2022年人力资源管理师二级教材浓缩版本

1、人力资源治理师二级教材浓缩版本（整理版）一章人力资源规划组织结构设计：是指以企业组织结构为核心的组织系统的整体设 计工作 组织设计的基本原就：1 任务与目标原就 2 专业分工和协作的原就 3 有效治理帐度原就4 集权与分权相结合的原就5 稳固性和适应性相结合的原就新型组织结构模式：1 多维立体组织结构（综合考虑了产品、地区与职能参谋机构,它主要应用于跨国公司和规划庞大的跨地区公司） 2 模拟分权组织结构（是指依据生产经营活动连续性很强的大型联合企业 ）4 子公司与母公司 5 企业集团；组织结构设计的程序：1 分析组织结构的影响因素,选择正确的组织结构模式（2 依据所选的组织结构模式,将企业划分

2、为不同的、相对独立的部门；3 为各个部门选择合适的部门结构,进行组织机构设置；4 将各个部门组合起来,形成特定的组织结构；5 依据环境的变化不断调整组织结构；部门结构不同模式的选择：1 以工作和任务为中心来设计部门结构,包括直线制、直线职能制、矩阵结构（任务小组）等模式；优点：是具有明确性和高度稳固性；缺点：就是组织中的每一个人往往只明白自己的工作和任务,很难明白整体的任务并把自己的工 作和它联系起来；2 以成果为中心来设计部门结构,通常为事业部制和分权制结构模式 3 以关系为中心来设计组织结构,是将其他组织设计原就加以综合应用企业组织结构变革的程序：1 组织结构诊断（1 组织结构调查,主要资

3、料有：工作岗位说明 书；组织体系图；治理业务流程图 . 2织结构分析,内外环境变化引起的企业经营战略目标的改 变: 需要增 加哪些新的职能？哪些原有职能需要加强？哪些 陈旧职能可 以取消或合并？哪些是打算企业经营的关键性职能？明确后应置于组织结构的中心位置 及类别 . .分析各种职能的性质3 组织决策分析,决策影响的时间；决策对各 职能的影响面；决策者所需具备的才能；决策的 性质 . 组织关系分析 ）.2 实施结构变革（1业组织结构变革的征兆,企业经营业绩 下降组织结构本身病症的显露员工士气低落 的旷工率,病假率,离职率增高等.2业组织结构变革的方式：改良式变革爆破式变革方案 式变革3 排除组

4、织结构变革的阻力,措施：让员工参与 组织变革的调查,诊断和方案,使他们充分熟识变革的必要性和变革的责任感大力推行与组织变革相适应的人员培训方案 ,使员工把握新的业务学问和技能,适应变革后的工作岗位大胆起用年富力强和具有开拓创新精 神的人才, 从组织方面削减变革组力）. 3 企业组织结构评判 . 企业组织结构的整合： 最常用的组织结构变革方式,是一种方案式变革 . 依据一依据整分合原理. 结构整合主要在于解决结构分化时岀现的分散倾向 和实现相互间和谐的要求企业组织结构内部的不和谐会从以下儿方面表现出来 1 各部门间常常岀现冲突；2 存在过多的委员会；3 高层治理部门屡屡充当下属部门相互间冲突时的

5、裁判和调解者 4 组织结构本身失去了相互和谐的机能,全靠某个有特 殊位置的人或权威来和谐 企业结构整合的过程：1 拟定目标阶段 2 规划阶段 3 互动阶段 4 掌握阶段 . 狭义人力资源规划： 是特指企业人员规划 .依据年度编 制的方案主要有：1 有员配备方案 . 2 人员补充方案 . 3 人员晋升方案 . 广义的：除了上述三种人员方案之外仍包括: 3 员工职1 人员培训开发方案；2 员工薪酬勉励方案；业生涯勉励方案；4 其它方案 . 企业人力资源规划的作用：1 满意企业总体战略进展的要求；2 促进企业人力资源治理的开展； 3 和谐人力资源治理的各项方案；4 提高企业人力资源的利用效率；5 使

6、组织和 个人进展目标相一样.企业人力资源规划的环境：（一）外部环境1 经济环境经济形势；劳动力市场的供求关系2 人口环境 3 科技环境 4 文化法律等社会因素；（二） 内部环境 1 企业的行业特点 3 企业文化 4 企业人力资源治理系统2 企业的进展战略制定企业人员规划的基本原就：1 确保人力资源需求的原就；2 与内外环境相适应的原就； 3 与战略目标相适应的原就；4 保持适度流淌性的原就. , 明白制定企业人力资源规划的基本程序: 1 调查,收集和整理涉及企业战略决策和经营环境的各种信息2 依据企业或部门的实际情形确定其人员规划期限3 在分析人力资源需求和供应的影响因素的基础上,采进行猜测

7、4 制定人力资源供求和谐平稳的总方案和各项业务方案5 人员规划的评判与修正 . 企业各类人员方案的编制：一人员配置方案；二人员需求方案；三 四人员培训方案；五人力资源费用方案；人员供应方案；六人力资源政策调整方案；七 对风险进行评估并 提岀计策；人力资源猜测： 猜测是方案的基础, 是对将来状况做岀 估量的特地技术,发觉事物进展过程中各种因素之间的相互影响的规律性；人员猜测包括需求猜测与供应猜测,以及二者的平稳；人力资源需求猜测一一就是估算组织将来需要的员工数量和才能组合, 它是公司编制人力资源规划的核心和前提,其直接依据是公司 进展规划和 年度预算；猜测的基本原理是依据过去（体会或体会模型）估

