2022年人力资源案例分析题10道及答案1doc

1、案例 1：林某是一家高科技企业的年轻的客户经理,有着双学位的学历背景和较好的客户资源,但是个性较强的林某,常常是公司各种规章制度的“ 钉子户”,果不 其然在公司新的绩效考核方法推行的过程中,林某又一次“ 撞到枪口上”；林某所在的公司所推行新的考核方法是依据每个员工本月工作的工时和工 作完成度对其工作进行考核,考核结果与工资中的岗位工资和绩效工资挂钩,效益工资和员工制造出的相关效益挂钩；由于该公司有良好的信息化基础,工 时是依据员工每日在信息化系统上填写的工作支配和其直接上级对员工工作安 排工时的核定来累计的,员工的工作完成度也是上级领导对员工本月任务完成 情形的客观反映；上月月末,该公司绩效考

2、核专员依据信息化系统所供应的数 据,发觉林某上月的工时离标准工时差距很大而且林某的工作完成度也偏低,经过相关工资运算公式的演算,林某这个月的工资中的岗位工资和绩效工资要 扣掉几百元钱；拿到工资后的林某,面对工资数额的削减,特别兴奋,提出了如下几点质 疑： 1. 工作支配不写不仅是他的错,由于上级朱某没有准时下达任务；2. 没有 完成相关的经济目标责任也不应当全由他承担,由于这和整个公司的团队实力 有关； 3. 和他同一岗位的同事相比,他认为自己的成果比别人好,而拿到手上 的工资却比同事低的多,这太不公正；带着一身的怨气,林某走进了一向以严明著称的公司董事长赵某办公 室 诊断分析这是一个典型的由

3、于绩效评估结果而造成的纠纷,这个纠纷涉及的三个当事人分别是： 林某绩效评估的对象； 朱某绩效评估者； 赵某绩效评判 者；简言之就是运动员、裁判和运动会主席之间的故事；我们先从三者的心理分析入手：林某：考核不公正； 林某对于考核不公正的看法产生于对于考核过程的责任 归属有异议,对于考核结果横向比较的内部公正性赶到不满；朱某：考核真无奈；朱某对于林某一向抱有“ 惜才” 的心理,对于林某平常的一些表现,也仅仅是“ 点到为止”；对于依据系统运算出的考核结果,朱某也特别惊讶,并且面对这样的结果朱某感到很大的压力；赵某：考核本应公正严明；面对考核结果,应当公正严明处理,不能由于任 何一个个体而违反考核的原

4、就, 考核的意义是让员工更好的工作,考核的关键是考核的过程而不是考核的结果；从董事长赵某的态度和观念上, 我们可以看到, 这个问题的关键主要在考核 的过程沟通和处理； 作为林某, 在公司推行新的考核方法后,应当予以积极的配合,不能由于上级领导的放松而自我放松,并且对于工作上需要利用的公司资源应主动与公司沟通, 而不是消极的等待公司来对责任的认定,至于与同事之间的横向比较也是由于缺乏对考核的懂得,考核是对工作过程的一种综合评判,而并非单纯的对工作业绩的反馈, 林某所在的公司工作业绩更多的反映在员工效益工资和相关奖金中； 作为林某的直接上级朱某, 应当在日常工作中对于林某的一些工作行为准时予以提示

5、、指正,不能自己束缚住手脚,面对治理上的困难,也应该准时和上级请示,寻求上级的支持和方法上的建议,这样也不会将冲突激化,显现自己被动的局面；所以就这个案例来说,冲突的根源是林某自身对绩效考核缺乏懂得和熟悉,同时林某的直接上级忽视了考核过程中的绩效沟通,缺乏治理的力度和方法； 针对这样的情形, 董事长赵某和林某进行了沟通, 向其阐述绩效考核的意义和相关 方法,并对其工作上的一些行为和观念上的误区进行了指正,这使得林某心服口服,更加深切的明白企业是需要的人才是德才兼备的；对于朱某, 赵董事长向其建议了相关改进的工作方法, 并对他的工作供应了更多了支持,这使得朱某增加了治理的信心； 于此同时, 赵董

6、事长降低了朱某和自己的工作完成度,在工资总额上都相应削减了； 虽然从结果上看, 案例中的三个当事人都扣了工资,但是林某的怨气没有了,朱某的困惑排除了,这个纠纷解决了；思维纵深1. 绩效治理应留意过程沟通和反馈；我们常说的绩效治理通常有6 个部分组成, 分别是绩效目标的拟定、 绩效目标沟通、绩效日常反馈和沟通、绩效结果评估、绩效面谈、绩效结果应用,这 6个环节形成一个闭环, 有效的循环就代表着绩效治理的畅通进行；然而很多企业都忽视了绩效日常反馈和沟通这个环节,而把绩效工作的绝大部分时间花费在其它 5 个有形的环节中, 这是一种重结果轻过程的行为； 任何结果都是过程中行为 积存导致的,缺乏对过程的

7、治理,就难以掌握结果的产生；在绩效治理过程中,绩效考评者在发觉问题时, 应准时与员工沟通, 找到问题的根源, 寻求解决的办法,使得绩效可以准时得以改善；这不仅防止了绩效结果的恶化,也履行了领导的责任,加强了与员工之间的感情； 绩效考核对象在发觉自己的绩效显现问题时,也应当积极主动和上级沟通, 究竟绩效考核是对自己的工作一种衡量；综上所述,绩效过程总沟通于反馈准时,就会使得考核双方对于绩效结果都感到正常合理,意料之中,规避了很多绩效纠纷；2. 绩效治理应留意对体系的完善和修正 该公司的绩效治理体系是新推行的一项制度,即便是依据较抱负的状态确 需要得到员工的逐 定的治理体系, 在实际运行中仍是需要

