采购与供应链案例201205复习

1、PARTA:案例分析预备知识总结第一章采购与货源决策(P1)货源决策：关于哪些产品或服务应该由企业内部生产(自制)，哪些产品或服务应该由外部供应链成员(采购或外包)提供的一项重要战略决策过程，因此，货源决策即是自制或采购决策。影响货源决策的主要因素分析1、企业发展战略：企业自制的产品或服务一般是具有本企业特点、与企业整体发展战略相适应、与企业核心竞争力直接相关的。2、现有产品研发能力和工艺水平：对于不影响产品核心性能的零部件应尽量采用通用件或标准件以降低成本，相应的采购比例就会提高。产品中零部件的技术性要求或安全性能要求要满足有关标准，如果的本企业自制的产品不能满足相关标准，则必须考虑使用外部

2、供应商采购。3、企业质量体系：要确保本企业的质量保证体系、质量水平、质量控制手段、过程质量监控能力。4、供应市场的竞争程度，企业监控供应商绩效的能力以及环境的不确定性：企业往往倾向于选择采购策略。5、成本因素：企业进行货源决策时重要考虑的因素是成本，企业必须了解与自制或采购相关的成本构成，并依靠良好的判断力和可靠地定量技术加以权衡。自制与采购选择原因及其优势、劣势自制原因：数量太少且没有供应商提供该项产品；质量要求极高或者很特别，需要特殊的加工过程，供应商无法满足；内部供应有保障，供需协调；保护专利或专有技术；自制成本价低；确保公司自有设备的稳定运行;避免对单一供应商的依赖；竞争、政治、社会或

3、环境等因素迫使企业选择自制。自制的优势与劣势：优势提高对企业运营的控制能力规模经济节约成本形成核心竞争力劣势高额投资，风险高降低企业战略的柔性不能得到潜在供应商的优质产品和服务劣势对供应商的控制与协作成本高可能无法找到优秀供应商丧失对核心技术的控制能力1.2采购定义与采购原则1.采购定义租赁:借贷:交换:2.米购过程3.采购管理:狭义的采购是公司购买产品和服务的行为；广义是指公司获取产品和服务的过程。除此之外还有：指一方以支付租金的方式获得他人物品的使用权；批一方无需支付任何代价就可获得他人物品的使用权；使用完毕，仅返还原物；指物易物的方式取得物品的所有权和使用权，但是并没有直接支付物品的全部

4、价款；:了解需求-寻找和选择供应商-价格和服务条款谈判并实施-签订合同及订货-货物及服务交付验收;流和资金流的运动。:企业为了实现合理采购而对采购活动实施计划、组织、领导以及协调和控制的全部活动过程。采购伴随物流、信息4.原则P41、2、3、4、5、质量第一：建立采购质量控制体系，产品质量、性能，物流服务质量价格合理：比价、限价、招标确定价格最优惠的供应商程序科学：通过科学采购程序实现采购与供应过程集成，以提高质量、降低成本、节省时间信誉最佳：与信誉最好的供应商建立并保持长期稳定的合作关系，最终实现双赢集中采购：扩大采购规模获得规模经济和范围效果采购原因：企业缺乏管理或技术经验，无法自制产品或

5、自行提供所需服务；固定供应商有足够的信誉，使最终用户更容易接受由其组装而成的产品；长期维护非核心能力的非经济性采购的优势与劣势：优势投资少，风险低企业战略具有柔性可获得外部供应商的优质产品和服务1.3采购对运营管理的影响：可以降低运营成本；采购成本占企业总成本的比例较大，采购成本控制是企业成本控制的核心部分，降低成本可获得更多的利润和更高的资产回报率。可优化供应链。通过采购整合，提高生产效率、缩短交期、减少库存、降低成本、获取利润，并使顾客因企业及时交货而产生信心，从而增加订单数量和规模，将供商纳入自己经营中，并看做是自身供应链的一有机组成部分，从而实现供应链的优化。1.4采购的效应：（1）利

6、润杠杆：企业通过改进采购方法节省的采购成本可以直接进入财务损益表中的利润而发挥该效应；（2）资产收益：通过提高其它部门或个人绩效，采购可以间接为企业作贡献。例如，采购物品质量较好，就可以减少返工；（3）信息传递：采购与市场的接触可以为各部门提供有用的信息；（4）企业运营：质量不好，增加返工几率；货期不佳，要花费代价重新规划生产，造成企业运营效率低下；（5）市场竞争和顾客价值；（6）企业形象；（7）沟通培训：采购部是一个良好的培训基地，可以了解顾客需要和企业需求。第三章采购流程分析（P55）采购决策定义：指采购部门根据企业采购目标的要求，提岀各种采购方案，然后对方案进行评价和比较，并按一定标准对

