管理也从出口部，发展到国际部，再到区域事业部，甚 至发展到区域和产品混合的事业部结构和网络组织结构。但是，如果公司规模已经进行了比较大的扩张但公司的组织结构没有进 行适时的调整，将会使公司难以对子公司进行有效的管理控制，职能的弱化 在很大程度上失去控制能

16、力，产生现实的和潜在的战略风险。公司的人才资源指企业家人才资源、管理人才资源和技术人才资源等。 公司的人才资源要形成公司的竞争能力需要有优秀的公司文化和人才发展 的培育机制和相应的业绩评价与管理机制。 有鼓励优秀人才进行管理和技术 创新脱颖而出的机制。这种机制是在公司文化形成的凝聚力下，通过才能的 发挥创造更大的管理和产品或技术的优势，提高公司的竞争能力。相反，人 才的缺乏或与竞争发展要求相背的管理机制使公司形成潜在的战略风险。 人 才资源满足公司发展的程度、 人才资源的开发和管理机制和企业家资源是影 响公司发展的重要风险因素。公司技术创新和新产品开发能力对公司战略主题目标实现的影响及 战略风

17、险因素公司的技术创新和新产品开发能力是公司竞争力的重要方面。 现代科学 技术的日新月异， 使公司的技术创新能力和新产品开发能力成为公司核心竞 争能力的重要组成部分。如 IT 业的发展，新理论、新技术、新产品的不断 推出和产品的迅速更新换代，是争取市场机会获取垄断利润，取得市场主动 权和竞争优势的最重要的能力。 如果在产品的技术和推出的频率上超过竞争 对手，就获得了这方面的竞争优势，而且在 IT 行业就获得了超过竞争对手 的核心竞争优势。影响公司技术创新和产品开发竞争能力的因素有核心技术的动态开发 能力、基于核心技术的新产品开发能力、行业技术的变化频度、竞争对手的 相应的开发水平、技术人才资源和

18、技术开发的管理机制。在一个以技术或工 艺为核心竞争能力之一的行业，技术人才资源不能满足战略发展的需求，基 础研究和技术创新能力跟不上行业发展的速度， 缺乏有效的技术开发机制鼓 励技术开发的创新和资源的最有效的利用， 新产品推出的频度低于同行业竞 争对手等，会使公司在发展和竞争中失去竞争优势，或达不到对工艺的管理 控制的需要，从而带来公司发展的战略风险。这种技术与发展主题目标之间 的不和谐程度越高，公司的战略风险就越大。公司的营销和市场开发能力对公司主题发展战略目标的影响及其产 生的战略风险因素公司的营销和市场开发能力对公司主题战略目标的影响在于公司产品 和营销能力相对于市场和竞争对手的竞争优势

19、， 最大限度地提高公司盈利能 力和实现超常规发展，最大限度地支持公司主题发展战略目标实现的能力。 影响公司竞争优势和公司业绩的因素有基于利润或业绩目标的市场导向的 公司营销战略计划和规划，构成公司战略计划产品和新产品销售战略，市场 定位的产品组合，各产品销售网络队伍的规划和建设及相应的学习机制，产 品品牌知名度和美誉度及品牌价值的提升程度，物流配送体系和机制，销售 管理体系的运作模式，对营销的竞争力产生重要的影响，是产生战略风险因 素的重要来源。营销的战略管理机制是公司战略计划和年度经营计划的管理机制以利 润和市场为导向。 创造营销管理的竞争优势是公司战略管理过程中谋求的重 要管理目标。 国内

20、外学者从理论和实证两个方面论述了营销管理办法的重要 性，并结合公司经营范围、文化背景、行业特点对营销管理发展的趋势等进 行了研究，提出了一些值得借鉴的销售管理的理念、管理思想、理论框架和 管理模式。特别是在资源有限条件下公司如何对产品、服务、信息、品牌等 资源进行整合形成自己的市场竞争优势，是公司必须面对的重要课题 （Lee CCooper，2000）。创造公司营销管理的竞争优势，最重要的是要在有限资 源条件下制订和实施更有效的营销战略计划， 是在市场开发和管理能力方面 建立竞争优势。 公司在制订和管理营销战略计划方面的风险来自于公司制订 计划的观念、市场分析、技术和市场的不确定性分析、对竞争