8、量将来,猜测的技术主要借鉴社会、行为科学领域常规的体会研 究方法,但任何技术的选 择都必需考虑到具体企业面临的现实环境、能获得的数据、治理风格等；人力资源需求猜测的内容：1 企业人力资源需求猜测；2 企业人力资源存量与增量猜测 ；3 企业人力资源结构猜测; 4 企业特种人力资源猜测.提高人力资源猜测的作用：1 对组织方面的奉献满意组织在生存进展过程中对人力资源的需求人力资源猜测是人力资源部门与其他直线部门进行良 好沟通的基础 2 对人力资源治理的奉献人力资源猜测是实施人力资源治理的重要依据 影响人力资源需求猜测的一般因素：有助1 顾客需求的变化（市场需求）: 2 生产需求； 3 劳动力成本趋势

9、（工资状况）； 4 劳动生产率的变化趋势；5 追加培训的需求； 6 每个工种员工的移动情形； 7 旷工趋向（或岀勤率）； 8 政府的方针政策的影响；9 工作小时的变化；10 退休年龄的变化；11 社会安全福利保证；人力资源需求猜测包括现实人力资源猜测、将来人力资 源需求猜测、将来流失人力资源猜测分析；其具体程序如下人力资源需求预基本程仔 一. 预备阶段 1 构建人力资源需求猜测系统；2 猜测环境与影响因素分析 常见的环境分析方法如下：SW0 分析法竞争五要素分析法3 岗位分类；; 4 资料采集与初步处理二. 猜测阶段 1、 依据工作岗位分析的结果确定职务编制和人员配 置；2、 进行人力资源盘点

10、,统计岀人员的缺编、超编以及是否符号职务资格要求；3、 将上述统计结果与部门治理者进行争论,修正并得岀统计结果三. 编制人员需求方案；人力资源需求猜测的原理：它遵循猜测学的原理,一般应用以下原理：1 惯性原理； 2 相关系原理 ; 3 相像性原理 . 人力资源需求猜测的定性方法一一可以分为定性猜测 和定量猜测两大类；定性猜测 主要有 1 体会法（体会猜测法就是利用现有的情报和资料,根据有关人员的体会,结合本公司的特点,对公司的人员需求 加以猜测；体会预 测法可以采纳“ 自下而上” 和“ 自上而下” 两种方式；）、2 描述法（是指人力资源方案人员可以通过对本企业组织在将来某一时期的有关因素的变化

11、进行描述或假设）3 和徳尔菲法（又叫专家评估法,一般采纳问卷调查的方式,听取专家对企业将来人力资源需求量的分析评估,并 通过多次重复,最终达成一样看法；一般分四轮进行,1 第一轮：提岀猜测目标和要求,确定专家组,预备有关资料,征求专家看法；地以调查表方式列岀猜测问题（问题一般以25 个为宜） ,交付专家组争论评判,然后由猜测组织统计整理；分考虑有关专家的看法；4 第四轮：进行最终猜测,在第三轮统计资料的基础上,请专家进岀最终看法及依据）定量方法一一 1 转换比率法、 2 人员比率法、 3 趋势外 推法、4 回来分析法、 5 经济计量模型法、 6 灰色猜测模型法、7 生产模型法、 8 马尔可夫分

12、析法、 9 定员定额分析法（工作定额分析法岗位定员法设备看管定额定员法劳动 效率定员法比例定员法）机模拟法人力资源需求猜测定量方法的留意事项 : 1、 转换比率法和数学模型法都是以现存的或者过去的组织业务量和员工之间的关系为基础,都适合于猜测具有 共同特点的员工的需 求；2、 人力资源需求猜测的定量方法都是以函数关系不 变作为前提,但是,这常常是不符号实际的,因此需要用管 理人员的主观判定进 行修正；企业战 一、 影响企业特地技能人员需求的参数有：略、组织结构、销售收入（利润）、产值总量、总资产（净资产）、总成本、追加投资、人工成本、劳动生产率、岀勤率、能源消耗情形、定额工时、作业率和废品率等

13、；二、影响专业技术人员需求的参数有：企业战略、组织结构、 销售收入（利润） 、产值产量、 总资产（净资产） 、总成本、追加投资、人工成本、出勤率、生产技术水平、新项目投资、科研项目、科研经费、 科研成果、 争论成果获奖, 以及科技成果转让等；三、影响经营管理人员需求的参数有：企业战略、组织结构、 销售收入（利润） 、产值产量、 总资产（净资产） 、总成本、追加投资、人工成本、劳动生产率、岀勤率、企业治理幅度、企业信息 化程度、信息传送速度、决策速度、以及企业其他各类人员的数量等；企业人力资源供应包括内部供应和外部供应两种,其预测类型也包括两种：内部供应猜测和外部供应猜测；外部供应猜测一一影响企

14、业外部劳动力供应的因素 : 1地域性因素；2 人口政策及人口现状； 3 劳动力市场发育程序；4 社会就业意识 和择业心理 偏好；企业外部人力资源供应的主要渠道：1 大中专院校应届毕业生； 2 复员转业军人； 3 失业人员、流淌人员；4 其他组织在职人员；企业人员供应猜测的步骤：1、对企业现有的人力资源进行盘点,明白企业员工队伍的现状；2 3、向各部门的主管人员明白将来可能岀现的人事调整、分析 , 并依据分析结果得岀企业外部人力资源供应猜测；企业 的（二）治理人员接替模型；职务调整政策和历年员工调整数据,统计出员工调整的比例；状况；4、 将上述的全部数据进行汇总,资源供应量的猜测；得岀对企业内部