7、可行方案进行选择并加以实施和执行的管理过程。作用：优化采购活动：实现采购方式、采购渠道、采购过程的最优化，优化资源配置；实现准时化采购：合理的采购决策使准时化采购成为可能；提高经济效益：合理采购决策可降低进价、减少库存、降低费用支岀，获得最大利润。特点：可预测性：建立在市场预测基础上，对未来工作进行预测；可行性；评价性：对方案进行分析评价，择优方案。程序：确定采购目标：根据企业总体目标，确定采购目标，根据总目标制订具体目标，如批量、准时、供应商目标-收集有关信息：企业外部信息：如法律、经济政策；企业内部信息：如物资需求、财务状况、库存信息等T拟订若干可行方案T选择满意的可行性方案T实施与反馈采

8、购流程及环节分析确认需求或重新评估：零部件、原材料、产品、服务？描述需求（确定规格）：尽可能以最高效和最准确的方式向潜在供应商传递使用者的需求。没有标准的产品可采用三种描述方法：如规格、性能描述、模型或实例描述；3.决定自制还是采购（货源决策）；4.确定采购类型：（重复采购、全新采购、修正采购）；进行市场分析（市场类型：完全竞争、寡头垄断、垄断竞争等）；6.确定所有可能的供应商；供应商的识别与评估：如供应商设计和生产能力、供应商管理能力、供应商成本结构、财务状况等；选择供应商：（方式一竞争招标、谈判）；9.采购订货准备：（签订订货合同，开具订货单，数量较多时可采用电子数据交换系统（EDI）;1

9、0.开具收据和验收；11.开具发票和付款；12.记录维护。第四章采购管理（也是一种流程管理）采购管理的目标P78-79成本目标：分类：按采购成本和采购数量的关系，可以将成本分为直接采购成本和间接采购成本；（降低成本）直接采购成本：与采购数量呈正向相关关系，（比例较大）；间接采购成本：与采购数量没有关系，常与采购频率成比例。如订货固定成本、检验、登记成本等。库存成本：包括场地、库存周转和保险费用，以及库存相关的资金利息。缺货成本：由于外部和内部中断供应所产生的成本。效益目标（提高效益）：采购管理的效益是指因成功采购而增加的赢利额，应关注效益与成本之间差额最大化。总的来说，采购管理的目标是提升整个

10、供应链的供应准备水平，力图将库存成本和缺货成本降低至零。采购管理的过程P79-80采购计划编制：一计划内容：是否采购、采购方式、采购品种、采购数量、采购时间与采购决策等；计划管理：PDCA（计划行动或实施检查总结）；询价计划编制：邀请供应商投标或提交建议书或报价单。（编制招标文件进行公开或邀请招标）；询价：供应商进行投标或从供应商处获取报价单或建议书；（投标人投标、开标、评标）；供应商选择：某一供应商投标书或建议书的接受；（定标或中标）；合同管理：确保供应商按约定条件履行合同；含合同谈判、合同变更、合同收尾三个基本管理过程。合同收尾：产品核实、合同完成和解决、未解决事项的决议。采购管理分析分析

11、：从管理点的基本要求和方法（PDCA-Plan计划、Do行动、cheak实施中检查、Action总结提高），持续改进也是广义计划的一部分。总体来说，自制和外购要考虑的因素有：成本、可用于生产的内部能力、所需的控制水平、保密性要求和可利用的供应商。计划的编制是一项输入和输岀的工作：（1）采购计划编制和管理（要作岀自制还是外购决策：要考虑的因素主要有成本、可用于生产的内部能力、所需的控制水平、保密性和可利用的供应商）输入：需求计划、库存和在途量、采购资源、市场状况、约束条件、假设；工具和技术：自制/外购分析、专家判断、合同选择类型；输出：采购计划与工作说明书。注：在采购管理较为成功的企业，它们的管

12、理重点主要在于计划采购中的采购种类：1）对具有较高价值增值能力的采购品种进行管理和控（如原材料，包装材料，外部制造，固定设备，外购产品与服务等）；2）规范化和标准化采购企业的流程，建立合理的伙伴供应商关系；3）在最合理的地理范围内采购合适的种类，采取采购从地方到国家、从国家到区域，实现采购管理的全球化；4）创造高水平的资源采购能力，确保企业的经营战略能够真实的反应企业的需求；5）加速改进企业供应链网络结构中的跨部门。跨功能和跨企业的整合能力；6）重新排列从事务性的活动到较高的价值增值活动的顺序，并根据这些活动的增值能力，重新配置供应链网络资源；7）在供应链网络中，借助企业和供应商的合作关系，优

13、化交易流程，去掉重复的、复杂的交易过程；8）应用早期的供应商参与策略，为企业未来的战略性业务和生产意向准备战略伙伴。（2）询价过程管理（包括邀请可能的供应商提交建议书和报价单）分析：询价过程管理询价时，要求供应商提供报价单：决策选择因素以价格为主时建议书：选择决策主要因素为其它非财务问题：如技术等采购文档通用名称A.投标邀请书（IFB）InvitationforBid；B.邀请提交建议书（RFPRequstforproposal；C.报价邀请书（RFQRequstforQuotation询价计划编制的输入：采购计划、工作说明、其它计划内容、供应商清单；（工具和技术；专家表格、专家判）；输岀：采