8、与企业的文化相融合,渐认同；因此应针对系统运行初期发觉的问题准时改进；岗位工资挂钩的问题；3. 留意对考评者绩效治理的培训；如：考评结果是否应和绩效考评者往往是公司的主管级以上干部,在公司的绩效治理中, 他们是各个环节的实施者, 他们对绩效治理的懂得, 将影响考核结果的公正性, 考核治理的有效性, 面对员工他们又往往是绩效治理中种种疑问的最终说明者,所以对他们进行重点培训是特别有必要的； 对其进行培训时应想法不单单是考核方法的培训,更重要是要对其在绩效沟通中方法和技巧的培训,让其真正明白绩效考核的意义,并将绩效考核的结果在对员工的日常治理中有效的运用起来；4. 设置畅通的绩效沟通渠道；绩效治理

9、的结果往往是和员工的工资相挂钩,绩效考核的挂钩的部分和幅度不同而有所差异；只是由于各个企业中工资中与 但是正由于如此, 绩效考核的结果变得反常敏锐, 假如过程中处理不好, 极易导致员工心情的激化, 造成很多不必要的误会, 这时畅通的绩效沟通渠道就显得反常重要,应建立员工申诉机制和渠道,假如员工对绩效考评结果有异议,可提出申诉；在沟通渠道中,关键的人物是各级绩效考核的评判人, 依据各个公司绩效考核方法的不同,他们既可以是各个隔级上级也可以是公司中人力资源工作的负责人和公司德高望重的领导,他们的公正往往是公司绩效治理公正最坚实的后盾；案例 2：1、背景描述：A 公司是一家大型国有企业,经过多年的积

10、存和进展,在业内已具有较高 的知名度,目前公司现有员工二千人左右；公司采纳职能式组织架构,公司总 部只设职能部门,下设如干子公司,分别从事不同的业务；近年来,随着国家 对国有企业治理方式的改革, A公司依据现代化企业制度的要求对公司进行了改 制,建立了新的市场化的治理制度,并加强了公司的绩效考核工作；A 公司改制后重点开展的一项工作；公司的高层领导特别 绩效考核工作是 重视,人事部详细负责绩效考核制度的制定和实施；人事部是在原有的考核制度基础上制定出了中层干部考核方法；在每年年底正式进行考核之前,人事部又出台当年的详细考核方案,以使考核达到可操作化程度；A 公司的做法通常是由公司的高层领导与相

11、关的职能部门人员组成考核小 组；考核的方式和程序通常包括被考核者填写述职报告、在自己单位内召开全体职工大会进行述职、民意测评（范畴涵盖全体职工）、向科级干部甚至全体职工征求看法（访谈）、考核小组进行汇总写出评判看法并征求主管副总的看法后 报公司总经理；考核内容主要包含三个方面：被考核单位的经营治理情形,包括该单位的 财务情形、经营情形、治理目标的实现等方面；被考核者的德、能、勤、绩及 治理工作情形；下一步工作准备,重点努力的方向；详细的考核细目侧重于经 营指标的完成、思想品德,对于才能的定义就比较抽象；各业务部门（子公司）都在年初与总公司对于自己部门的任务指标都进行了讨价仍价的过程；对中层干部

12、的考核完成后,公司领导在年终总结会上进行说明,并将详细 情形反馈给个人；尽管考核的方案中明确说考核与人事的升迁、工资的升降等 方面挂钩,但最终的结果总是不了了之,没有任何下文；对于一般的员工的考核就由各部门的领导把握；子公司的领导对于下属业 务人员的考核通常是从经营指标的完成情形（该公司中全部子公司的业务员均 有经营指标的任务）来进行的；对于非业务人员的考核,无论是总公司仍是子 公司均由各部门的领导自由进行；通常的做法,都是到了年度要分奖金了,部 门领导才会对自己的下属做一个笼统的排序；公司在第一年进行操作时,获得了比较大的胜利；由于被征求了看法,一 般员工觉得受到了重视,感到特别中意；领导就

13、觉得该方案得到了大多数人的 支持,也觉得中意；但是,被考核者觉得自己的部门与其它部门相比,由于历 史条件和现实条件不同,年初所定的指标不同,觉得相互之间无法平稳,心里 仍是不服；考核者尽管需访谈三百人次左右,忙得团团转,但由于大权在握,体会到考核者的权威,仍是乐此不疲；问题：依据供应的 A 公司绩效考核情形,就其绩效考核情形拟写一份绩效考核 成效分析报告；（800 字）参考答案与评分标准：（1）题目： A公司绩效考核成效分析报告（2）背景：依据总公司提出的建设现代化企业制度的要求,为协作我公司的改 制工作,强化企业治理,总公司要求人力资源部做好员工的绩效考核工作；（2 分）（3）实施内容：绩效

14、考评工作得到了领导的重视；在公司领导的大力支持下,人事部是在原有干部考核制度基础上制定出了中层干部考核方法,并在每年年底正式进行考核之前,公布详细考核方案；对中层干部的考核是由高层领导与相关的职能部门人员组成的考核小组实施；考核的方式和程序包括被考核者填写述职报告、在自己单位内召开全体职工大会进行述职、民意测评（范畴涵盖全体职工）、向科级干部甚至全体职工征求 看法（访谈）、考核小组进行汇总写出评判看法并征求主管副总的看法后报公司 总经理；考评内容包括经营治理情形,被考核者的德、能、勤、绩及治理工作情 况和下一步准备；对员工的考核由各部门的领导把握；对于非业务人员的考核,无论是总公 司仍是子公司