15、人力5、 分析影响外部人力资源供应的各种因素（主要是地域性因素和全国性因素）6、 将企业内外部人力资源供应猜测进行汇总,得岀企业人力资源供应猜测；内部供应猜测的方法一一（一）人力资源信息库 （针对企业不同人员, 分技能 清单和治理才能清单）（三）马尔可夫模型；企业人力资源供大于求解决企业人力资源过剩的常用 方法：1 永久性辞退某些劳动态度差、技术水平低、劳动纪律 观念差的员工；2 合并和关闭某些臃肿的机构；3 勉励提前退休或内退,对一些接近而仍未达退休年龄 者,有条件的企业,仍可一次性发放部分奖金（或补助）,勉励提前退休；4 加强培训工作,提高员工整体素养,如制定全员轮训方案,使员工始终有一部

16、分在接受培训,为企业扩大再生产 预备人力资本；5 加强培训工作,使企业员工把握多种技能,增强他们的竞争力； 勉励部分员工自谋职业,开办第三产业；同时,可拔岀部分资金,6 削减员工的工作时间,随之降低工资水平,这是西方 企业在经济萧条时常常釆用的一种解决企业暂时性人力资源 过剩的有效方式；7 采纳由多个员工分担以前只需一个或少数儿个人就可 完成的工作和任务,企业按工作任务完成量来计发工资的办 法；其次章聘请与配置 员工素养测评的基本原理一 1 个体差异原理； 2 工作差异原理 ; 3 人岗匹配原理；员工素养测评的类型一一 1 选拔性测评（是指以选择优秀员工为目的的测评；待点：强调测评的区分功能,

17、即要把不同素养、不 同水平的人区分开来；测评标准刚性强,即测评标 糊不解；准应当精确,不能使人含 评过程强调客观性,即尽可能 实现测评方法的数量化和规范化；测评指标具有敏捷性；2 开发性测评（是指以开发员工素养为目的的测评,可以为人力资源开发供应依据）3 诊断性测评（是以明白现状或者查找根源为目的的测评,例如需求层次调查；特点：测评内容或者非常精细泛明白现状 结果不公开有较强的系统性）4 考核性测评（又称鉴定性测评,是指以鉴定或验证某种素养是否具备以 及具备的程度为目的的测评,它常常穿插中选拔性测评中；特点：概括性结果要求有较高的信度与效度）员工素养测评的主要原就一一 1 客观测评与主观测评相

18、结合；相结合；5 分项测评与综合测评相结合；员工素养测评量化的主要形式一一2 定性测评与定量测评1 一次量化与二次量化；2 类别量化与模糊量化；3 顺序量化、等距量化与比例量化；4 当量量化（就是先选择某一中介变量,把诸种不同类别或并不同质的素养测评对象进行统一性的转化,对它们进行近似同类同质的量化）；素养测评标准体系的要素：测评与选拔标准体系的测评对象 的数量与质量的测评起着“ 标尺” 作用；素养只有通过标准 体系,或者把它投影到测评标 准体系中,才能表现它的相对 水平与内在价值；它一般由 1 标准一一所谓标准,就是指测评标准体系的内在规定性,常常表现为种素养规范化行为特点或表征的描述与规定

19、；从它揭示的内涵来看,有客观形式、主观评判、半客观半主观三种；从标准的表现形式来看,评语短句式、设问提 示式与方向指示式三种； 依据测评指示操作的方式来划分,有测定式 . 评定式；2 标度一一所谓标度,即对标准的外在形式划分,常常 表现为对素养行为特点或表现的范畴、强度和频率的规定；测评指标的标度大致有量词式、定义式标度、综合式标度；等级式标度、数量式标度、3 标记：所谓标记,即对应于不同标度（范畴、强度和 频率）的符号表示,通常用字母、汉字或数字来表示,它可以岀现在标准体系中,也可以直接说明标准；标记没有独立的意义,只有但他们与相应强度和频率的标度相联系时才有意义；测评标准体系的构成一一测评

20、标准体系设计为分为 1 横向结构和 2 纵向结构两个方面；横向结构是指将需要测评的员工素养的要素进行分解,并列岀相应的项目（结构性要素 素工作绩效要素,包括工作数量、工作质量、工作效率、工作成果、群众威信、人才培育等）纵向结构是指将每一项素养用规范化的行为牲或表征 进行描述与规定,并按层次细分（一般依据测评的目的来规定测评内容,在测评内容下设置测评目标,测评目标下设测评指标；关系：测评内容、 测评目标与测评指标是测评标准体系 的不同层次；测评内容是测评所指向的具体对象与范畴,测评目标是对测评内容的明确规定,测评指标就是对测评目标的具体分解）1 效标参照性标准体系；2 常；测评标准体系的类型一一

21、模参照性指标体系；品徳测评法一一 1FRC 品徳测评法考核性品徳测评方法；2 问卷法卡特尔 16 因素个性问卷,简称 16PF ；艾森克个性问卷,简称 EPQ 明尼苏达多相个性问卷,简称 MMP叮；3 投射技术特点：测评目的的隐藏性内容的非结 构性与开放性反应的自由性 学问测评一一美国训练学家布卢姆提岀了闻名的“ 教 育认知目标分类学”用；4 分析； 5 综合； 6 评判；我国专家依据布卢姆的认知目 标六层次,提出了学问测评的三个层次,即记忆、懂得、应 用 才能测评一一 1 一般才能测评（智力测验）2 特殊才能测评,主要指对某些行业、组织与岗位特定 才能的测评,包括文书、操作、机械才能测评 3

