如何制定战略规划

1、.：.；北大方正陈晓鸥：如何制定战略规划(上篇) 归纳起来，可用这么几句话来判别一个企业里或者组织里哪些人构成一个事业单位：第一句话是：要有一定的规模，很小的组织普通都不是一个事业单位；第二句话是：要相对独立，有独立的竞争对手、独立的规划、独立的业务、独立的指点，等等；第三句话是：要可以从规划中获利，我们之所以可以把它确定成一个事业单位，对它做独立的规划，是由于对这个企业或组织的开展有非常大的益处。 以某IT企业集团为例，该集团下属十几个专业公司，但是事业单位的数量比专业公司的数量要少得多。它的事业单位也许只需三个，一个是IT效力产业群，一个是软件外包产业群，还有一个是硬件制造业群。由此可见，

2、该IT企业集团的事业单位实践只需三个。所以说在划分事业单位的时候，不能单纯根据行政单位的划分来划分。而是先要把现有行政划分的组织放到一同一致思索，从这些组织业务的逻辑关系中，确定出合理的战略规划事业单位。 仅仅划分出事业单位来还是不够的，还要进一步确定事业单位在战略规划过程中的职责。普通企业战略分为四个层次：第一个层次，也是最高层次，称为企业综合战略，它必需由企业的最高指点者亲身担任，决不能由老总交给秘书，再由秘书交给下面一个部门来担任整个企业的战略规划，这种流程在逻辑上是不成立的；再一个层次就是事业战略，就是按战略事业单位来制定战略，而且必需由事业单位担任人亲身来抓，也不能委托给他人；然后就

3、是次战略，由于在事业单位下面一定还有分工不同的组织划分，所谓次战略就是实施事业战略的战略，是为完成事业战略目的的各个部门的战略；第四个层次就是战术，是实施次战略的短期任务方案或行动步骤，并由各个部门的管理人员担任。就战术而言，不同企业或组织对于何为“短期的认识并不一样，有能够以为一年之内是一个短期，那么我们可以以为我们在一年内所作的这些规划都是战术。 制定战略规划的方式 制定战略规划的方式有五种： 第一种是指点层授意，自上而下逐级制定，这种方式在很多企业里都运用； 第二种是自下而上，以事业单位为中心制定； 第三种是指点层建立规划部门，由规划部门制定； 第四种是委托担任、守信、权威的咨询机构制定

4、，当然这里所说的担任、守信、权威是一些必要的条件，能够还会有更多的条件，假设咨询机构不具备这些必要的条件，那么对企业来说是非常危险的； 第五种是企业与咨询机构协作制定。 在实践制定规划的过程中，这五种方式往往是相互结合在一同来操作的。 确定公司战略目的的步骤 前面提到制定战略规划要有三个步骤，首先是确定战略目的，然后是制定战略规划，最后对制定好的战略规划文本进展评价、审批，假设有需求的话还要进展修正。这其中第一个步骤就是怎样确定企业的战略目的。确定战略目的的第一步是对企业的现状进展分析，最常见的是进展SWOT分析，所谓SWOT分析就是分析企业的优势、优势、竞争对手是谁，以及竞争对手的优点和短处

5、，时机在什么地方，市场情况等等，然后基于分析的结果给出一个判别，主要是思索在这样一个分析结果下，在未来的三年、五年根据他制定战略规划的周期长短假设企业不进展变革，那么企业的指点者或者股东们会不会称心？假设称心的话，就坚持企业现有战略，不做变革；假设不称心，那么就要思索在目前分析结果的情况下，企业可以对内部做哪些变革，再分析一下企业可以对外部做哪些变革，将内部和外部变革所能导致的结果与不变革的结果进展比较，寻觅变化和差别，这些变化和差别是不是能使企业称心，最后再来决议是不是要变革，怎样变革，并确定变革的目的。当企业决议变革，而且思索好怎样变革后，就把这些变革的决议写成正式的文件。以上就是确定战略

6、目的的步骤。 制定公司战略规划的步骤 战略环境的分析与预测制定目的并使之定量化确定战略重点制定行动方案和划分阶段制定实施战略的措施提交中选方案的书面方案以备审查和同意图一 制定战略规划 对于制定战略规划也有六个的步骤参见图一：制定战略规划，第一步是战略环境的分析和预测，普通来说就是要分析一下企业的运营特征，简单的来说就是要回答一个问题，即我们是谁？很多人觉得这个问题很简单，其实不然，当他长期任务在一个环境里，对企业周围都习以为常的时候，他不一定能很准确的回答这个问题。比如说某汽车公司，大家都可以看出这家公司的业务特征是以制造业为主的，可是在我们把该汽车公司的各个业务模块和它的各个事业单位进展分