15、均由各部门的领导自由进行；成效：好的方面：绩效考核起到了很好的上下级沟通作用,极大的调动了员工的积 极性；对干部的考核方法、程序比较科学,肯定程度上起到了考核作用；存在的不足：对干部的考核一些才能指标没有量化,不具有操作性；一般员 工考核没有统一的操作程序和标准, 随便性太大；考核结果没有得到重视和应用,使考核工作流于形式； 对干部的考核, 需要各分公司依据不怜悯形制定相应的标 准,而不是一刀切；改进措施：建立公司的绩效考评体系,并制定相应的绩效考核制度；明确绩效考核的原就和目的；完善绩效考评的内容和等级标准；对员工的考核包括四方面：素养、才能、业绩、态度等；员工的等级标准： 优秀（界定）,称

16、职（界定）,基本称职（界定）,不称职（界定）；干部等级标准：优秀,称职,基本称职,不称职；建立考核的评定与奖惩制度；进行考评结果反馈；案例 3：如何有效考核行政治理人员？一家私营股份制企业,现有员工50 名,公司正在制订员工考核方法,要求尽量采纳量化指标,每月进行评分,与绩效工资挂钩；问题是：针对公司行政治理人员,如办公室秘书、总经理助理、人事负责 人如何制订考核标准？参考答案 1. 按我们的懂得,该公司的员工考核方法是与绩效工资挂钩的,也就是说,绩效考核的主要目的是为绩效工资供应依据；假如是这样的话,一个核心主题是：行政治理人员与销售、生产等人员相比,其工作性质、产出特点、产出周期等均 有很

17、大差异,因而其绩效工资以及考核方法均需另类处理； 2. 除主持全局工作的中高层领导外, 行政治理人员的工作流程基本上属公司 核心业务流程以外的帮助流程,其工作主要属支持、服务性质,其产出特点是：匀称性、稳固性、间接性；每月工作内容很类似,按基本的作业程序操作,工作 成果难以量化,对公司奉献的影响很间接；3. 通过以上分析,我们有几点建议：对小公司而言, 业务是关键, 业务人员是关键人才, 如何考核与鼓励是公司 的关键治理事宜； 至于行政治理, 大的方面需老板们亲力亲为；处理一般事务的 行政治理人员, 不是这个阶段的关键人才, 公司不必投入太多的精力去 “ 科学管理” ；治理是花成本的；这是一个

18、原就；一般来说,行政治理人员工资中的固定部分比例应相对高一些,月度不做与绩效工资挂钩的正式考核, 半年或一年做一次与奖金挂钩的考核；既然贵公司想做月考月挂钩, 肯定有自身的理由和目的； 只要能有效服务于自身目的,考核形式、标准就不是主要问题了；比如：许继集团的考核目的是剔除 5的落后者,因此最终的考核结果可以拉开比例至关重要；有的公司考核目的是明确责任, 那么职位说明书最关键,对比说明书中的职责考核即可；假如要每月量化考核行政治理人员,肯定要当心跌入“ 量化陷阱”：大而全 的量化、事后的量化、琐碎细节的量化；要有目标导向、成果导向与方案导向,要建立起员工行为与公司目标的正相关关系；例如：对人事

19、负责人可以考核其 “ 人才流失率” 指标；同时,设计量化考核指标时,应留意以下原就：易懂得；被考 核者有相当的掌握才能； 考核内容的资料来源可信且猎取成本低；考核内容可衡 量、可实施；对的确找不到直接量化指标的岗位或人员,可以挑选以下方式： 中意度调查、内部服务投诉次数、月度工作方案 / 任务考核等等；案例 4：诊断目标治理何以“ 迷失方向” ？某公司刚开头实行目标治理时,仍属于试行阶段,后来由于人力资源部人 员不断变动,这种试行也就成了不成文的规定执行至今；应当说执行的过程并不是很顺当,每个月目标治理卡的填写或制作好像成了各个部门经理的任务或 者说是累赘,总感觉占了他们大部分的时间或者说是铺

20、张了他们的很多的时间；每个月都是由办公室督促大家写目标治理卡；除此之外就是一些部门,例如财务部门的工作每个月的常规项目占据全部工作的90%,目标治理卡的内容重复性特殊的大；另外一些行政部门的工作暂时性的特殊的多,每一个月之前很难确定他们的目标治理卡 该公司的目标治理按如下几个步骤执行：1、目标的制定；前一财年末公司总经理在职工大会上作总结报告是向全体职工讲明下一财年的大体的工作目标； 财年初的部门经理睬议上总经理和副总经理、各部门经理争论协商确定该财年的目标；每个部门在前一个月的 25 日之前确定出下一个月的工作目标, 并以目标治理卡的形式报告给总经理,总经理办公室留存一份, 本部门留存一份；

21、 目标分别为各个工作的权重以及完成的质量与效率,由权重、 质 量和效率共同来打算； 最终由总经理审批, 经批阅以后方可作为部门的工作最终 得分；各个部门的目标确定以后, 由部门经理依据部门内部的详细的岗位职责以 及内部分工协作情形进行安排；2、目标的实施；目标的实施过程主要采纳监督、 督促并和谐的方式, 每个月月中由总经理办 公室主任与人力资源部绩效主管共同或是分别到各个部门询问或是明白目标进 行的情形, 直接与各部门的负责人沟通, 在这个过程中明白到哪些项目进行到什 么地步,哪些项目没有按规定的时间、质量完成,为什么没有完成,并督促其完 成项目；3、目标结果的评定与运用；目标治理卡第一由各部

22、门的负责人自评,自评过程受人力资源部与办公室的监督,最终报总经理审批, 总经理依据每个月各部门的工作情形,对目标治理卡进行相应的调整以及自评的调整；目标治理卡, 最终以考评得分的形式作为部门负责人的月考评分数,部门的员工的月考评分数的一部分来源于部门目标治理 卡；这些考评分数作为月工资的发放的主要依据之一；在最近部门领导人大多数反映不情愿每个月填写目标治理卡,认为这没有必 要,但是明显的在执行过程中,部门员工能够明白到本月自己应当完成的项目,而且每一个项目应当到什么样的程度是最完善的；仍有在最近的一次与部门员工的座谈中明白到有的部门员工对本部门的目标治理卡不是很明确,其中的缘由主 要就是部门的

