市场营销实务项目五市竞争者识别与分析课件

1、项目五 市场竞争者识别与分析 任务一 识别竞争者【竞争情景】 哈雷戴维斯对竞争的感知 哈雷戴维斯，作为最后留下来的美国摩托车品牌，被视为自由和冒险的象征，其拥有者是“富有的城市骑车人”。在他们眼中，哈雷不是交通工具，而是一种生活方式和社会地位的象征。因此，在美国哈雷戴维斯与其他摩托车生产商仅有非常间接的竞争，与它竞争的主要是那些“富有的城市人”同样热衷的产品温室和游泳池。 根据营销情景中描述的事实，学生独立思考并回答： 1、从市场角度看，企业面临哪些竞争力量? 2、对哈雷戴维斯来说，为什么温室和游泳池也是竞争者? 一、竞争者概念对于一个企业来说，广义的竞争者是来自于多方面的。企业与自己的顾客、

2、供应商之间，都存在着某种意义上的竞争关系。狭义地讲，竞争者是那些与本企业提供的产品或服务相类似、并且所服务的目标顾客也相似的其他企业。 二、确认竞争对手 （一）从行业竞争识别竞争者由于竞争者首先存在于本行业之中，企业先要从本行业出发来发现竞争者。提供同一类产品或服务的企业，或者提供可相互替代产品的企业，共同构成一个行业。企业需要全面了解本行业的竞争状况，制定企业针对行业竞争者的战略。（二）从市场消费需求角度来发现竞争者从满足消费者需求出发发现竞争者，可以从更广泛的角度认识现实竞争者和潜在竞争者，有助于企业在更宽的领域中制定相应的竞争战略。（三）从市场细分角度来发现竞争者从细分市场出发发现竞争者

3、，可以更具体、更明确地制定相应的竞争战略。 三、竞争者类型 （一）愿望竞争者愿望竞争者指提供不同的产品以满足不同需求的竞争者。（二）平行竞争者指提供能够满足同一种需求的不同产品之间的竞争者，其又可称之为形式竞争者。（三）产品竞争者指生产同类但规格、型号、款式不同产品的竞争者。由于这些同种但形式不同的产品对同一种需要的具体满足上存在着差异，购买者有所偏好和选择，因此这些产品的生产经营者之间便形成了竞争关系，互为产品形式竞争者。 （四）品牌竞争者愿望品牌竞争者指生产相同规格、型号、款式的产品，但品牌不同的竞争者。满足相同需求的、规格和型号等相同的同类产品的不同品牌之间在质量、特色、服务、外观等方面

4、所展开的竞争。 任务二 评估竞争者【竞争情境】 微波炉“帝国之梦” 提起微波炉，几乎所有的中国人都会想到“格兰仕”这一品牌，因为在某种程度上，它是微波炉的代名词。巅峰时期曾占据全球微波炉市场70%的市场份额的格兰仕，希望构筑它的微波炉“帝国之梦”。然而，任何一个想要垄断市场的企业，必定会受到竞争对手的入侵和猛烈反击，格兰仕也不例外。进入21世纪之后，当格兰仕与LG为争夺微波炉市场份额而短兵相接时，美的集团挟巨资挺进微波炉市场，与同城兄弟格兰仕进行PK，当年就从格兰仕手中抢去10%的市场份额。格兰仕对美的集团的挑衅岂能坐视不管，在失去部分阵地之后决定予以反击。格兰仕很快宣布：以20亿元杀入空调市

5、场，直指美的心脏。美的集团虽然不是空调业的领导者，但绝对是一个重要的参与者。格兰仕在市场上发力，让美的集团如芒刺在背。更可怕的是，格兰仕还高调地从美的集团的人才队伍中控墙角，更让美的集团寝食难安。 格兰仕集团与美的集团为争夺市场份额开展了一连串的进攻与反击战，从后来的市场效果看，格兰仕空调尽管没有如预期那样在市场上热销，但美的微波炉的发展却严重受制，并且空调业务也受到威胁。 根据竞争情景中描述的事实，学生独立思考并回答： 1、格兰仕集团面对美的集团的进攻采取了何种竞争策略？ 它的目标是什么？ 2、分析格兰仕集团反击策略的利与弊。 一、判定竞争者的战略和目标 (一)判定竞争者的战略 掌握竞争者的