22、 制造力测评；三个制造力测验是指托兰斯制造性思 维测验、威廉斯制造力测验系统、吉尔福徳智力结构测验；4 学习才能测评：如心理测验、面试、情境测验等,其中最简洁有效的是心理测验,具体的应用形式是笔试；员工素养测评的具体实施一 一 1 预备阶段（1）收集必要的资料（2）组织强有力的测评小组 测评人员必需坚持原就,公正不偏；有主见,善于独立摸索； 有肯定的测评工作体会；有肯定的文化水平；有事业心,不怕得罪人； 作风正派,办事公道；明白 被测评对象的情形（3）测评方案的制定 确定被测评对象范畴和测评目的 设计和审查员工素养才能测评的指标与参照标准“ 是削减测评过程中测评估误差的一种手段”编制或修订员工

23、素养才能测评的参照标准；选择合理的测评方法 人事测评方法通常采纳四个指 标,即效度、公正程度、有用性和成本2 实施阶段（1）测评前的动员（2）测评时间和环境的选择应当选在一周的中间, 并在上午 9 点左右进行（3）测评操作程序报告测评指导语包括以下内容：1）员工素养测评的目的；考试的不同；4） 举例说明填写要求；2）强调测评与测验5）测评结果保密和处理,测评结果反馈；报告测评的导语的时间应掌握在 5 分钟以内具体操作一一单独操作和对比操作回收测评数据3 测评结果调整1）引起测评结果误差的缘由 1）测评的指标体系和参照标准不够明确；2）晕轮效应美国心理学家桑戴克;3 ）近因误差； 4）感情效应；

24、 5）参评人员训练不足；（2）测评结果处理的常用分析方法一一1）集中趋势分析； 2）离散趋势分析； 3）相关分析 ；4）因素分析 3）评测数据处理） 4 综合分析测评结果1）测评结果的描述一一数字描述；文字描述：（2）员工分类一一对员工进行分类的标准有两种：调查分类标准；数学分类标准；3）测评结果分析方法一一要素分析法综合分析法曲线分析法）面试的内涵一一是指在特定的时间和地点,由面试 考官与应聘者依据预先设计好的目的和程序,进行面 谈、相互观看、相互沟通的过程；通过 面试可以明白 应聘者的经受、学问、技能和才能；它主要用于员工 的终选阶段；特点为：面试是一个双向沟通的过程；3 面试具有胆确的目

25、的 性； 4 面试是依据预先设计的程序进行的；的位置是不公平的；面试的类型一一依据面试的标准化程度,面试分为 1 结构化面试：即规范化面试,指依照预先确: 定好的题目,程序和标准进行面试,要求做到程序的 结构化、题目的结构化和评 分标准的结 构化；2 非结构化面试： 是指在面试中事先没有固定 的框架结构,也不使用有确定答案的固定问 题的面试；3 半结构化面试；依据面试实施的方式,面试分为 : （1 单独面试（序列化面试） ；（2 小组面试（同时化面试） ；依据面试的进程,面试可分为 : （1 一 次性面 试； （2 分阶段面试；依据面试题目的内容,面试可分为 : （1 情形性 面试； 2 体会

26、性面试；面试的进展趋势一一 1 面试形式丰富多样；从单独面试到集风光试；从一次性面试到分阶段面试；从非结构化面试 到结构化面试；2 结构化面试成为面试的主流；3 提问的弹性化；4 面试测评的内容不断扩展；5 面试考官的专业化； 6 面试的理论和方法不断 进展；面试的基本程序一一 一、面试的预备阶段 1 制定面试指南,包括面试团队的组建面 试预备面试提问分工和次序面试评分技巧 面试评分方法；2 预备面试问题,包括 确定岗位才能的构成和比重：分析该空 缺岗位所需要的才能有哪些；分析专业技能与综合才能各占多少比重；分析综 合才能包括哪些内容,各占多少比重；用图表的方 式将面试才能项目以及相应的权重列

27、出 提出面试问题；3 评估方式确定,包括确定面试问题的评估 方式和标准；确定面试评分表；4 培训面试考官,内容包括提问的技巧、追问的技巧、评判标准的学握等）二 s 面试的实施阶段 1 关系建立阶段,常用的是一些封闭性问题；2 导入阶段,此阶段常用的是一些开放性问题；3 核心阶段,主要采纳的是一些行为性问题,但通常与其他问题协作使用；4 确认阶段,常用的是开放性问题；5 终止阶段,常用的问题有行为性问题和开放性问题）三. 面试的总结阶段；1 综合面试结果一 - 综合评判；面试结论；2 面试结果反馈一一明白双方更具体的要求；关于合同 的签订；对未被录用者的信息反馈；四、面试的评判阶段；3 面试缺乏