23、办公环境不答应把目标治理卡张贴出来（个别的部门）,假如领导 每个月不对本部门员工说明明白,他们根本就不知道他们的工作目标是什么,只 是每个月领导叫干什么就干什么, 显得很被动 可是部门领导如今不情愿作目 标治理这一块,而且有肯定数目的员工也不明白目标治理分解到他们那里的应当 是什么；目前人力资源部人数有限, 而且各司其职； 面对以上存在的问题, 该公司人 力资源部应当怎样处理 . 问题分析 从这个案例中给出的信息来看, 从这个案例中给出的信息来看, 该公司的目 标治理体系其实仍是比较完善的,那么,为什么仍会显现案例中的问题呢 .一是 目标治理没有同公司的进展战略结合起来,应有阶段性目标和中长期

24、目标, 使得 目标治理缺乏层次感； 二是沟通不准时, 目标治理没有得到公司上下的认同；三 是目标治理内容过于重复复杂, 没有结合部门的特点制定, 有单纯为搞目标治理 之嫌；四是没有进行动态治理,准时调整目标治理内容和进行成效评估；而问题的关键在于目标治理工作并没有精细化,公司缺乏目标治理体系的执行力； 先来看看部门经理不愿填写目标治理卡的问题,主要有三种缘由导致这 种情形：填卡太麻烦,重复性的问题铺张了时间；针对这一问题,可以抽出每 个岗位例行性的工作, 这些工作在短时间内不会有很大的变化,将其记入岗位职 责说明书中去, 考核时同样有据可依； 而对于各个岗位制造性的工作我们才记入 目标治理卡；

25、对于战略性的目标考核时间可以略微拉长一些 , 假如有条件的话公 司可以定制一套目标治理信息系统,这样可以更加简便填写；与过去的治理方式发生冲突； 很多经理人已经习惯了凭记性做事,他们在业务不多的时候往往喜爱把方案放在脑子里, 然后想到了就去做,可是在公司业务扩张的时候 , 公司应开展目标治理就会有一种参与感,对目标治理也就不那么反 感； 不愿给自己加压 , 这种明确的目标遭到四周人怀疑其才能；对于这种推卸挑 战和压力的情形, 公司确定不能手软, 应更加细致地推行目标治理,加大奖惩的 力度,当然仍是以嘉奖为主, 同时赐予情愿提高自己治理才能的经理一些必要的 才能培训, 剔除拒由于各个部门在工不接

26、受目标治理方法的经理,从而达到嘉奖 进步者、惩处保守者,分化反对派的成效；另外,员工工作被动的情形主要有以下两点缘由：没有目标共识, 员工不了解上司和本部门的目标是什么； 我们可以通过月底目标争论小组的形式,让员工充分和上司沟通,达成一样的目标；业务流程不清晰, 员工不知道自己的工作范畴； 这是一个与目标治理没有什么关系的问题, 它涉及到岗位职责说明书的细化问题,假如每一个员工知道哪些工作是自己的分内事情,他们就不会埋怨上司交给的工作了；解决方法 由于各个部门在工作内容、运作方式、职责的不同,因此,在制定目标时,要结合部门工作特点, 分别规定不同的权重； 财务部门侧重于搞好预算和掌握成本,准时

27、向决策部门供应财务数据,防止财务数据失控； 市场部门侧重于产品的推广、市场调查、顾客中意度调查和向生产技术部门反馈顾客认同的产品设计等内容；行政部门侧重于公司治理运作的效率、员工中意度、 公司内部规章制度建设等内容；需要指出的是目标治理应兼顾公司整体绩效并依据市场等因素的变化准时调整；A、人力资源部门从现实动身, 仔细开展目标治理的培训工作,让部门领导、员工真正地熟悉到目标治理的真正意义；B、制定各部门、各岗位工作指导书,明确规定岗位的职责、权限、工作量、要达到的工作效率,规定差错率等一些详细量化的目标；详细实施中；C、部门治理者要组织部门月度例会,把部门的目标详细分解到个人,让员 工明白这个

28、月自己要做到什么,怎样做才是达到目标,才是最好；D、可以让员工先自评,让其自己学问这个月学问哪些已达到目标,哪些未 达到,下月如何改进, 后部门治理者再依据其详细工作情形进行测评,得到详细 分数；这样可以让员工明白优缺点,也可以防止部门治理者的主观武断；E、可由其它部门来评写某一个部门某一个岗位的目标治理卡,从而与各部 门间的标准相适应；既然财务、市场、行政等部门在工作内容、方式方面大不相同,那该如何针 . 对不同部门的职能特点设计目标治理卡 财务的目标： 假如企业的财务基础平台好, 人员素养较高, 设立目标时可考 虑财务分析报告的水平,对经营的指导作用和效率问题；市场的目标： 从销售收入和顾

29、客新增数入手, 确立区域内一个可比的形象化企业,以利于员工自己瞄准该目标找到基点；行政的目标：以其服务对象的中意度做为评判目标和标准,前勤是否中意；详细而言,需要将目标分为程序性与非程序性两种,程序性目标按年分解,非程序性目标按制定；（1）财务部门程序性工作多,目标应按年度一次性分解,每月的目标治理 卡只填非程序性工作即可；（2）市场部门面对的是动荡的外部环境,变化快,非程序性工作多,可考虑年初定一个粗线条的目标框架,z 按月制定详细分目标,但应考虑用少数关键性指标作为考核的依据；（3）行政部门事务性工作多,既琐碎又无常性,应少用量化指标只考虑阶 段性工作任务,且不必月月填目标治理卡；案例 5