14、购文档、评价标准、更新的工作说明书；询价的输入：采购文档、合同供应商清单；（工具：投标人会议、广告）；输岀：建议书供应商选择的输入：建议书、评价标准、相关政策；（工具：合同谈判、评估系统）；输岀：合同（3）采购合同管理（是采购管理成功的灵魂）.采购合同管理的输入：合同、工作进度报告、合同变更申请、卖方发展；（工具：合同变更控制系统、绩效报告、支付系统）；输岀：来往信函、合同变更、支付申请；供应商选择；5.合同管理：确定供应商按合同约定履行合同要求的过程；6.合同收尾。第五章采购绩效管理（是一个计划、实施、控制和不断完善的过程）采购绩效评定：要控制采购过程必须制定采购绩效的衡量标准。对采购流程和

15、结果进行绩效考核给企业带来如下好处：采购绩效衡量标准为修订或重新制定采购决策奠定了基础：并提供了一定时间内采购绩效的追踪记录，并直接支持管理层的决策制采购绩效衡量支持有效沟通：活动使工作透明化，有利于采购部门与其他部门、层次之间的联系与沟通。提供采购绩效反馈：考核能够展示采购工作的成绩，提供采购绩效反馈的机会，可以再衡量过程中有效防止或改进可能岀现的问题。激励和指导采购行为：采购绩效衡量活动会激励和引导采购活动向公司预期的方向发展。采购绩效评估的战略调整作用：采购绩效评估可以为最高管理部门了解采购进展提供所需要的信息，认识到企业组织结构和企业战略调整的方向。定期评价采购绩效可以节省费用，增加利

16、润。采购绩效标准KPI指标：采购计划完成率T；采购物资质量合格率T；采购资金周转率T；物资成套采购完成率T；物资采购料价差异率物资采购费用率J。采购效率：采购能力，如人员、系统等相关指标：如纪律执行情况、采购行政管理制度完整性，合同管理、权限规定等采购标准尺度：价格/成本尺度、产品/质量尺度、采购物流尺度、采购组织尺度采购绩效衡量体系：基于效率导向的；指标：采购成本、经营成本、采购时间，强调成本控制和运营效率。基于实效导向的；指标：对利润的贡献、与供应商关系质量、顾客满意度，强调左灰色部分。基于综合目标的；同时考虑效率和实效两方面。采购效果分析：采购效果指标（对利润的贡献、与供应商关系质量、顾

17、客满意度）包含的标准尺度：采购物料成本、产品质量（交货质量及参与设计改进质量）、采购流程（交货可靠、交货周期库存控制）与采购能力相关的指标：采购效率指标（采购成本、经营成本、采购时间）包含的标准尺度：采购组织（采购人员能力、采购管理、采购程序与控制、采购信息系统）采购绩效标准可以概括为四个尺度：（1）价格/成本指标：包括参考性指标：年度采购总额、年度人均采购总额、各供应商采购总额；控制性指标：采购降价、平均付款周期、本地化比例等。价格成本控制：方法主要有ROL测量、材料预算、通货膨胀报告价格成本减少：主要措施寻找新供应商、材料预算、价值分析（2）产品/质量指标：包括供应质量管理体系和物料质量（

18、3）企划指标：包括采购过程和动作水平。如交货期、货的可靠性、物料库存等（4）其它效果采购指标：如供应商总体水平、参于产品或业务开发采购绩效标准：1）KPI指标-采购计划完成率、物资成套采购完成率、采购物资质量合格率、物资采购料价差异率、采购资金周转率、物资采购费用率2）采购绩效衡量体系-基于效率导向的采购绩效衡量体系、基于实效导向的采购绩效衡量体系、基于综合目标的采购绩效衡量体系采购绩效评估采购绩效评估：通过对采购工作进行全面、系统地评价与对比，以评定采购整体水平的过程，可通过自我评估、内部评审、管理评审等方式进行。1、采购绩效评估基本要求：企业或采购主管必须具备对采购人员或采购部门工作绩效进

19、行评估的能力；采购绩效评估必须持续进行，而且要定期审核目标达成情况；必须从企业整体目标的观点出发来进行采购绩效评估；评估尺度或标准可以采用历史数据，也可以采用企业内部标准，还可以采用与其它企业绩效进行比较的方式来进行评估。2、采购绩效评估目的：确保采购目标的实现；提供绩效改进依据；作为绩效奖惩参考；人员调整参数；优化部门协作；提高人员士气3、采购绩效评估人员和方式：人员（采购主管、会计以及财务部门、工程部和生产主管部门、供应商、外界专家和管理顾问）；方式（可以自身的特点而定，可以采取360度的全方位绩效评估模式，和变通的自上而下的绩效评估，或者采用要求比较高的平衡记分卡绩效管理方式等）采购绩效

20、改进提升采购绩效的一种方法是基准化（标杆管理）。基准化的核心是比较和基于提高目的的学习。基准化的关键是从外部搜集信息帮助企业提升自己，通过比较和理解其他公司的实践经验来学习如何提升自己的水平。基准化并非只针对竞争对手，基准化（标杆管理）涵盖类型：战略基准化：本企业战略与其他企业（通常为领先竞争对手）相比；运营过程基准化：注重职能活动，发现取得最佳绩效的方法；支持性活动基准化：公司内部支持性活动与外部相同活动比较而分析自身成本效用；基准化的前提条件：结构条件：资金实力、时间、竞争能力；文化条件：变革氛围、管理承诺、人员凝聚力；技能条件：专业技能、人才资源、绩效标准。基准化过程：计划（什么产品或部