21、对手的研究以 及超常规发展的目标以及超常规措施等方面是否超越了竞争对手的理念和 管理机制。这种战略计划的管理机制落后于对手和公司主题发展战略目标要 求形成的差异方面的不和谐程度是影响公司竞争能力和公司业绩的最重要 的战略风险因素。品牌的管理是公司品牌营销战略的战略管理手段。 品牌管理的目标是保 持产品在公众中的优秀形象，刺激目标消费群的主动购买欲望。其中最重要 的手段是产品的质量和不断推出的新产品的符合消费需求的程度 （Lee CCooper，2000)。品牌管理的根本是产品质量的公众形象，把产品质量和 公司理念有效传达给消费者的信息传递机制， 以及把消费者变化了的需求或 为潜在的消费者创造出

22、来的需求信息反馈而进行新的产品开发和技术创新 的管理机制 (John PWorkmanJ r ，Christian Homb urg ，& Kjell Gruner ， 1998) 。品牌的弱化和老化是缺乏品牌管理机制带来的风险，会直接影响公 司的市场竞争能力和公司主题战略目标的实现。 因而是公司战略风险管理的 重要因素。品牌的竞争优势是公司产品的品牌的公众形象和竞争对手的产品 的公众形象超过竞争对手形成的高于竞争对手的市场竞争能力， 是公司的营 销战略追求的主线。销售管理体系和管理机制和竞争对手比较在市场上形成的竞争能力直 接表现为对市场的控制能力、市场开发能力和市场的反应速度。一般表现为

23、管理市场的模式、市场和网络开发的规则和网络建立的模式、对产品物流和 价格等销售政策的控制能力、借助品牌营销的市场拉动力和销售力、内部学 习型组织的建立和公司的激励机制形成的对员工的销售市场开发和管理创 新水平能力及销售业绩的达成、市场信息的反馈的质量和速度、各种销售的 战略和战术的运用和贯彻的程度等。 管理机制的风险主要来自于行业竞争的 水平是竞争还是品牌竞争，内部机制的运行成本，如高成本运作模式还是低 成本运作模式，内部的全面预算管理的机制对营销计划管理的控制程度，激 励机制是否鼓励员工达成优秀的业绩， 公司的市场开发带来的盈利水平是否 高于竞争者，公司内部政策是否能够有效地贯彻到员工和经销

24、商，物流是否 能够有效地得到控制，且以客户的要求进行顺畅的分发和传递，内部文化和 团队的建立对市场的开发和销售里是否高于竞争对手， 战役和战术的配合是否达到既定的阶段性目标等。 由以上几个方面构成的整体销售的管理体系的 竞争能力是直接影响到公司的竞争优势和公司的业绩，以及战略目标的达 成。因此销售体系有效支撑战略营销计划和年度营销计划，内在管理机制的 某一个方面的管理滞后或劣于竞争对手的管理机制都会对影响公司的战略 主题目标的实现，形成公司的战略风险因素。竞争对手的销售管理体系的机制和市场政策对公司在既定市场上的销 售能力和市场开发能力的影响导致公司业绩受到影响。 如竞争对手在行业中 挑起价格

25、战，影响整个行业的盈利水平，如国内家用电器的销售。控制和争 夺某些消费终端的政策加大了销售的成本，如目前国内食品饮料、药品的销 售。公司要达成既定的战略目标需要突破这种竞争带来的阻碍战略目标实现 的行业竞争风险，即要建立一种市场和技术导向的品牌营销战略，以推出换 代的高技术产品，以开发潜在的市场获取垄断的利润。公司营销政策如果不 能针对竞争对手的政策变化， 采取有效的措施提高销售管理机制的竞争力和 政策应变能力，必然削弱市场开发能力，销售业绩降低，在失去竞争优势的 同时，提高了公司的战略风险。通过对公司能力结构的重要因素的分析， 识别公司关于公司竞争能力这 一战略风险要素的具体风险因素。 并通