30、：绿丰食品公司是一家销售额为5 亿元人民币、总部设在北方某大城市的合资食品公司,以生产冰激凌、饼干等食品为主,员工总数为 700 人,外方合作伙伴是一家闻名的国际食品公司；过去 4 年来,该公司的业务始终以平均每年70%以上的速度增长,但同时也面临着猛烈的国内与国际竞争的压力,其中最大的压力来自本土企业的低价竞争；假如不降价,该公司产品的平均价格将比本土竞争对手高出 40%；为了保持产品的竞争力,该公司准备降低产品价格；然而,假如仅仅实行降低价格手段,利润率确定会下降,这是公司不愿看到的；因此,降低现有产品的运营成本就成了该公司在降价之后保持竞争力和保护利润率的一种战略选择；但是,公司的高层也

31、意识到,降低价格不是保持竞争力的长期之计,长期 胜利的关键在于加强新产品的开发；假如公司能够连续不断地开发出本地竞争对手不能供应的新产品,那么凭借公司的品牌知名度和顾客忠诚度,仍旧能够 以较高的价格出售产品,保护以往的利润率；可以说,这家公司的战略目标是清晰的；它要实现两个目标：一是提高运营的效率, 详细做法是把现有产品的运营成本降低20%,以抵消降价对利润率的影响；二是建立产品领先优势,为此必需至少把新产品的平均开发周期缩短 20%-30%,同时仍要保证新产品的销售额占到当年产品销售总额的 40%；然而,绿丰食品公司在提出新战略6 个月后,不管是降低运营成本仍是开发新产品,都没有取得多大的成

32、效；运营成本与上一年同期相比,不仅没有降 低,反而上升了；依据方案早该推出的新产品,也迟迟不能推出；参考答案：依据分析,不胜利的主要缘由是该公司没有建立一个战略性的绩效治理体 系；虽然各个部门都制订了自己的目标, 但是这些目标与公司的战略联系不紧密,甚至脱节；同时,该公司对个人的绩效治理,仍旧基于传统的岗位描述,没有发 生多大的变化； 比如,建立产品领先优势并不只是研发部门的事情,要使这项战 略获得胜利, 包括销售部门在内的其他各个部门都有责任；然而,绿丰公司销售 部的关键绩效指标（ KPI）只有销售量及回款额百分比；这里,我们找不到衡量新产品销售额的指标；没有这方面的KPI,销售部门就不会留

33、意新产品的销售和新产品市场信息的收集,更何况业务的快速成长早就使销售部门感到资源紧急、目不暇接了；再来看看绿丰公司销售人员的KPI：销售量、回款额百分比和准时性、每周拜望客户的数量；由于连销售部门都没有设定新产品销售方面的 KPI,更不盼望在销售人员的 KPI 清单中发觉这方面的 品开发的胜利与否起着特别大的作用,KPI 了；然而,销售人员的参与对于新产 由于他们是公司中离市场最近的人,对市场的明白也最深； 假如没有销售人员向研发和设计部门反馈客户的需求信息和竞 争对手的动向,那么原本就有很大风险的新产品开发, 就更加没有获胜的把握了；由于绿丰公司销售人员的KPI 没有和公司的新产品战略挂钩,

34、他们仍像以往一样,只重视老产品的销售； 不用看财务报表我们也能知道,该公司新产品的销售不会为其利润率和销量作出多大的奉献；绿丰公司降低运营成本的努力也收效甚微；降低成本的一个有效手段是改善库存治理,使库存保持在正确水平；但是绿丰公司库存过高,不仅占用了资金,也造成保管、损坏、保护等方面的多项费用；全部这些成本算下来,总库存费用 大致占 25%左右的产品成本；进一步分析发觉,产生高库存的主要缘由是销售人 员往往给出高于实际数量 50%以上的销售猜测； 销售人员奖金发放的惟一标准是销售额,而生产部门奖金发放的标准是生产成本；销售人员担忧生产部门为降低成本而压低库存, 从而导致他们由于库存不够而不能

35、准时交货,完不成销售任务并损害客户关系, 所以在猜测时他们宁可多报； 假如把猜测的精确性也作为一个KPI 加入他们的考核指标中,并且与他们的奖金挂钩,销售人员会更加谨慎地对待猜测；此外,生产部门也必需把订单完成率加入到考核指标中；解决方法；绿丰公司销售部门的绩效指标为例,除财务指标直接由公司目标分解而来外,仍可以考虑设立销售猜测精确率指标和每月市场分析报告这个指标；设立预测精确率,是为了满意生产部门的需要；假如猜测精确,就会降低公司的库存,从而增加运营效率； 加入市场分析报告, 是为了满意市场部的需要； 由于销售部一般是公司中最明白市场的部门, 由它供应的报告应当会比市场部自己收集的信 息更精

36、确、相关程度更高；案例 6：龙腾家电公司是华南的一家国营企业,家电制造和销售是其主营业务,去 年的销售额为 5 亿元人民币； 当时这家企业正在改制, 改制之后必需自负盈亏；假如销售额达不到5.5 亿元预定目标的90%,即 4.95 亿元人民币,企业将陷入严峻的财务困境；为了在改制后增强竞争力,提高利润和销售额,并且塑造一种以业绩为导 向的企业文化,公司总经理期望在改制之前投资一条新的空调生产线,力争通过销售夏季新产品为公司增加25%的收入,同时他仍打算采纳一套新的绩效考核和治理体系；今年初,龙腾公司的改制基本完成,新的生产线引进到位,调试 胜利后即可生产新产品,而新的绩效考核和治理体系也旋即启

37、动；眼看年中考核将至,该公司的销售副总裁开头焦急起来,由于他刚刚得知销售部有可能完不成前半年的主要考核指标；在此之前,他已经花了很大力气 拿到了大批新型空调的订单；但是,这批订货必需在酷热天气到来之前送到客 户手中；假如不能在 5 月 15 日前发货,客户就有权取消订单；然而,几个月来新生产线始终处于调试阶段,很可能不能如期交货；相比之下,主管生产的副总裁却显得犹豫满志,他的两项主要考核指标质量和产量都完成得特别杰出,比如次品率比原先降低了近 50%,远远超过了设定的目标；对于新产品他不是不关怀,可是假如现在就生产新产品,那么依据体会机器的停工时间确定会增加,从而导致产量下降；此外,新产品 质