28、系统面试中的常见问题1 面试目的的不明确；2 面试标准的不具体；性；4 面试问题设计不合理（直接让应聘者描述自己的才能、特点、个性的问题；多项选择式的问题）5 面试考官的偏见（第一印象；（首因效应）,即面 试官依据开头的儿分钟得到印象对应聘者做出评判对比效 应；即考官相对于前一个应聘者来评判目前的应聘者的倾向晕轮效应；从某一优点 或缺陷动身去评判应聘者的其他方面录用压力；面试面试的实施技巧一一 1 充分预备 2 敏捷提问 3 多听少说 4 善于提取要点 除各种干扰 7 不要带有个偏见 留意肢体语言沟通；员工聘请时应留意的问题5 进行阶段性总结 6 排8 在倾听 时留意摸索 91 简历并不能代表

29、本人 2 工作经受比学历更重要 3 不要忽视求职者的个性特点 4 让应聘者更多地明白组织 5 给 应聘者更多的表现机会6 留意不忠诚和欠缺诚心的应聘者 7 关注特殊员工 8 谨慎做打算 9 面试考官要留意自身的形象；结构化面试问题的类型一一具体可分为七种类 型：背景性问题、学问性问题、思维性问题、体会性 问题、情境性问题、压力性问题、行为 性问题；行为描述面试简称BD 面试,一一是一种特殊的结构化面试,与一般结构化面试的区分在于,它采 用的面试问题都是基于关键胜任特点的 行为性问题；行为描述面试的实质一一 将来的行为；1 用过去的行为猜测行为描述面试的假设前提一一 1 一个人过去的行为最能预示

30、其将来的行为；行为描述面试的要素一一4 个关键的要素： 1）情境,即应聘者经受过的特定工作情境或任务；中所要达到的目标； 3）行动,即应聘者为达到该目标 所实行的行动；和非生产性的结果；基于选拔性素养模型的结构化面试步骤一一 1 构建选拔性素养模型建测评小组 从聘请岗位的优秀任职人员中先出肯定的 人员组成测验样本 对测验样本进行为格测验,总结各个被测人员的素养特点 将测评结果进行综合,列岀聘请岗位选拔性素养表 将岗位选拔性素养表中的各个素养进行分级,绘制选拔性素养模型）2 设计结构化面试提纲 将选拨素养模型分解为一组选拔性素养,每一个选拔性素养就是一个测评指标 请专家针对每一个测评指标设计岀一

31、系列的问题,并对这些总是进行修改完善,形成意问卷 将问卷发给该岗位的部分员工,进行预先测试,检验其有效性 编写结构化面试大纲）；3、制定评分标准及等到级评分表；4 培训结构化面试考官,提高结构化面试的信度和效度；5 结构化面试及评分；6 决策；结构化面试的开发一一1 测评标准的开发,即选拔性素养模型的构建；2 结构化面试问题设计；3 评分标准的确定；群体决策法一一是指在聘请活动中,组建决策团队,由具有不同背景的多个决策人员对应聘者进行评判和打分,最终综合各决策人员的评 价看法,得岀应聘者的最终评判结果的聘请决策方法；特点如下：1 金策人员的来源广泛,使得企业能够从不同的角度对应聘者进行评判,比

32、较全面,满意了企业选拔综合性人才的要求；2 决策人员不唯独,在肯定程度上减弱了决策者的主观因素对决策结果的影响,提高了聘请 决策的客观性；3 群体决策法运用了运筹学群体决策法的原 理,提高了聘请决策的科学性与有效性；步骤如下：1 建立聘请团队；聘请团队应由：企业高层管理人员、专业人力资源治理人员、用人部门经理、用人部门体会丰富的员工代表 2 实施聘请测试；组成；3 作岀聘用决策；无领导小组争论的织织与实施 评判中心的含义评判中心是从多角度对个体行为 进行标准化评估的各种方法的总称；作用一一 1 用于选拔员工, 重点在于选择那些具有胜任 岗位所必需的才能或潜质的员工；确员工需要在哪些方面加强,为

33、培训供应参考依据；3 用于员工技能进展, 在培训诊断的基础上, 改善提高其才能；评判中心技术主要包括一一无领导小组争论、公文筐测 验；案例分析、治理嬉戏等；无领导小组争论的概念：一一简称LGD 是评判中心方法的主要组成部分,是指由肯定数量的一组被评人,在规定时间内就给定的问题进行争论,讨 论中各个成员处于公平的位置,并不指定小组的领导者或主持人；类型一一 1 依据争论的主题有无情境性,可分为无情境 性争论和情境性争论；无情境性争论一般针对某一个开放性的问题来进行；情境性争论一般把应聘者放在某个假设的情境中来进行；2 依据是否给应聘者安排角色,可以分为不定角色的讨论和指定角色的争论；不定角色的争

34、论是指小组中的应聘者在争论过程中不扮演任何角色,可以自由地就所争论的问题发表自己的见解；指定角色的小组争论中,应聘者分别被赋 予一个固定的角色；无领导小组争论的优缺点：（） 优点:2 能在被评判者之间产生互动31 具有生协的人际经动效应争论过程真实,易于客观评判 点 5 测评效率高（一） 缺点 1 题目的质量影响渝评的质量较高 性；无领导小组争论流程：前期预备一一4 被评判者难以掩饰自己的特2 对评判者和测评标准的要求（一） 编制争论题目：1 对所聘请岗位进行工作分析,明白拟任岗位所需员工应具备的特点、技能,依据这些特点和技能收集和编制有关 试题；2 争论题目必需要有争辩性,题材要为大家据熟识