21、门需基准化，选择哪个企业为标杆）-分析（数据及信息的收集与分析：标杆公司那些产品及部门领域做得最好？为什么？本公司与之差距？引进方法？）-整合（根据分析结果制订运营目标及部门目标）-实施（基准化实施计划：确定负责人、计划格式、建时间表进行时时纠偏、建报告系统进行沟通）-成熟（当基准化过程在建立绩效计划和目标的过程中达到了被广泛接受的程度时，即到了成熟阶段）。第六章供应链管理概述供应链管理1）供应链定义:围绕核心企业，通过对商流，物流，信息流和资金流的控制，从采购原材料开始，制成中间产品以及最终产品，最后由销售网络把产品送抵消费者手中，将供应商，分销商，零售商，只到最终用户连成一个整体的功能网络

22、链结构模式。2）供应链的结构:（网链结构：见书P147图61）供应商-制造A装配”分销.零售-用户需求拉动-销售点信息需求拉动-销售点信息资金流信息流3）供应链的特征（1）复杂性：由多个不同类型的企业组成，比一般单个企业的结构模式更为复杂。（2）动态性：为适应企业战略和市场的需要，供应链中的节点企业需要动态更新。（3）交叉性：节点企业可以同时是两个或以上供应链的成员，多个供应链形成交叉结构。（4）需求导向性：供应链是基于市场需求形成的，用户需求拉动是供应链的中信息流、产品/服务流和资金流的驱动源。4）供应链的类型（1）稳定型&动态型：基于相对稳定，单一的市场需求而组成的供应链稳定性较强，而基于

23、相对频繁变化，复杂需求而组成的供应链动态性较高。（2）平衡型&倾斜型：当用户需求不断变化时，当供应链的容量能满足用户需求时，供应链处于平衡状态；而当市场变化加剧，造成供应链成本增加，库存增加和浪费增加等现象时，企业不是在最优状态下运作，供应链处于倾斜状态。（3）有效型&反应型：有效型供应链强调成本，主要体现在以最低的成本将原材料转化为零部件，半成品，产品；反应型主要强调速度，主要体现在将产品分配到满足客户需求的市场，对未知的需求作岀快速反应等。供应链管理的意义1）供应链管理职能客户关系管理（需求领域）；综合物流（物流领域）；价值转移与增值（生产计划领域）；供应链协同管理（供应领域）。2）供应链

24、竞争优势:来源于供应链每个节点企业竞争优势和整体协同效应优势。需要将单个企业的竞争优势转换成为供应链整体的竞争优势，主要反应在以下几个方面：（对需求的）反应回报：指供应链反映客户需求的能力，主要方法是通过技术和创新来缩短物流渠道和加快信息传递。（对供应商）关系回报：强调客户关系管理的有效性，即在供应链节点之间建立长期合作的、双赢的战略伙伴关系，实现资源共享和效益最大化。（对流程）重组回报：强调供应链业务流程之间的零距离，通过业务流程重组来优化供应链节点企业之间和各企业内部的业务流程，实现无缝对接。3）供应链管理的意义:供应链管理可降低整体成本，提高顾客满意度，而获得竞争优势；供应链的合作伙伴关

25、系有利于构建利益共享风险共担的价值体系；基于信息技术的供应链集成管理有助于提高运营效率；有效的供应链管理可以有效降低交易成本；供应链集成管理能够整合资源，增进福利。第七章采购与供应链管理采购的特征及其在供应链管理中的作用P173-175采购的基本特征：基于系统协作，追求供应链价值最大化：供应链管理思想下的采购强调供求双方建立密切的纵向合作伙伴关系；基于流程优化角度，实现供求双方的无缝连接：通过实现流程优化和对供方的主动型合作管理而实现无缝连接；基于订单驱动，力求信息共享：订单驱动采购避免了采购的盲目性。采购的作用：充当低成本供求关系的媒介；采购沟通了生产需求与物资供应的联系，低成本采购才能最终

26、获利并实现客服需求。充当战略联盟关系的媒介；借助采购与供应商信息共享、共管业务、并在提高质量、降低成本及开发新产品计划上紧密合作，以提高供应商的应变能力及采购的柔性，从而实现供应链上各企业同步化运营。充当信息沟通的媒介；采购掌握的信息为选择供应商及构建供应体制提供基础，同时通过采购还可向外界传达企业战略信息，协调企业间的合作运营，为企业战略实施创造良好的外部条件。充当企业内部与企业之间沟通交流的媒介；采购决策离不开内部各部门的有效沟通和相互作用，同时对企业间的采购信息及供应信息进行紧密协调并保持动态的一致性。技术进步对采购与供应链管理的影响（1）提高了信息传递速度的准确率，增强了物流、商流、信