6、竞争战略的特点，对本企业制定竞争战略具有重要意义。竞争者之间可能采取各不相同的战略，也可能采取类似的战略，竞争企业采取的竞争战略越是相类似，它们之间的竞争就越激烈。 区别这些战略群组有其特殊的价值。比如，当一家企业准备加入其中的某一群组时，这个群组的成员就将成为该企业的主要竞争者。 企业应当搜集各个竞争者的更详尽的资料，包括每个竞争者的产品质量、特性和组合方式；顾客服务；定价政策；市场覆盖面；人员推销、广告和其他促销策略，以及每个竞争者的研究与开发、制造、采购、财务和其他策略。(二)判定竞争者的目标 竞争者的最终目标当然是追逐利润，但是每个公司对长期利润和短期利润的重视程度不同，对利润满意水平

7、的看法也不同。 有的企业追求利润“最大化”目标，不达最大，决不罢休；有的企业追求利润“满足”目标，达到预期水平就不会再付出更多努力。 竞争者的目标由多种因素确定，包括企业的规模、历史、经营管理状况、经济状况等。 二、分析竞争者的优势和劣势在市场竞争中，企业需要了解竞争者的实力，把握其优势与劣势，做到知己知彼，有针对性地制定正确的市场竞争策略。分析竞争者的优势与劣势是竞争者分析内容的重要部分，它便于企业了解竞争者的竞争实力和完成既定目标的能力。 (一)收集信息主要是收集有关竞争者的关键数据，主要有：市场份额、心理份额、情感份额、销售额、利润额、投资报酬率、现金流量、新投资、利用设备的能力等。(二

8、)分析信息根据所得资料对竞争者的优势与劣势进行综合分析，过该表，能找出竞争者的优势和劣势所在(三)标杆管理找出了竞争者的优势后，企业应利用这个结果来提升自己的竞争力。具体的做法是采用标杆管理的方法。标杆管理也称定点赶超，它是指企业找出竞争者在管理和营销方面的最好做法，以此作为基准，然后加以模仿、组合和改进，力争超过竞争者。标杆管理的程序为： 确定定点赶超项目确定衡量关键绩效的变量确定最佳级别的竞争者衡量最佳级别竞争者的绩效衡量公司绩效制定缩小差距的计划和行动执行和监测结果。 三、判断竞争者的反应模式 (一)从容型竞争者这类竞争者对竞争对手的行动没有迅速反应或者反应不强烈。（二）选择型竞争者这类

9、竞争者可能对竞争对手某些方面的攻击做出反应，而对其他方面的攻击不加理会。（三）强烈型竞争者这类竞争者对竞争对手的任何进攻都会做出迅速而强烈的反应。（四）随机型竞争者这类竞争者对市场竞争因素的变化所做出的反应通常是随机的，往往不按规则行事，不表露可预知的反应模式。 四、确定攻击和回避的竞争者 (一)按竞争者的强弱分为强竞争者与弱竞争者一些企业把进攻目标瞄准较弱的竞争者，以便以更少的付出取得更多的市场份额。（二）按竞争者与本企业的相似程度分为近竞争者与远竞争者 由于近竞争者与自己的利益关系最紧密，许多企业都会选择同近竞争者展开竞争，而不是远竞争者。（三）按竞争者表现的好坏分为良性竞争者与恶性竞争者

10、 每个行业都有良性竞争者与恶性竞争者，企业应支持良性竞争者，打击恶性竞争者，以维护行业正常秩序。 任务三 市场竞争战略规划【竞争情景】 GPRS大战CDMA联通、移动市场竞争 中国的移动通信市场经历多年的改革阵痛和市场洗礼之后，逐步走向理性竞争的轨道。然而，2002年开始，“血腥和杀气”，充斥着整个移动通信市场，并连续上演了一连串精彩激烈的对攻战，而战斗的双方则是通信巨头一中国联通和中国移动。2002年以前无论从规模还是实力来讲，中国联通都无法与中国移动抗衡。 中国移动占据了中国移动通信市场8 0%以上的份额，规模至少是联通的三倍以上，其全球通品牌更是囊括了中国手机用户中95%的高端用户；而中

11、国联通则不仅市场份颂低，而且用户还主要集中在中低端，赢利能力根本不能和中国移动相比。所以2002年以前中国移动通信市场看似是双寡头垄断的局面，其实本质上还是中国移动一头独大的形势，联通很难和中国移动相提并论。 进入2002年，中国联通拿出了自己“蓄谋已久”的新的网络通讯技术CDMA开始对移动通讯市场进行大规模进攻，希望扩大自己的市场份额并试图争夺中国移动的用户。面对CDMA技术带来的冲击，中国移动GPRS并没有坐以待毙，这场大战虽然至今为止还未结束，但已在战略、战术方面留下了许多值得研究的事例。 2008年5月23日上午，中国移动通信集团公司发言人通报：中国铁通集团有限公司并入中国移动通信集团