35、；3 题目不会诱发被测评者的防备心理；4 使题目真正具备科学性、有用性、可评性、易评性；（二） 设计评分表：评分表包括评分标准及评分范 围；评分范畴给岀各测评才能指标在总分中的权重和具体分值,及该才能优良中差四个等到级的评分区间；设计评分表是确定测评才能指标的重点；1 应从岗位分析中提取特定的评判指标；2 评判指标不能太多、太复杂；3 确定各才能指标在整个才能指标中的权重以及其所占的分数；确保公正；（三） 编制计时表；（四） 对考官的培训；（五） 选定场地；（六） 确定争论小组；具体实施阶段一一 （一）宣读指导语； （二）争论阶段；在无领导小组争论中,评分者的观看要点包括：特点； 3 发言的影

36、响；评判与总结： 考官应当着重评估被评判者以下儿方面的 表现：员共鸣感；争论会有两个作用一一1 通过交换看法, 评分者可以补充自己观看时的遗漏,对应聘者做出更加全面的评判；被评判者的评判产生了分歧,他们可以进行充分的争论；无领导小组争论的原理一一无领导小组争论是员工素 质测评的一种方法,把人素养从里到外大致划分成为内在素养（态度、动机、价 值观等）衡量；假如想对被评判者做出比较客观的评判,一般取决于 以下两个主要因素：范畴；题目的类型一一1 开放式问题 2 两难式问题 3 排序选择型问题 4 资源争夺型题目 5 实际操作型题目；设计题目的原就一一 1 联系工作内容 2 难度适中 3 具有肯定的

37、冲突性；无领导小组争论的题目设计的一般流程一一泛收集资料；）向专家询问；主要询问以下内容：能否考察岀被评判者的才能；2 假如是资源争夺型问题或两难式问题,案例是否能均衡；善；3 题目是否城要连续修改、完（五）试测；要 着重观测以下儿个方面： 1、题目的难度； 2、平稳性；（六）人员要收集试测结果及反馈信息,并对其进行分析,主要是 以下三方面的看法：评分者的看法； 3、统计分析的结果；第三章培训与开发 员工培训规划的概念一一它是在培训需求分析的基础 上,从企业总体进展战略的全局岀发,依据企业各种培训资 源的配置情形,对计 划期内的培训目标、对象和内容、培训的规模和时间、培训评估的标准、负责培训的

38、机构和人员、培训师的指派、培训费用的预算等 一系列工作所作岀的统一支配；制定培训规划的要求一一 4 普遍性；培训规划的主要内容一一1、系统性 2 标准化 3 有效性1 培训的目的（主要是说明员工为什么要进行培训）2 培训的目标（主要是解决员工培训应达到什么样的标准）3 培训对象和内容（确定培训对象和内容,即明确培训 谁,培训什么,进行何种类型的培训；（企业员工培训的范畴一般都包括四个层次,即个人、基层、部门和企业（培训的规模受许多因素影响,如人数、场所、培训的性质、工具以及费（培训的时间支配受培训的范畴、对象、内容、方式和费用,以及其他与（培训地点一般都指学员接受培训的所在地区和培训场所）（亦

39、即培训成本,它是指企业在员工培训的过程中所发生的一切费用,包 4 培训的范畴5 培训的规模6 培训的时间7 培训的地点8 培训的费用后的成效评估等各种与之相关活动的各种费用的总和）9 培训的方法（培训方式方法是实现员工培训规戈 y 各 项目标的重要保证, 它所要解决的是“ 船” 或“ 桥的问题）10 培训的老师 （企业培训应当以员工为中心,培训的管 理工作应当以老师为主导）11 方案的实施 （为了保证培训规划的顺当实施,培训规划仍应当提岀具体的实施程序、步骤和组织措施）制定培训规划的基本步骤一一1 培训需求分析2 工作岗位说明 3 工作任务分析 4 培训内容排序 5 描述培训目标 6设计培训内

40、容 7 设计培训方法 8 设 计评估标准 9 试验验证；制定培训规划应留意的问题一一制定培训规划的每一 个步骤都有侧重点,虽然培训需求分析并不属于培训规划设计的范畴,但它是企业制定员工培训规划的基本前提；培训规划的重点应当是分析争论培训过程中可能发生的问题,以及解决这些问题的具体措施；起草培训规划时,应做好以下儿方面的工作：3 安排1 制定培训的总体目标2 确定具体项目的子目标培训资源 4 进行综合平稳；（培训投资与人力规划、正常生产与培训项目、培训需求与师资来源、员工培训与职业生涯、培训项目与完成期限）教学方案的内容 主要包括 1 教学目标（是在员工培训中开展各种教学活动所要达到的标准和要求

41、）2 课程设置（就是依据教学方案的要求,确定教学内容,建立合理的培训课程体系的活动过程）3 教学形式（主要是指在教学过程中所要采纳的教学方式,即如何组织培训师与受训者之间的教与学的活动）4 教学环节（在教学方案中,教学环节是指整个培训的教学过程中的各相关联的环节）5 时间支配；教学方案的设计原就一一 1 适应性原就 2 针对性原就 3 最优化原就 4 创新性原就；培训课程的要素一一 1 课程目标 2 课程内容 3 课程教材 4 教学模式 5 教学策略 6 课程评判 7 教学组织 8 课程时间 9 课程空间 10 培训老师 11 学员；培训课程设计的基本原就一一 1 培训课程设计要符合企业和学员