38、量达标也是一个费时费劲的过程,搞不好会顾此失彼,导致次品率上升；年中考核立刻就开头了,他打算等考核后再着手完成新产品的生产任务；公司的财务兼行政副总裁日子也过得不错；他的绩效考核标准之一是缩短应 收账款的账期；他认为缩短客户的付款期限是缩短应收账款账期的捷径；原先的付款期限为60 天,现在已削减到30 天；另外,他仍发出通知：超过新定期限的客户将不再享受付款宽限期；其实,他也知道这种方法对销售不利,但销售不是他的考虑重点；他关怀的只是为公司尽快收回货款,削减利息成本,因 为在新的绩效评估系统中这才是他的 KPI；诊断分析 不难看出,龙腾家电公司的销售部和生产部冲突突出,而且财务部的做法也与销售

39、部的目标相抵触； 由于生产部门要把新产品的投产时间推迟到 年中绩效考评之后,销售部门有可能无法按时交货； 财务部门为了降低利息缺失,擅自缩短了大客户的付款期限, 这很可能会招致大客户的不满, 甚至投向竞争对手的怀抱；最终的结果可能是：新产品无法使公司的销售额增加25%,公司无法达到预定销售目标的90%；造成横向失衡的缘由是由于各方努力的方向不同；各方的努力方向取决于各方的目标, 而目标归根究竟是由公司的绩效评估体系打算的；单从完成目标的角 度上讲,各位副总裁的做法无可厚非,真正出问题的是公司新的绩效治理系统；这套系统设定了相互冲突的目标,所以导致各个副总裁的做法相互冲突；虽说从顾全大局上讲,至

40、少财务副总裁和生产副总裁都交了一份不及格的答卷,可是我们发觉他们的行为也是情有可原的,由于尽管公司的CEO和董事会对公司的战略一清二楚, 但是 CEO以下的中高层经理们对战略没有统一的熟悉；此 外,详细负责实施新绩效考核体系的人力资源部门对 CEO的战略也不甚了了, 因 此在设计新的绩效考核体系时没有考虑考核与战略要保持一样；这种与战略不一 致的绩效考核系统,在无形中加大了部门之间的摩擦, 使整个组织处于散架状况；横向失衡不是孤立的现象, 由于问题的根本缘由都是企业的绩效治理系统与 战略脱节； 要解决这两个问题, 就必需从企业的战略动身, 把企业的战略传达到 各级单位直至个人, 并且严格依据战

41、略设定目标、 衡量工作进展的指标以及在某 段时间内要达到的指标值； 也就是说,绩效治理体系应当与战略治理体系紧密结 合起来 ；要使企业变成以战略为中心的组织,第一要做到的是提高战略的透亮度,即 以及公司准备如何实 要让公司的每位员工都清晰地知道公司将来的目标是什么,现这个目标；在龙腾公司的案例中, 据明白,公司的几位高层领导都不太明白 CEO的战略,这说明该公司的战略几乎没有透亮度,而这种情形在“ 一把手说了算” 的传统的国营企业中特别普遍； 提高公司战略透亮度的一个有效方法是,在公司制订战略 时让全部高层治理人员参与； 越早让这些人员参与, 他们对战略以及平稳计分卡 项目的支持力度也会越大；

42、 很难想像,一个感觉自己像局外人的副总裁会有热忱 支持别人制订的战略；案例 7 某公司为一家主要从事IT 产品代理和系统集成的硬件供应商,成立8 年来销售业绩始终节节攀升,人员规模也快速扩大到了数百人；然而公司的销售队伍在去年显现了动荡,一股不满的心情开头扩散,销售人员消极怠工,优秀销 售员的业绩开头下滑,这迫使公司高层下决心聘请外部顾问,制定销售人员的 薪酬鼓励方案；这家公司的销售部门按销售区域划分,同一个区域的业务员既可以卖大型 设备,也可以卖小型设备；后来,公司对销售部进行组织结构调整,将一个销 售团队按两类不同的产品线一分为二,建立了大型项目和小型设备两个销售团 队,他们有各自的主攻方

43、向和潜在客户群；但是,组织结构虽然调整了,两部 门的工资奖金方案没有跟着调整,仍旧沿用以前的销售返点模式,即将销售额 按肯定百分比作为提成返仍给业务员；这种做法,看似是不偏不向,特别透亮,但没能起到应有的鼓励作用,造成两部门之间的冲突,于是显现了上面讲到的 现象；诊断分析 这种安排机制产生的不合理现象详细有：一、对于大型通信设备的销售, 产品成本很难界定, 无法清晰合理地确定返 点数；同时,很多时候由于竞争猛烈,为了争取客户的长期合作,大型设备销售 往往是低于成本价销售,根本无利润可以返点；二、销售返点模式一般一季度一考核,而大型设备销售周期长, 有时长达一两年,客户常常拖欠付款,这就使得考核

44、周期很难界定；周期过短,公司看不见 利润,无从回报销售人员；周期过长,考核前期销售人员工作松散,常常找不到 订单；三、大型设备成交额很大, 业务员的销售提成远远高于小型设备的销售,这导致小型设备的业务员心理不平稳,感到自己无法得到更高的收入, 公司对自己不够重视,于是工作态度开头变得消极；四、大型项目一般是团队合作,由公司总经理、副总经理亲自领导,需要公司其他部门紧密协作, 如何将利润分给全部参与项目的人,安排原就是什么, 这些问题都是销售返点模式难以回答的；通过对以上问题的分析, 这个公司设计了一套量身定做的工资奖金方案；首先,对两个销售团队重新进行职责定位,分别撰写部门职责和岗位职责,明确