26、过风险因素的评估和计量可以对各个 风险因素对公司战略的影响程度进行排序，明确重要风险因素，纳入战略管 理的过程。战略 - 飞诺网 四、公司主题发展战略本身风险的产生机理公司主题发展战略， 是公司经过战略研究形成的公司的使命、 发展方向、 战略目标、战略方针和战略指导思想。支持公司战略框架的主要要素是公司的战略重点、特殊资源与核心竞争优势、公司各阶段业绩等。公司主题发展 战略本身产生的风险在于战略本身所确定的发展方向是否正确， 战略指导方 针和指导思想是否符合公司的实际情况和所在行业发展的经营规律。 公司的 战略资源、竞争能力结构能否有效地支持公司的战略主题目标的实现。图 2 公司主题发展战略本

27、身的战略风险产生的机理分析模型公司制订的主题发展战略本身的正确性实际上是公司的最大风险因素。 战略方向出现错误导向对公司来说将是灾难性的。 特别是前期制订的战略的 执行对公司来说， 有时是不可逆转的， 战略的错误是对公司资源的最大浪费。 集团公司战略的层次性，使得公司战略包括集团公司战略和各事业部、子公 司的战略， 其相互的一致性和动态过程的不和谐程度构成主题战略本身的风 险因素。通过对公司前期战略的分析，找出前期决策的不正确的发展方向和 错误的指导方针和指导思想。 这些错误的决策和指导思想是公司主题战略本 身存在的重要风险因素。制定正确的战略需要有正确的理论指导。 由于公司战略管理理论不断得

28、 到发展，运用不适应的理论指导制订公司战略，则确定的战略指导思想和主 题战略确定的发展方向存在风险。 如经济全球化过程中企业面临的形势发生 了重大变化，战略理论特别是跨国公司经营战略管理的理论得到快速发展。 学习型组织理论、 知识创新体系和管理体系在建立公司可持续资源优势中的 作用、核心竞争优势理论和动态优势理论的发展等拓展了公司研究制订战略 的理论思维。战略制订过程对公司管理机制分析的内容和环节得以拓展，应 用传统的方法和不适应的理论指导制订的战略难以保证制定战略的正确性 和有效性。对公司所处行业发展规律的正确认识，是公司制定正确战略的前提。公 司对行业发展趋势和特点的认识， 可以使公司充分

29、认识行业发展为公司提供 的机会和威胁。 对行业发展的规律的正确认识受到公司管理者的知识结构和 管理思维，管理团队的问题识别能力和决策水平， 内外部信息的可获得程度， 以及对全局发展态势的准确把握等因素的影响。公司战略资源和竞争能力结构对公司主题战略目标的支持程度， 表现为 公司制定的战略是否充分分析了公司的内部竞争优势和劣势， 有利条件和不 利条件，关键资源的可持续性等。脱离实际的主题发展战略会使公司战略的 贯彻遇到困难， 或者公司在贯彻战略的过程中难以获得可持续发展的资源和 能力。环境的变化对公司主题发展战略的支持， 在于变化了的环境是否有利于 公司主题战略目标的实现，战略指导方针和指导思想

30、是否适应变化了的环 境，发展方向是否有利于提高公司的竞争优势或核心竞争优势，以更有利于 达成公司的发展目标。 环境变化导致的主题战略的某些因素的不适应构成了 战略风险因素。公司战略管理的机制，是公司战略管理过程中对公司外部环境的变化， 通过调节资源以达成公司战略目标的自适应程度的战略管理机制。 具备这种 机制可以使公司根据变化的环境对公司的发展方向，目标资源分配的原则、 指导方针、指导思想等做出适时的或局部的调整。不具备这种机制会导致制 订的主题战略本身僵化或对公司的发展不具有正确的指导意义， 成为公司发 展的重要风险因素。诊断公司主题战略本身的风险因素， 是为了保持公司在动态变化的环境 中战

