事业部制组织变革方案(大范围宣讲稿)课件

1、皓月集团组织模式优化宣讲稿周爱国2010年元月企业整合管理系统企业战略业务流程 管控方式计划预算绩效管理薪酬激励企业文化人才管理组织结构管理模式设计总体思路集团战略明晰确定管控模式（集团总部定位）集分权设计组织结构（部门和编制设置）部门职责与岗位职责制度及流程设计计划预算 绩效管理 人才培养 人才激励 在考虑投资回报率和实施难易紧迫度的因素下，六大产业发展方向及其优先顺序1098765432小大生物医药皮革突破熟食有资源的条件下扩张选择性发展为皓月创造的效益销售收入的增加（总额）单位投资产生的效益（单位投资回报率）实施的难易程度和紧迫性改进的可能性和所需的努力程度需要解决的问题的紧迫性实施的难

2、易程度和紧迫性生品必须立即着手发展饲料1必须尽早扩张 为皓月创造的效益战略举措的优先排序难/可缓易/紧迫六大业务分别定位如下：业务名称定位说明生品业务集团核心业务集团利润和现金流的主要贡献者，是皓月品牌的主要建设者。通过生品业务的发展，为其他成长业务提供支持。熟食业务集团战略业务集团的新兴业务，目标是发展为集团的核心主业，成为集团未来利润的重要贡献者。饲料业务集团协同业务集团现有业务，其产品的研发和创新，对方便面、米线粉丝等产品的调味料都会产生很好的促进作用，因此该业务将是集团重要的协同业务。生物医药业务集团协同业务现有业务，产品盈利能力较好，其是对集团生品业务资源的充分利用，可以协同主业丰富

3、集团健康的品牌内涵。皮革业务集团利基业务现有业务，目前盈利能力较强。且皮革是对主业资源的再次利用、增加附加值的很好渠道，因此，从战略角度考虑，皮革将是集团利基业务。管控模式的确定战略核心战略重点战略从属相关性高中低起步 成长 成熟起步 成长 成熟 起步 成长 成熟发展阶段运营型管控模式战略型管控模式财务型管控模式不同管控模式下的集团总部功能定位管控模式功能配置财务型战略型运营型财务中心投资管理中心资本运作中心核心功能基本功能总部功能+总部机构自身管理战略中心财务中心投资管理中心人力资源中心品牌公关中心审计中心战略中心运营管理中心财务中心投资管理中心人力资源中心品牌公关中心营销研发采购/物流生产

4、制造+总部机构自身管理+总部机构自身管理集团总部的定位为五大中心集团总部定位战略管理中心资产管理中心人力资源中心财务监控中心核心职能： 资本运营项目运作 重大投融资项目管理 产权管理 招商引资核心职能： 集团战略规划 集团战略实施过程监控 集团战略实施结果评价与战略目标调整核心职能： 资金计划管理 预算控制 财务分析 经营目标考核 审计监察核心职能： 事业部经营者选聘和培养 核心人才激励、考核和奖惩 内部人才市场 人才培养 企业文化建设经营协调中心核心职能： 经营计划协调 关联交易协调 公共关系协调 质量体系管理 统计分析上报 品牌资源整合无对应部门发展办只是发挥项目申报、争取项目资金职能发展

5、办财务部审计办人力资源部企业管理部行政管理部事业部定位为三个中心事业部定位经营中心生产运作中心研发技术中心核心职能： 事业部战略 规划与实施 经营管理 国内外市场 开拓与竞争 供应商关系建 立与维护核心职能： 全面生产管理 生产计划调度 物流仓储管理 生产环境和现场管理 设备管理核心职能： 核心技术、产品 研发 技术改造与创新 产品质量和食 品安全利润中心事业部组织模式的定义事业部独立自主经营、独立核算，自行组织从产品设计、采购、生产到销售的全过程管理，对事业部的最终经营结果负责。事业部的类别可分为产业、产品、区域三种类型，或其中的结合。事业部优缺点分析优点事业部制之宗旨就是要“集中决策、分散

6、经营”，形成以利润为目标的责任中心，分担了集团公司的一部分责任，其本身也具有高度的完整性；各事业部均拥有自己经营的产品、地区或客户群，从研发、生产、销售一直到售后服务，均自主决策、自我调整，市场反应节奏大大加快；事业部制责权利划分比较明确，能较好地调动经营管理人员地积极性；事业部制以利润目标责任为中心，能够保证公司获得稳定地利润；通过事业部门独立生产经营活动，能为公司不断培养出高级管理人才。缺点由于各事业部利益的独立性，容易产生本位主义，忽视长远发展和整体利益，影响各部门间的协调；在公司总部与事业部层面上都要设置职能机构，难免机构重叠，成本上升；在对事业部授权的权限上难以把握，事业部拥有较大的

7、权力，势必增加总部的控制难度；集团组织结构图（现状完整版）集团组织结构图调整优化后长春生产虚拟事业部肉业事业部决策层执行层事业部虚拟事业部支持部门集团层面组织优化说明组织剥离：集团与肉业事业部组织充分剥离，以利于肉业事业部顺利进行事业部运作，相关职能清晰界定，成本费用归口核算；称谓统一：集团、事业部和分公司三个层面的一级部门统一为“部”，董事长直管理部门保留“办”；增设组织：按照集团五大中心的功能定位，增设品牌公关部：全盘负责全集团的品牌规划、皓月集团品牌及下属各事业部品牌建设和品牌管理、企业形象建设、媒介（广告）管理、公共关系管理、危机公关处理等职能；按照集团五大中心的功能定位，培育战略管理