45、工作分工,保证其他部门的协作和支持,同时对基本工资进行了不同幅度的调整；然后,将两个团队工资安排体系完全分开,即为两个团队分别设计一套完整的自成一体的工资奖金方案： 小型设备销售实行以成本利润为基础的返点模式,而大型项目实行的是以目标绩效为基础的年薪制；小型设备实行个人鼓励, 而大型设备实行团队鼓励； 小型设备考核周期为季度考核, 大型设备是以项目为周期的考 核；最终,依据两类设备的特点,为销售人员设计不同的才能要求；一个企业组织结构的调整, 往往会带来员工薪酬结构、 绩效目标的变化； 工资奖金的变化, 应为公司战略和新的治理模式服务；在我们试行新的薪酬鼓励方案时,常常听到很多埋怨, 反对的声

46、音不绝于耳； 要保证一个新的销售人员薪酬 鼓励政策的顺当执行,应当考虑下面的几个方面：斜；A、建立正确的销售文化和销售回报理念,保证公司政策适当向销售人员倾B、业务指标设计合理,确保指标可控,可以实现和简洁操作；C、留意对新政策的沟通,使上下级懂得支持新政策；D、工资鼓励政策不宜常常变化,特殊是在考核周期内,做到说话算数案例 8：张某是某知名软件公司开发部的高级工程师,自 1995 年进入公司以来,表 现特别杰出,每每接到任务时总能在规定时间内按要求完成,并常常受到客户 方的夸奖；在项目进行时仍常常主动提出建议,调整方案,缩短开发周期,节 约开发成本；但在最近的几个月里情形发生了变化,他不再精

47、神饱满地接受任 务了,同时几个他负责的开发项目均未能按客户要求完成,工作绩效明显下降；开发部新任经理方某依据体会判定导致张某业绩下降的缘由是学问结构老化,不再能胜任现在的工作岗位了；立刻向人力资源部提交了关于部门人员培训 需求的申请,期望人力资源部能尽快支配张某参与相关的业务学问培训,让张 某开阔一下思路； HR部门接到申请后,在当月即支配张某参与了一个为期一周 的关于编程方面的培训、研讨会；一周终止回到公司后,状况没有显现任何改 变；假如你是公司人力资源经理,你将怎么样进行解决？人力资源部主动与张工进行了面对面的沟通,发觉了问题的关键； 张工工作绩效下降的关键是对新上任的方经理的领导方法不中

48、意,同时认为自己是公司的老员工,不论是工作才能仍是技术才能都可以胜任部门经理的工作,但公司却没有给他晋升的机会；其实导致张工工作绩效下降的真正缘由是：A 与新任经理的关系不太融洽； B认为自己没有得到晋升的机会,而不是由于学问结构的老化；当绩效显现问题时, 我们不能简洁地认为是缺乏培训的结果,应当深化明白其真正的缘由； 其实导致绩效下降的缘由有三个方面：A.由于组织结构设置、 内部流程等方面存在问题； B.员工与上级的关系、 工作地点或环境发生变化等；C.岗位或工作内容发生变化,态度、学问或技巧没能适应转变；所以,人力资源部门的 人员需要做出必要的判定后,方能拨云见日；案例 9：某企业集团聘请

49、聘请专家为其下属百货公司选拔总经理；在最终阶段,招 聘专家对一路过关的四位候选者使用了情形面试的方法；四位候选者被支配同 时观看一段录像,录像内容如下：画面出现一座小城市,画外音告知这是一个中等发达程度的小县城；镜头聚焦于一家百货商场,时间显示当时是上午9 时 30 分；这时,商场的正门入口处出现了一位身高 1 米 80 左右、穿皮夹克的年轻小伙子；他走进商场,径直走向日 用品柜台；柜台里是一位三十岁出头的女售货员；小伙子向女售货员说：“ 拿 包牙膏；” 女售货员问：“ 什么牌子？” “ 中华牌；” 小伙子答道；女售货员 说：“ 三块八毛” 小伙子掏出钱包,取出一张一百元的人民币,女售货元找给

50、 他 96 元 2 角；然后,小伙子将钱和牙膏收好,走出了商场；画面重新回到了百货商场正门,时间显示是上午10 时整；这时,一位身高1 米65 左右、穿笔挺西装的小伙子显现在门口,并径直向日用品柜台走去；“ 同志,要点什么？” 女售货员问道；“ 一支牙刷；” 小伙子答道；“ 什么牌子？” 女 售货员接着问；小伙子用手指了其中的一种；女售货员说：“ 两块八毛钱；”小伙子掏出钱包,取出一张十元的人民币递给了女售货员；女售货员给小伙子 一只牙刷并找回 7 元 2 角钱；然而,小伙子突然说：“ 同志,你找错钱了,我 给你的是一百块钱“ 你给我的明明是十块钱呀！” 女售货员惊讶地说道；“ 我给你的就是一

51、百块钱,赶快给我找钱,我仍有事情要做！” 小伙子提高了 嗓门,语气也相当严格；女售货员急了,声音也提高了八度：“ 你这人怎么不讲理呢？你明明给的是十 块钱,为什么偏要说是一百元呢？你想坑人啊？” 这时,日用柜台边已经聚拢 了十几位买东西的顾客看喧闹；这位小伙子好像实在难以容忍了,向整个人群 说道： 大伙都瞧瞧,这是什么服务态度！你们经理呢？我要找你们经理； 说 来也巧,百货商场的总经理正好从楼上下来,看到这边有人围观,便走了过来；总经理看上去是一位二十八、九岁的年轻人；“ 怎么回事？” 总经理问道；女售货员看到总经理来了,像来了救兵一样,立刻委屈地向总经理告状：“ 经理,这个人太不讲理了, 他