31、略的正确性， 是公司始终沿着正确的发展方向推进， 以取得战略的成功。五、结论本文是在文献 1 的基础上，对提出的公司战略风险识别管理模式从公司 竞争能力和主题战略两个要素分析产生战略风险的内在机理， 结合文献 1 中 对公司战略资源和环境两个基本点要素分析产生公司战略风险内在机理分 析，形成公司战略风险因素识别的分析理论框架，从而从系统的角度分析诊 断公司发展过程中产生的风险因素，为战略风险的有效规避创造条件。运用 财务指标、 EVA评价体系和公司可持续发展方程式，从公司经营成果分析公 司的战略风险因素将另文阐述。更多相关文档 中国企业核心竞争力发展的渐进性分析 （6283 字） 企业战略价值

32、化管理 方法研究 （3184 字）竞争优势研究的市场价值链方法 （6310 字） 企业技术创新的战略框架 （6479 字 ）价值链战略管理模式研究 （7570 字） 企业的竞争优势来源及其战略选择 （11508 字）试论战略管理学科的研究框架及发展趋势 （6870 字） 我国企业核心能力 实证研究 （10220 字 ）国际企业经营战略演进及其启示 （5036 字） 企业家能力与企业可持续竞 争优势 （6236 字） 本站资料来于互联网，我们不对内容的准确性和合法性承担任何保证责任 , 如有信息存在侵权行请 Email 我们，我们会即时删除 !站长统计 ，如果没有政府的战略意图指使，企业应该完全

33、避开衰退产业，尽量避免涉 入启蒙产业。无论如何，潜在进入者进入成长产业则是上上之策。3战略选择的一般理论理论分析和实证研究表明，企业最优战略选择应遵循“三次高成长性” 理论。首先，企业选择一个主流产业或景气产业，获得良好的发展机遇，这 是第一次高成长性；其次，企业在主流产业选择一种主流产品，在产业链条 中就获得一次较好的分工机会，这是第二次高成长性；最后，企业在主流产 业的主流产品生产企业中，能占据主流地位，进入战略群组的第一方阵，这 是第三次高成长性。每一次高成长性都使企业赢得了更有利的竞争地位，从 而营造了“一步赢，步步赢”的竞争态势。四、结论本文在综合产业分析理论与核心能力理论的基础上，

34、提出了一个“产业 景气战略群组核心能力”的一般性分析范式，并刻画了企业所处的 “竞争优势空间”，既而分析了不同的企业在不同情形下如何制定有效的竞 争战略。在此基础上，本文提出了企业战略选择的一般理论。提出分析企业竞争优势来源的一般范式并动态地在“竞争优势空间”中 考察企业竞争力是本文的主要贡献。对于在位企业来说，产业景气和战略群 组是被给定的外生变量，但核心能力是内生变量。强大的核心能力可以改变 产业景气和战略群组，变外生变量为内生变量，从而使企业所处环境由低水 平均衡向非均衡演进，再到达高水平均衡。对于潜在进入企业来说，三个变 量都是内生的，对于产业景气的选择是超边际的决策，而核心能力可以使

35、战略群组内生化。因此，我们提出的“产业景气、战略群组和核心能力共同决 定企业竞争优势”的假说，可以在标准的经济学框架内得到阐释和证伪更多相关文档 试论战略管理学科的研究框架及发展趋势 （6870 字） 我国企业核心能力 实证研究 （10220 字 ）国际企业经营战略演进及其启示 （5036 字） 企业家能力与企业可持续竞 争优势 （6236 字）企业可持续竞争优势 （12167 字） 产品服务增值扩展战略的兴起与发展 （7482 字 ）私营企业内部治理结构演变模式研究 （5281 字） 环形结构与传统企业学 习战略 （6548 字）试论跨国公司的技术创新战略 （7522 字） 资本结构与产品竞

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