27、息流和资金流的协调。（2）有助于构建高效营销渠道、建设新型顾客关系，使得基于顾客需求的供应链构建成为可能。（3）改变了单个企业相互竞争的模式，使得基于价值链的竞争成为可能。（4）突破了企业经营的国界和市场的限制，使得全球经营和跨国服务成为可能。现代技术（信息技术）在采购在供应链管理中的应用1）基础信息技术：标识代码技术、自动识别与数据采集技术（RFID射频识别技术）、电子数据交换技术（EDI）、互联网技术；2）专业、集成的软件系统：销售时点信息系统（POS、电子自动订货系统（EOS、企业资源计划（ERP、制造资源计划（MRPII）、及时生产制（JIT）、客户关系管理（CRM、电子商务、Inte

28、rnet/Intranet的信息传递技术。第八章供应链环境下的供应商选择与管理供应商的评价和选择：是一个典型的多目标决策过程，需要从宏观、中观和微观三个层面加以考虑、分析和决策。供应商的评价与选择包括建立采购工作小组、采购与供应市场调查、确定采购与供应目标、制定采购与供应战略、确定采购与供应计划（包括供应商评价原则与标准、评价与选择方法等）、供应商的最终选择。供应商评价和选择的程序：建立采购工作小组：小组成员来自生产、采购、质量、工程、财务等方面开展采购与供应市场调研：指打算优化采购与供应链的企业通有目的、有系统地收集、整理和分析所有影响其获取商品和服务供应相关因素的数据和信息，以满足其现实和

29、潜在的采购需求，使其能够实现采购与供应链价值量大货的过程。A调研宏观层面（国家或地区购买力、经济前景）、B中观层面（产业正处于的生命周期阶段、关联产业状况）、C微观层面（供应商财务能力、声誉、长期合作能力）确定采购与供应管理目标：开发并优化采购与供应链体系，使供应商能在恰当的时间、地点以恰当的数量、质量提供恰当的产品或服务。（5R:时间、地点、数量、质量、产品、供应商、价格）制定采购与供应战略：指要从企业发展战略的高度和视角来考虑采购与供应链管理问题，从而决定如何构建并优化采购与供应链价值。（其形式据采购物品的四象限分类、战略物品：战略合作伙伴关系。杠杆物品：招投标。瓶颈产品：连续供应，降低风

30、险。一般物品：交易成本最小化，简化交易流程。制订采购与供应计划：（确定供应商选择原则、标准和方法）A供应商选择原则：一总原则：全面、具体、客观；具体原则：采购与供应对等原则（两企业规模与层次大致相当）、规避单一采购原则（多家供应，规避风险）、供应链战略合作原则（建立长期合作伙伴关系）B供应商选择标准：一硬件标准：价格水平、质量水平、供应商产能、持续发展能力及基础设施建设等软件标准：发展战略、企业文化、长期合作愿景C供应商选择方法：一定性方法：招标法、经验判断法、协商选择法（先选岀几个有利的供应商，再分别与之协商而最终选定）定量法。A成本法：基于总量的成本法（VBC如采购费用加运输等成本基于活动

31、的成本法（ABC对利于采购活动环节进行改进和提高B数据包络分析法（DEA）:建立在相对效率评价概念基础上，在选择供应商时，把确定的选择准则转化为输入输岀变量，建立数据包络分析模型，计算岀各备选供应商的相对效率定量与定性相结合的方法：多层次分析法（复杂问题分解并排列重要性顺序和权重，再加权综合选定）供应链环境下的供应商管理（供应链中供应商管理包含哪些工作？）1、制定有效的合作目标和要求；质量标准、供应及时性、合理的价格范围2、根据供应管理要求，优化组织结构；可选择跨职能的矩阵式组织结构3、构建和实施信息共享机制，实现信息的快速、高效流动；4、与供应商互动，使其参与产品的研发和生产过程（ESI:早

32、期供应商参与）；5、进行文化交流，实现文化的有效对接；识别文化差异，提高文化差异的适应能力，建立共同经营观和共享文化。6、设计供应商综合评价指标，构建合理有效的激励机制；包括价格、订单、商誉、信息、组织、新产品/新技术开发和淘汰激励。7、加强合作实现嵌入发展，以便进行有效的沟通和交流。第九章供应链环境下的分销商选择与管理9.1.1供应链环境下的分销商及其作用分销商在供应链中的作用：是信息搜集中心；是预警中心；是服务中心；是物料、商流、信息流和资金流转移的得要环节。基于供应链环境的分销商选择与管理：1）确定分销商的选择目标：选择分销商的前提是要首先明确选择分销商要达到的目标，这些目标必须与企业整

33、体的长期目标、规划及战略相适应，要为企业提高核心能力和市场竞争优势服务。合理的分销商选择目标可为分销商评价提供科学的依据。在供应链管理环境下选择分销商就是要通过与分销商的分工合作，实现信息流和资金流的反馈，从而提高整体竞争力。2）确定分销商选择原则与标准：（1）原则：覆盖目标市场的原则、分工合作原则、旗舰形象原则、愿景一至原则；（2）标准：分销力、长期合作愿景与潜力、地理区位、分销经验、规格实力、经营管理水平、信息流与资金流；3）寻找分销商并对其基本业务能力进行调查；4）初步筛选；5）进一步获得分销数据及信息；6）综合评价；7）试用期的进一步考察；8）培训养分销商合作伙伴关系（财务奖励、品牌营