52、明明给我的是一张十块钱,硬说是一张一百块钱；”经理见她焦急的样子,立刻劝慰她说：“ 张姐,别焦急,渐渐讲,他买了什么？你有没有收一百块钱一张的人民币？” 这位被总经理称为 张姐 的女售货员心情好像安静了些； 他买的是牙膏,嗷； ；不,他买的是牙刷；对了我想起来了,今日,我没收几张一百块钱的人民币,有一位高个儿给了我一百块钱,他买的是牙膏；这个人给我的就是十块钱； 总经理听了张姐的话,眉头有些舒展,转身走向人群中那位身高 1 米 65 左右的小伙子,很有礼貌地说道：很不好意思显现了这种事情；您能告知我事情的真实情形吗？ 小伙子也好像复原了安静,同样有礼貌地坚持自己付给女售货员的是一张一百块钱,是

53、女售化员将 钱找错了；这时总经理环视了一下人群,然后将视线定格在这位小伙子身上,连续有礼貌地说： 这位先生,依据我对这位售货员的明白,她不是说谎和不负 责任的人,但是我同样信任您也不是那种找茬的人；所以为了更好地将事情弄清晰,我可否问您一个问题？ 什么问题 小伙子问道； 您说您拿的是一张一 百块钱,请问您有证据吗？ 总经理问道；小伙子的眼睛一亮,立刻提高了嗓门 说： 证据？仍要什么证据？不过我想起来了,昨天我算帐的时候,顺手在这张 钱的主席像一面的右上角用圆珠笔写了 2888 四个数字 ；你们可以找一下； 总 经理立刻嘱咐张姐在收银柜中查找,果真找到了一张主席像一面用圆珠笔写 2888 的一百

54、块钱纸币；这时,小伙子来了精神,冲着人群高喊： 那就是我刚才 给的一百块钱,那个 2888 就是我写的；不信,可以验笔迹； 人群开头骚动,顾客们明显表示出对商场的不满；镜头在人群、小伙子、张姐和总经理之间切 换的脸上；这时录像终止,并在屏幕上弹出两个问题：1. 假如您是该百货商场的总经理,您将如何应对当时的局面 . 2. 作为总经理,您将如何善后 . 四位候选者被要求预备 10 分钟,然后分别向专家组陈述自己的答案,时间不超 过 5 分钟；请问：什么是情形面试？.假如你是人力资源经理, 你如何评判聘请专家供应的这个情形面试题的质量？案例分析 情形面试应用于人才选拔是基于心理学家勒温的闻名公式：

55、B=fP E；这 个公式的意思是说：一个人的行为 Behavior 是其人格或个性 Personality 与其当时所处情形或环境 Environment 的函数；换句话说,候选者面试时的表现是由他们自身的素养和当时面对的情形共同打算的；假如考官能够恰当地挑选情景并保证情形对不同候选者的一样性,那么,不仅可以诱发候选者的相应行为,而且能够说明候选者行为的不同是由其素养不同所致；本案例中的情形面试旨在选拔集团公司下属的百货公司总经理,挑选录像情形特别恰当, 同时由于四位候选者同时观看录像且问题一样, 因此整个选拔程序的设计是公正合理的；第一个问题的设置在于考察候选者的快速决策才能,由于答应他们有

56、 10 分钟的预备,因此也检验他们对问题分析的深度； 其次个问题的设置就在于考察他们将突发事件与治理制度相关联的才能；A候选者答案的大意是： 他第一向那位小伙子赔礼, 承认他的下属工作失误,然后当众批判女售货员,并如数找给小伙子97 元 2 角；这样做的理由是, 90 多块钱是小事,影响正常营业、损害公司形象是大事；大事连续的时间越长,对百货公司越不利； 至于女售货员所受到的委屈,可以在事后进行心理上的安抚； B候选者答案的大意是： 她第一恳切地向那位小伙子和在场的顾客赔礼,由于她手下的员工出言不逊,冒犯了顾客；她也主见要将 97 元 2 角钱当场如数找给小伙子,但并不是承认自己的员工搞错了,

57、而是奉行顾客永久是对的 这一理念；并向在场的顾客承诺将连续追查此事,如确系售货员失误要从严惩罚, 同时向顾客当事人承认错误和赔偿；另外,她仍恳切地要求小伙子为协作百货公司的工作,留下联系方式； C 候选者答案的大意是：他认为只要他在那位小伙子耳边说上两句话就行了；他的话是 哥儿们,请跟我到后面看一看,我们有内部录像系统；他的理由是,整个大事明显是欺诈,对付欺诈的手段就可以以毒攻毒,让其知难而退； D 候选者答案的大意是：他要当众揭穿“ 骗子” 的伎俩,并与公安部门相协作对之进行打击； 他第一私下嘱咐保安人员报警,然后向小伙子发问： 您确定您支付的是一百块钱,而不是十块钱,是吗 . 得到认可后进

58、行推理： 既然您支付的是一百块钱,上面又写有 2888,那么这张钱上应当有您的指纹；既然您没有支付十元钱,那么,收银柜内今日收到的全部十元纸币上就不会有您的指纹；假如经查证有一张十元纸币上有您的新奇的指纹,又如何说明呢. 假如你是人力资源经理,你如何评判上面4 为候选人的回答？谁适合做总经理呢？候选者的优点在于能够从公司大局动身,分清轻重缓急, 具备作为公司总经理的基本思维素养；但是,其详细做法究竟是委曲求全,且有向不法行为低头之嫌；B候选者的优点与第一位相像, 但较为主动一些； 在无法立刻判定孰是孰非之际,突出 顾客是上帝 的理念,让顾客明白, 百货公司做让步性决策的前提是对顾客的喜爱；但是,这种做法仍旧没有负起道义的责任；候选者的优点在于有较强的道义感,对恶势力实行针锋相对的措施；但是,他犯了一个大忌