8、部，负责产业和行业研究，集团和事业部战略规划（特别是战略实现路径规划）、集团战略实施过程监控、集团战略实施结果评价与战略目标调整；4. 强化总部职能：强化信息技术部：IT信息规划、IT信息管理、管理信息系统建设职能；强化财务部：财务分析、财务管理、资金管理和财务监督职能；强化企业管理部：组织管理、经营管理、业绩管理、管理稽核职能；强化人力资源部：人才培养、职业生涯规划、薪酬福利管理等职能；强化审计办：经营审计、经济责任审计等职能；强化事业部职能：强化产品研发职能;强化肉业、熟食事业部的市场规划、市场管理职能；强化肉业、熟食的产销协调、平衡职能；强化事业部、分公司的支持职能建设：人力资源、企管、

9、财务等。集团层面组织优化说明肉业（生品）事业部组织结构图讨论： 实线部分为真正意义上的肉业事业部，虚线部分为集团职能兼； 调度采购部明确为集团部门后，同时负责集团集中采购、生品的调度和采购； 设备动力部明确为事业部部门后，同时负责总部所在地工业园的外围设备动力管理，以及四地的动力管理指导； 技术质量部同时管理四地的技术质量工作，协同四地工艺、技术、质量，确保四地全品项、同品质；兼管集团对外技术交流、项目申报、项目管理。集团下属各利润中心管理性质界定 独立的利润中心（7个）：生品事业部、熟食事业部、饲料事业部、生化事业部、皮革事业部、（地产事业部）六大事业部和牛羊超市等。采用独立事业部管理 模拟

10、利润中心（7个）：生品事业部下属的营销公司、长春工厂、皓德工厂、龙江工厂、中原工厂，以及围绕生品生产经营的畜牧公司、养殖公司；采用模拟事业部管理。集团组织结构图（变革调整版）- 分管理层级模拟利润中心-模拟事业部管理利润中心-独立事业部管理模拟利润中心-模拟事业部管理利润中心-独立事业部管理集团组织结构图（变革调整版）-各层级定位1-战略决策 资源保障1-战略规划 战略指导 经营协调2/3-作战单元 战略实施 目标实现2-管理支持 组织协同事业部体制下的六重集团管控战略管控：产业战略定位、中期战略规划、年度经营策略审议；人资管控：人力资源规划、定期述职、尽职调查、360度能力评估；经营管控：经

11、营计划管理、定期经营检讨、定期经营审计（联合审计、财务）、绩效管理；财务管控：分公司/事业部/集团三级财务管控（存货、付款、费用等）、预算管理和预算执行监督、资产管理、资金管理、财务分析与预警；审计监督的定位：财务审计、项目审计、经营审计（流程审计、经营执行审计、经营业绩审计）、风险审计、离任经济责任审计、监察审计；全方位的企业举报体系：企业110系统。事 业 部 总 经 理集团总部事业部营销副总生产副总销售部门生产部门服务支撑管理支撑销售人员生产人员产销协调组织协同组织协同财务企管人资审计战略110目标预算资源事业部体制下的六重集团管控（示意图）事业部定位为三个中心事业部定位经营中心生产运作

12、中心研发技术中心核心职能： 事业部战略 规划与实施 经营管理 国内外市场 开拓与竞争 供应商关系建 立与维护核心职能： 全面生产管理 生产计划调度 物流仓储管理 生产环境和现场管理 设备管理核心职能： 核心技术、产品 研发 技术改造与创新 产品质量和食 品安全利润中心事业部标准组织结构图实线：事业部直管部门虚线：集团垂直管理部门，或派驻部门红线：集团矩阵管理部门 经营中心：市场、销售、采购； 研发技术中心：产品研发、工艺技术、品质管理、食品安全； 生产运作中心：生产、计划调度、仓储管理、设备管理； 支持监督职能：财务；人资、行政、企管、网络等；事业部标准组织结构图 职能分配说明原则： 确保分工

13、协作的前提下，实现各职能独立运作，发挥专业化运作优势，打造专业化队伍； 熟食要强化市场职能；生产与品质要独立；垂直、矩阵管理部门总经理管理； 依据事业部的行业发展需要、规模、发展阶段逐步到位，成熟一块职能，就独立一块。熟食事业部组织结构图实线：事业部直管部门虚线：集团垂直管理部门，或派驻部门红线：集团矩阵管理部门肉业（生鲜）事业部组织结构图讨论： 实线部分为真正意义上的肉业事业部，虚线部分为集团职能兼； 调度采购部明确为集团部门后，同时负责集团集中采购、生品的调度和采购； 设备动力部明确为事业部部门后，同时负责总部所在地工业园的外围设备动力管理，以及四地的动力管理指导； 技术质量部同时管理四地的技术质量工作，协同四地工艺、技术、质量，确保四地全品项、同品质；饲料事业部组织结构图讨论： 采购部门是否需要独立； 作为