42、的需求 2 培训课程设计要符合成人学员的认知规律3 培训课程的设置应表达企业培训功能的基本目标,进行人力资源开发；课程设计文件的格式一一1 封面 2 导言 3 内容大纲 4 开发要求 5 交付要求 6 产出要求；培训课程设计的程序一一一、 培训项目方案 （1 企业培训方案2 课程系列方案3培训课程方案）二、 培训课程分析 （1 课程目标分析 2 培训环境分析）三. 信息和资料收集 （1 询问客户、 学员和有关专家 2 借鉴其它培训课程）四、课程模块设计（）五、 课程内容的确定（1 课程内容的选择2 课程内容的制作3 课程内容的支配）六、 课程演练与试验七、 信息反馈与课程修订八、 课程设计的应

43、用实例；课程内容选择的基本要求一一 值性；课程内容制作的留意事项一一1 相关性 2 有效性 3 价1 培训教材是培训时的帮助材料,因此,教材的内容不能多而杂,否就会分散学员的留意力；2 凡是培训师讲授、表达的内容、教材不必重复；3 教材以提示重点、 要点、强化参训者认知为重要功能；4 应将课外阅读资料与课堂教材分开；5 教材应简洁直观,依据统一的格式和版式制作；6 制作时用“ 教材制作清单” 进行掌握和核对；培训中的印刷材料1 工作任务表（作用有：强调课程的重点、提高学习的成效、关注信息的反馈）4 培训者指南 5 测验试卷；培训师的来源一一为保证培训达到预期的成效,企业培训主管应亲自参与培训老

44、师的选拔工作；一般来说,培训教师主要有企业外部 聘请和企业内部开发两大來源；企业培训治理人员应依据实际情形,确定适当的内部和外部老师的比例,尽量做到内外搭配、相互学习、取长取短；一、聘请企业外部培训师 （是大多数中小型企业釆取的做法,对于一些涉及到比较深的专业理论方面问题或前沿技术问题的培训项目,企业也常从外部聘请老师；其优点： 1 选择范畴大,可猎取到高质量的培训老师资源；起企业各方面的重视；5 简洁营造气氛,获得良好 的培训成效；缺点： 1 企业与其之间缺乏明白,加大了培训风险；2外部老师对企业以及学员缺乏明白,可能使培训适用性降低；3学校老师会由于缺乏 实际工作体会,导致培训只是“ 纸上

45、谈兵”； 4 外部聘请老师成本较高；外部培训资源的开发途径一- 3 从顾问公1 从大中专院校聘请老师；2 聘请专职的培训师；司聘请培训顾问； 4 聘请专业的专家、 学者； 5 在网络上查找并联系培训老师；二、开发企业内部的培训师（对于培训已经处于成熟期的企业或一些需要定期开展的培训项目来说,企业一般从内部开发老师资源；内部 开发的老师 与外部教师相比,在某些方面有着很大的优势,如他们对企业文化、企业环境、培训需求等方面比较明白,而且他们可能与学员熟识,这样也有利于相互之间的沟通；其优点： 1 对各方面比较明白,使培训更具有针对性,有利 于提高培训的成效：易于掌握； 4 内容开发老师资源成本低；

46、缺点： 1 内部人员不易于在学员中树立威望,可能影响学员 在培训中的参与态度；3 内部老师看待问题受环境打算,不易上升到新的高度设计合适的培训手段一一2 学员的差异性3 学员的爱好与1 课程内容和培训方法动力 4 评估手段的可行性；培训老师的选配一一培训老师的才能的高低以及培训老师的 才能结构对培训成效有着至关重要的彫响；得到很好的实现,取决于培训老师是否熟识培训内容、是否 具备良好的沟通技巧等诸多条件；培训老师要在个人素养和资格两方面都达到肯定的水准,能够将深厚的专业理论功底和丰富的实践体会结合起来,同时仍要具备良好的沟通才能 和沟通技巧；培训老师的选配标准如下：1 具备经济治理类和培训内容

47、方面的专业理论学问；4 能够娴熟运用培训中所需要的培训教材与工具；2 对 5 具有7 善于在课堂上发觉问题并解决问题；8 积 累 与 培训内容相关的案例与资料；9 把握培训内容所涉及的一些相关前沿问题；10拥有培训热忱和教学愿望；企业治理人员的一般培训一一 1 学问补充与更新； 2 技能开发 3 观念转变 4 思维技巧；治理技能开发的基本模式一一 1 在职开发 2 替补训练 3 短期学习 4 轮番任职方案 5 决策 模拟训练 6 决策竞赛 7 角色扮演 8 敏锐性训练 9 跨文化治理 训练；培训成效的作用和内容一一培训评估实质上是对有关培训信息进行处理和应用的过程；一、培训前评估的作用和评估内

48、容 1、 作用：保证培训需求确认的科学性确保培训方案与实际需求的合理连接帮忙实现培训资源的合理配置保证 培训成效测定的科 学性；2、 评估内容：培训需求整体评估培训对象学问、技能 和工作态度评估培训对象工作成效及行为评估培训方案 评估 二、培训中评估的作用和主要内容 1、作用：保证培训活动依据计戈滋行培训执行情形的反馈和培训方案的调整可以找岀培训的不足,归 纳出教训,以便改进今后的培训,同时能 发觉 新的培训需要, 从而为下一轮的培训供应重要依 据过程监测和评估有助于科学说明培训的实 际成效；2 评估内容：培训活动参与状况监测培训内容监测培训进度与中间成效临测评估培训环境监测评估培训机构 和培