7、析了以后，才发现该汽车公司最大的利润来源不是它的制造业，而是它的金融行业，这是很让人吃惊的一个分析结果。对于这样一个结果我们应如何来认识？是不是说该公司可以忽略它的制造业，而主要关注它的金融业的开展？当然不是，假设这家汽车公司的金融业没有制造业做根底的话，它将失去品牌和商誉，也将失去赢利的才干。故此，对于这家汽车公司来说就一定要把它的制造业开展好，而且它必需很明确它的主要利润来源是金融。经过这个例子，我们可以看出企业要认清本人并不是一件容易的事情。除了对本身的情况进展分析之外，还要分析宏观环境，对社会、经济、政治、文化、技术等各个领域如今或未来能够发生的变化情况也要有所了解。在此根底上，寻觅市

8、场时机并识别出把握市场时机将遇到什么妨碍，会有什么缺陷，这是对战略环境进展分析和预测的目的所在。 下一步是要制定目的，这里所指的目的和我们前面提到的“确定战略目的中的“目的有所不同，那个“目的是我们要做变革，怎样样做变革，以及我们想到达什么样的结果，但是那些描画都是定性的，并不是一个量化的目的。我们所制定的战略规划，落脚点应该是可评价、可衡量、可操作的规划，量化的目的是做到这一点的根底。比如说，对于企业来讲，它的市场分额要到达多少，销售额要到达多少，利润又要到达多少，要到达这些目的的时间是怎样控制的，何时实现这些目的，这些都是对目的的量化。 在对目的量化之后，第三步是要确定战略执行过程中的重点

9、。前面我们提到执行战略规划的四个层次，对于每一个层次来说它的重点是不一样的。企业综合战略，它的重点是确定企业使命、划分事业单位、确定关键单位的目的。像前面提到的那家汽车公司，就要在企业综合战略中确定其制造业单位的目的和金融业单位的目的，这是最高层次的战略。对于事业战略，它的重点是如何贯彻企业使命、环境分析、二级单位的目的，以及实现目的需求的详细措施。次战略那么更加详细，重点是如何贯彻目的并细化，对于目的的细化，包括开展目的、质量目的、技术提高目的、市场目的、职工素质目的、管理改良目的、效益目的等等，以及详细措施；最后是战术，它的重点是划分阶段并制定方案，对每个阶段能够遇到的风险进展分析，对每个

10、阶段能够的变数进展分析，以及应对风险和变数的措施。 重点明确之后，第四步就是制定行动方案和划分阶段了。第五步就是要制定实施战略的措施，例如:要制定资金和其他资源的分配方案，规划制定后要在资金上有所偏重；要选择执行过程的衡量、审查及控制方法。最后一步就是把选中的方案构成文件提交给公司高层，进展审查和同意。 评价公司战略规划的步骤 在完成了确定战略目的，制定战略规划两个步骤之后，战略规划任务进入第三个阶段：评价企业战略规划。如何评价企业战略规划？详细来说有四个步骤参见图二：评价企业战略规划： 制定战略的背景情况评价有关商业时机的评价战略方案的评价有关财务情况的评价战略的可操作性评价图二 评价企业战

11、略规划第一步是对制定战略规划的背景情况进展评价，这里的背景情况是指，对企业运营的历史能否提供了足够的背景资料，或者能否还需求补充更多的信息；宏观环境能否被充分地估计；另外，他的才干能否被透彻地审查，主要是指审查他规划的那些人有没有才干对他的才干给出一个客观充分的评价。 第二步是有关商业时机的评价，包括能否寻觅到了最好的时机，一切的时机和不利的风险能否都被识别出来。有时候目的看上去很完美，但是由于脱漏了对某些风险的思索，最后能够导致很多目的无法实现。 第三步是对战略方案本身的评价，这里主要是思索两个问题：能否思索了一切能够的战略方案？市场营销组合是从中选的战略方案中派生的吗？ 第四步是和财务相关

12、的，即有关财务情况的评价，例如：建议工程能否必要？能否提供合理的资金保证，财务资料能否明晰而衔接？特别是对于中短期的战略规划，更有必要把财务情况写得详细些。 最后一步是对战略的可操作性进展评价，写得非常好的战略规划应该具有可操作性，比如说：执行规范和控制方法能否曾经具备，是不是符合企业目的的要求；战略方案与现行员工的态度、兴趣与观念即公司文化、笼统能调和共存吗，由于战略规划的实施必然导致一定程度的变革，那么这些变革所到达的目的和企业文化能否能调和共存。举个例子：某著名IT企业曾经在最困难的时候制定过一个战略规划，规划中的一项变革实施是让一切的销售人员没有本人的办公桌，一切销售人员共用一个办公场地，作为销售当他需求办公桌时，哪里有空位子他就在哪办公。这项变革的其目的是希望一切的销售尽量多的到社会上去跑单子，而不是坐在办公室里。这样一项变革和公司原有的企业文化有没有抵