34、销、服务营销、数据库营销、互动营销、文货营销）。基于供应链环境下的分销商选择与管理（1）确定分销商选择目标；通过与分销商的分工合作，实现信息流和资金流的反馈，从而提高整体竞争力。（2）确定分销商选择原则与标准；选择原则：覆盖目标市场原则分工合作原则旗舰形象愿景一致选择标准：目标市场内的分销覆盖面分销力长期合作愿景与潜力地理区位分销经验规模实力经营管理水平信息流与资金流（3）寻找分销商并对其基本业务能力进行调查（初选）；（4）初步筛选（根据最低要求进行筛选）；（5）进一步获得分销数据及信息（沟通，了解分销商的合作意向）；（6）综合评价（即分销商选择的标准，采用定量与定性结合的评价选择方法：层次分

35、析法、模糊综合评价法）；（7）试用期的进一步考察；（通过实践了解供应商更深入、更真实的信息，以选岀能长期合作的可靠分销商）（8）培养分销商合作伙伴关系（分销商的管理方法）：财务奖励（折扣、高返点等）；品牌营销（宣传企业品牌）；服务营销（企业提供售前售中售后全过程服务保障）；数据库营销（建立、维持、使用分销商数据库以进行交流和交易）；互动营销（与分销商频繁的沟通和交流）；文化营销（发现、识别、培养和创造能得到分销商青睐的价值观念，使其对企业产生认同感和归属感）。第十章供应链环境下的库存管理与物流管理采购与供应链中的库存管理1）三种供应链库存管理方法VMI、JMI、CPFR的定义、作用、及区别少少

36、少2）三者的比较（区别）方法定义关键（要求）作用（目标）VMI（供应商管理库存）基于顾客和供应商的合作策略，在一个双方协定的目标框架下，由供应商来管理库存。VMI体现了供应链集成化管理思想，有助于打破传统企业“各自为政”的库存管理模式，使整个供应链的库存管理最优化目标得以实现。库存状态的透明性是VMI的关键，供应商需能够随时跟踪和检查销售商的库存降低供应链各企业的库存，解决牛鞭效应，改善缺货状态，提高服务水平，缩短订购提前期，提高库存周转率。JMI（联合库存）供应链成员企业共同制订库存计划，并实施库存控制的方式，是一种在VMI基础上发展起来的上游企业和下游企业权利与责任平衡和风险共担的库存管理

37、模式。各节点企业同时参与，共同制订库存计划解决供应链中由于各节点企业的相互独立库存导致的需求放大现象CPF（协同计划、预测和补充库存）具有共同的商业目标和标准的成员制订联合销售和运营计划，并在电子信息方面合作以形成不断更新的销售预测以及补货计划的一系列的商业过程。供应链上所有成员都可获取不断更新的实时需求信息改善供应链各环节之间的伙伴关系、减少库存，提高消费者满意度VMIJMICPFR库存目标制定米购商双方共同制定两个或以上成员共同制定库存管理（责任、风险）供应商双方共同管理两个或以上成员共同管理库存状态透明VVV预测信息共享XV生产、销售实时信息共享XXV3）VMI实施步骤（JMI、CPFR

38、也基本类似）:（1）VMI项目是否经过公司内部论证并取得公司高层支持；（2）VMI项目是否构建了VMI的技术支撑体系（信息共享）；（3）是否考虑与供应商（供应链相关成员）协商并拟定框架协议（确定库存目标和协调控制方法）；（4）是否考虑组建VMI项目团队；（5）是否考虑重组采购业务流程；（6）是否考虑确定VMI的绩效评价和风险控制体系。（JMI步骤详见书P244补充：联合库存：a）建立共同的合作目标。b）建立联合库存的协调控制方法。C）建立信息共享系统d）建立利益的分配和激励机制。采购与供应链管理中的物流管理：1、优化采购物流；2、改善生产物流；3、完善销售物流第十一章采购与供应链管理对企业的影

39、响采购与供应链管理对企业战略的影响：企业战略是指企业根据其外部环境与内部环境和能力状况，为求得生存与发展，为不断获得竟争优势而对企业的发展、实现目标的途径和手段进行的总体谋划；对战略的具体影响如下：（1）信息技术发展使采购与供应链战略成为企业的战略核心部分（2）高效的采购与供应链是企业战略实现的关键所在（3）采购与供应链管理的要素（计算机信息技术、优化的组织结构和良好的贸易合作关系）是企业战略实现的基础采购与供应链管理的三大构成要素：计算机与通信网络技术（使其在企业内部实现上令下达、下情上传）、优化的组织结构（作为战略实施的支撑）、良好的贸易合作关系（是企业战略实现不可或缺的关键）采购与供应链