49、训人员临测估培训成效评估的形式一一（一）非正式评估和正式评估（非正式评估是指评估者 依据自己的主观性的判定, 而不是用事实和数字来加以证明；优点： 1 在于可以使评估者能够在培训对象不知不觉的自然态度下进行观看,这就削减了一般评估给培训对象带来的紧张担心,增强了信息资源的真实性和评估结论的客观性和有效性；2 另一优点在于便利易行,儿乎不需要耗费什么额外的时间和资源,从成本收益的角度来看是很值得的；正式评估 往往具有具体的评估方案、测度工具和评判标 准；优点： 1 是在数据和事实的基础上作岀判定,使评估结论更有说服力；2 更简洁将评估结论用书面形式表现岀来,如记录和报告等；3 可将评估结论与最初

50、方案比较核对；（二）建设性评估和总结性评估 建设性评估 就是在培训过程中以改进而不是以是否保留培 训项目为目的的评估；总结性评估是指在培训终止时,对受训者的学习成效和培训 项目本身的有效性所进行的评估）培训成效评估的基本步骤一一 1 作出培训评估的打算（评估的可行性分析；确定评估 的目的）2 定定培训评估的方案（选择培训的评估人员选定培训 评估的对象建立培训评估数据库选择培训评估的形式选择培训评估的方法确定方案 3 收集整理和分析数据；4 培训项目成本收益分析；5 撰写培训评估报告；及测试工具）6 准时反馈评估结果（反馈的有关人员包括：培训治理人 员高层的领导者受训员工受训者的直接主管）培训成

51、效的四级评估一一 （一）反应评估（二）学习评估（三）行为评估（四）结果评估 五种培训成果的评估一一 4 绩效成果 5 投资回报率；1 认知成果 2 技能成果 3 情感成果培训成效的定性评估方法一一是指评估者在调查争论、明白 实际情形的基础之上,依据自己的体会和相关标准,对培训 成效作岀评判的方法；优点：简洁易行,综合性强,需要的数据资料少,可以考虑 到许多因素,评估过程中评估者可以充分利用自己的体会；缺点：评估结果受评估者的主观因素、理论水平和实践体会 的影响很大；不同评估者的工作岗位不同、工作经受不同、把握的信息不同、理论水平和实践体会存在差异, 以及对问题的主观看法不同,因此不同的评估者对

52、同一问题很可能作出不同的判定；如问卷调查、访谈、观看和座谈等都是定性评估法的范畴；撰写培训评估报告的步骤一一撰写评估报告的目的在于向那 些没有参与评估的人供应评估结论并对此做岀说明；1 导言（第一,说明评估实施的背景,即被评估的培训项目的概况；其次,撰写者要介绍评估目的和评估性质；再次,撰写者必需说明此评估方案实施以前是否有过类似的评估）；2 概述评估实施的过程（评估实施过程是评估报告的方法论部分）3 阐明评估结果；4 说明、评论评估结果和供应参考看法；5 附录；6 报告提要；第四章绩效治理 绩效治理 效标一一即指评判员工绩效的指标及标准,为了实现组 织目标,对个人或集体的绩效应当达到的水平要

53、求；效标的类别 : 1 特点性效标 , 2 行为性效标 , 3 结果性效标 .绩效考评方法的种类：1 行为导向型的考评方法（主观：结构式表达法一一它是采纳一种预先设计的结构 性的表格,由考评考依据各个项目要求,以文字对员工的行 为做岀描述的 考证方 - 客观：强迫选择法一一亦称强制选择业绩法,它是一种行 为导向型的客观考评方法；在强迫选择法中,考评者必需从 员工某一方面行为表现的项目中选择一项（有时选两项）内 容作为单项考评结果；是一种定量化考证方法）2 结果导向型的绩效考评方法（目标治理法、绩效标准法、较适合从事教学、科研工作的老师、专家们采纳劳 动定额法是比较传统的绩效考评方法3 综合型的

54、绩效考评方法（图解式评判量表法、合成考评法. 日清日结法,亦称 合成考评法一一是将儿种比较有效的绩效考评方法综合在一起, 对组织或员工个人进行考评的一种方法；特点： 1 它所考评的是一个团队而不是某个员工；2 考评的侧重点具有双重性,既考虑到岗位职责和本岗位的现实任务,又留意对团队员工个 人潜能的分析与开发；3 表格现实简洁便于填写说明；4 考评量表采纳了三个评定等级,即极好、中意和不中意,使被考评者更简洁分析判定实际工作中什么是“ 正确的”日清日结法一一亦即OEC 法,是指全方位地对每人每天每事进行清理掌握,做到“ 日清日毕,日清日高”评判中心技术一采纳以下六种方法技术（1 实务作业或称套

55、餐式练习； 2 自主式小组争论； 3 个人测验； 4 面谈评判； 5治理嬉戏； 6 个人报告）绩效考评的正确性、牢靠性和有效性,主要受以下各种问题的制约和影响 1布误差（宽厚误差苛严误差集中趋势和中间倾向）2晕轮误差 3 个人偏见 4 优先和近期效应 5 自我中心效应7 评判标准对考评结果的影响；绩效考评指标体系设计,6 后继效应从绩效考评的对象和范畴上区分,有 1 组织绩效考评指标体系；2 个人绩效考评指标体系；从绩效考评指标的性质和结构以及侧重点上区分,有 1 品质特点型的绩效考评指标体系；2 行为过程型的绩效考评指标体系；3 工作结果型的绩效考评指标体系；绩效考评指标体系的设计原就就； 3 明确性原就；绩效考评指标体系的设计方法：