40、管理对企业组织的影响：要求：企业组织结构要实现与外界的有效对接；要具备高度集成的能力；要具备对顾客需求或市场需求的快速响应能力；建立于发达的IS上；要基于客户需求或市场导向。企业组织结构调整和优化要素分析：任何组织结构都包括分工与专业化；部门化与无边界化；指挥链与反馈链；集权与分权；管理层级和管理理跨度。这5对要素的结合与协调可选择的组织结构模式：基于任务和过程的跨职能工作团队形式；扁平化组织形式；柔性化学习型组织结构；网络化企业组织结构；虚拟化企业组织结构。采购与供应链管理和企业绩效（供应链管理对企业绩效的影响）：作为一种管理思想、管理方式和管理实践相结合的有机体，具有强大的生命力，可以帮助

41、企业提高其绩效水平，帮助企业获取核心竞争力。具体表现在以下几方面：（1）降低供应链的整体库存成本和缺货成本（2）减少流通费用（3）提高整体服务质量，扩大市场占有率（4）产生规模效应和管理效益，提高供应链中各企业的竞争力（5）实现信息资源共享，降低交易成本第十二章采购与供应链管理发展趋势采购与供应链管理思想发展趋势1、全球采购与供应盛行2、敏捷采购与供应发展迅速3、绿色采购与供应思想和实践显现4、柔性采购与供应前景坦途5、基于虚拟企业的采购与供应业已发展采购与供应链管理技术发展趋势1）射频识别技术（RFID）方兴未艾RFID是一种自动识别技术，是射频技术在识别领域的应用，是指通过非接触方式读取数

42、据，完成数据的自动采集工作，成为快速而准确地采集计算机信息处理所需数据的有效工具。（1）供应商可以借助RFID实时获取货物信息。（2）制造商可以借助RFID技术改进采购管理，实现JIT生产。（3）配送中心可借助RFID技术提高配送效率，实现可视化管理。（4）零售商可借助RFID技术构建快速响应机制，提高利润率。2）信息技术向具有支持决策功能的方向发展建立基于供应链模式的数据库是实施决策支持系统的基础，建立供应链数据库可以使各节点企业完成对历史数据的转化和存储，为决策支持提供基础数据，使供应链运营建立在准确预测和决策的基础之上。3）Internet（互联网）在供应链中的应用及其与Intranet

43、（企业内部网）的集成Internet面向全球用户，已成为目前信息沟通的主要方式，而Intranet面向企业内部客户，通过两者的集成，可以实现企业全球化的信息资源网络，提高供应链的整体运行效率。采购与供应链管理业务发展趋势1、外包业务增多，通过业务外包获取竞争优势2、采购与供应链管理思想跨行业渗透增多PARTB:案例分析报告的写作（50分）复习要求：框架必背，范文需理解写作框架主要内容分值篇幅第一部分前言公司背景（1分）+主要问题（2分，2个问题）+本文目的（1分）+本文结构（1分）510%第二部分案例背景分析（现状描述与分析）企业与行业背景（3分，3点）+采购与供应链现状（2分）及流程（2分）

44、（可使用案例分析工具）720%第三部分问题识别与分析概括问题的各方面（3分）+具体问题分析（问题描述2分+问题归类2分，共12分，3个问题）1520%第四部分问题原因分析及根本原因确定针对问题分析基本原因（10分，5条原因）+确定最根本的原因（3分，2条根本原因）1320%第五部分建议针对问题及原因提岀建议或改进方案（10分，5条建议）1030%第六部分总结总结根本原因+主要建议+展望未来酌情加分注意事项：保险起见，每个部分均需加余量，比如第三部分的具体问题最好写4个而不是3个，第四部分的基本原因需要写6至8条，根本原因要写3条，第五部分的建议也需6至8条。请各位同学写上第六部分总结，因为写上

45、之后至少不扣分，写得不太差还可以酌情加分。总篇幅：1500至2000字。尽量多写绝不少写。时间分配：写案例分析报告至少需要预留100分钟以上。15分钟读案例，15分钟构思，找问题是关键，如果是采购案例，可以从成本，质量，交货期/响应速度，效率（如信息系统、采购流程、库存管理）等方面来找问题。如果是供应链案例，可以从可靠性，反应性，柔性，成本，效率（如信息系统、供应链流程、库存管理），对企业产品或市场战略的支持性等方面找问题，至少60分钟写作，还有10分钟可以欣赏一下其他没有写完同学的窘态。另外，前言需要精炼、清晰。背景分析不用写太多，本部分不一定要完全按照框架和范文的写法，可以灵活地结合案例来

46、分析企业的现状，产品特点，企业战略，行业背景，供应链的类型、结构、绩效等，最好使用一种案例分析工具（见本资料第三部分，如分析竞争情况可用波特五力，分析供应链现状可用SCO）我们需要尽量把更多的时间和篇幅放在识别问题、分析原因及提岀建议等方面。至少需要预留45分钟用于这三部分的写作。以下为两篇案例分析报告的范文供参考，第一篇是针对供应链方面的案例（具体案例见所发资料或电子邮箱内模拟试题案例2，考试中供应链案例岀现的概率相对要大一些，应重点复习），第二篇是针对采购方面的案例（具体案例见书P107WS石化采购管理分析）范文2：WS石化采购管理案例分析报告第一部分前言WS石化公司成立于1975年，隶属

47、于中国石油天然气股份有限公司，经过30多年的建设和发展，现在已经成长为集石油、天然气、炼油化工与油气销售为一体的大型石油天然气企业，是中国石油战略生产和再加工基地。WS石化公司在采购管理环节中碰到的主要问题是：采购成本高、采购效率低下、采购物资的质量不稳定等。本案例分析报告的目的在于针对WS石化公司采购管理环节中的主要问题分析原因，并提岀相关的建议和改进方案，帮助公司解决采购管理中岀现的问题。本报告一共包括六个部分：前言、案例背景分析，问题识别与分析、问题原因分析及根本原因确定、建议、总结。第二部分案例背景分析（现状描述与分析）1）企业与行业背景分析（1）WS石化生产区域广阔、产品品种复杂多样

48、，故所需物资也相应的品种多、规格杂，专用物资所占比例大，采购的难度大。（2）大中型制造企业的采购管理已经从“货比三家，价比三家”的传统模式向以流程优化、与核心供应商建立战略合作伙伴关系以劣势劣势及采用先进信息技术为特征的现代模式转移。（3）下面是针对WS石化公司的采购管理方面的SWO分析:优势建厂以来经济实力显著增强物资供应经常岀现供不应求的情况拥有多项科研成果，研发能力强采购成本高、效率低下，物资质量不稳定机会威胁近来来国内经济持续增长行业的整体管理水平较为落后国家政策对石化行业发展的支持客户需求的多样化以及对产品的高要求2)采购现状分析WS石化常设的物资装配公司承担着公司国内、外物资的采购

49、和供应任务，目前采用的是集中与分散相结合的采购模式。物资装配公司实行的是直线职能制组织结构，包括7个职能科室、4个直属单位和4个基层单位。采购物物资涉及60个大类，上万种物资。公司目前正处于快速发展期，物资需求不稳定，有新项目投产的情况下，会增加所需材料数量，物资需求量也就随之扩大，物资供应经常岀现供不应求的局面。WS石化物资采购遵循供应商市场准入制度，市场准入实行动态管理和网络化管理，目前有供应商600多家。采购流程分析WS石化公司的物资采购流程为：基层单位采购计划-二级单位采购计划-物资计划科制定采购方案-二级单位及职能处室确认采购方案-采购控制(招投标)-物资采办部签定合同-公司审计部门

50、审计-物资采办部通知供应商供货-二级库检验验收-三级门市库房验收-基层单位领用验货。第三部分问题识别与分析我们将从WS公司采购的成本、效率、质量、响应速度等角度识别其面临的主要问题。结合案例情境，通过对以上几个方面的分析，WS公司采购管理中面临的主要问题为：采购成本高，包括采购费用、产品成本、进货费用、仓储费用、流动资金占用费用、管理费用等。这是属于采购成本问题。采购效率低下，机构重复，层层监督，采购部门内部没有对不同的物品进行有效分类，采购程序不合理，资源浪费，另外与供应商之间缺乏合作，很多时间浪费在解决日期问题上。这是属于采购效率的问题。采购物资的质量不稳定，供应商对产品偷工减料，使产品的

51、使用寿命缩短。这是属于采购中产品质量的问题。采购与生产脱节，对生产单位需求的响应速度慢。这是属于采购职能对需求的响应速度方面的问题。第四部分问题原因分析及根本原因确定问题原因分析造成成本问题的基本原因如下：WS石化公司采用集中/分散的采购模式，一项物资多部门、多批次采购，不能形成批量，批量小，就造成采购价格高。库存储备量大，积压严重也是成本居高不下的原因。采购部门事后物资检验，需要支岀大量的物资检验费用。造成效率问题的基本原因如下：没有对采购物品进行有效的分类，对几百万的设备与几元钱的螺丝采取同样的程序，一方面造成采购资源的浪费，另一方面在有限的采购资源的情况下造成采购效率低下。机构重复，层层

52、监督，一个合同需要多个部门反复审批两三次，人为地延长了采购周期。供应商与采购部门由于缺乏合作与协调，这种缺乏合作气氛的环境增加了运营中的不确定性，造成工作效率低下。造成质量问题的基本原因是：采购部门只是对产品质量进行事后的把关且质量控制的难度大，缺少对供应商的选择评价体系，没有与供应商建立合作关系。对生产单位的响应速度慢的原因是：供应商与采购部门缺乏及时有效的信息反馈，没有与主要供应商建立起战略合作伙伴关系。根本原因确定综合以上分析，虽然WS石化公司在采购管理中所面临的问题是复杂多样的，但最根本的问题在于：采购组织结构不合理，采购流程环节过多。缺乏先进信息技术对采购管理的有效支持。没有与核心供应商建立双赢与信任的战略合作伙伴关系。第五部分建议调整采购组织结构，优化采购流程目前WS石化公司采购机构设置重复，应该调整其组织结构，使其具备集中采购的优势和分散采购的灵活性，此外，公司还应该削减不必要的采购环节，改进层层监督、反复审批的采购制度，使采购流程更加简化。采用先进的信息技术促进采购升