12、公司，成为其全资子企业。6月2日16:30消息，中国电信与中国联通发布公告宣布，中国电信将以总价1 100亿元人民币收购联通CDMA网络。曾经的网通人也正在迎来他们的联通时代。 根据竞争情景中描述的事实，学生独立思考并回答： 1、2002、2008中国移动、中国联通分别处于何种竞争地位？ 2、中国移动应采用什么样的竞争策略才能维护自己市场主导的地位？中国联通在不同的时期如何调整其竞争战略？市场领导者是指行业中在同类产品的市场上市场占有率最高的企业。许多行业都有一个被公认的市场领导者，该企业在相关产品市场中占有最大的市场份额，因而在价格调整、新产品开发、分销覆盖和促销力度等方面均具有领导作用，是

13、市场竞争的导向者，也是竞争者挑战、效仿或回避的对象。市场领导者尽管其地位是在竞争中通过自己努力而形成，但并非固定不变，它时刻面临竞争对手的挑战。一、市场领导者竞争战略市场需求总量的扩大无疑有益于行业中的所有经营者，但由于市场领导者在市场中所占份额最多，当总市场扩大时其受益最大。1、开发新用户(1)转变未使用者。(2)进入新细分市场(3)进行地域扩展（一）、扩大市场总需求的战略2、寻找新用途设法找出产品的新用途和新用法并加以推广，以此扩大市场对产品的需求。一方面，企业要不断开发产品新用途。另一方面，顾客也是发现产品新用途的重要来源，企业必须注意顾客使用产品的情况。3、增加使用量(1)提高使用频率

14、(2)增加每次使用量(3)增加使用场所(4)有计划废弃 市场领导者在设法扩大市场总需求的同时，应采取较好的防御措施和有针对性的进攻，来保持自己的市场地位。防御策略的目标是：减少受攻击的可能性，使攻击转移到危害较小的地方，并削弱其攻势。虽然任何攻击都可能造成利润上的损失，但防御者的措施如何，速度快慢，后果却不一样。有六种防御策略可供市场领导者选择。（二）、保持市场份额的战略1、阵地防御这是指企业围绕目前的主要产品和业务建立牢固的防线，根据竞争者在产品、价格、渠道和促销等方面可能采取的进攻策略，制定自己的预防性营销策略，在竞争者发起进攻时，坚守原有的产品和业务阵地。2、侧翼防御这是指企业在自己主阵

15、地的侧翼建立辅助阵地，以保卫自己阵地的周边和前沿，并在必要时将其作为反攻基地。3、先发防御这是指企业在竞争对手尚未构成严重威胁或在其向本企业采取进攻行动前抢先发起攻击，以削弱或挫败竞争对手。4、反击防御(1)正面反击。即与对手采取相同的竞争措施，迎击对方的正面进攻。(2)攻击侧翼。即选择对手的薄弱环节加以攻击。(3)钳形攻势。即同时实施正面攻击和侧翼攻击。(4)退却反击。即在竞争者发动进攻时我方先从市场退却，避免正面交锋的损失，待竞争者放松进攻或麻痹大意时再发动进攻，收复市场，以较小的代价取得较大的战果。(5)“围魏救赵”。在对方攻击我方主要市场区域时攻击对方的主要市场区域，迫使对方撤销进攻以

16、保卫自己的大本营。5、运动防御(1)市场扩大化。即企业将其注意力从目前的产品上转到有关该产品的基本需要和与该项需 要相关联的整套科学技术的研究与开发上。(2)市场多角化。即企业向与现行产品和服务不相关的其他领域扩展，实行多元化经营。6、收缩防御这是指企业主动从实力较弱的领域撤出，放弃某些疲软的市场战线，将力量集中于实力较强的领域策略，“以退求进”的策略。6、收缩防御这是指企业主动从实力较弱的领域撤出，放弃某些疲软的市场战线，将力量集中于实力较强的领域策略，“以退求进”的策略。收缩防御策略不是单纯的放弃，而是力量的重新合理分配，巩固和增强企业在关键市场上的竞争力。 在市场需求总规模还能有效扩大的

17、情况下，市场领导者也应随市场情况变化调整自己的营销组合，努力在现有市场规模下扩大自己的市场份额。1、产品创新产品创新是能有效保持现有市场地位的竞争策略。2、质量策略即不断向市场提供超出平均质量水平的产品。这种竞争策略的目的，或者是为了直接从高质量产品中得到超过平均投资报酬率的收入；或者是借助高质量产品以维持品牌声誉或保持企业产品的市场号召力。3、多品牌策略。4、加大广告策略。（三）、扩大市场份额的战略3、多品牌策略。即在企业销路较大的产品项目中，采用多品牌营销，使品牌转换者在转换品牌时，仍是在购买本企业的产品。4、加大广告策略。即在一定的时期，采用高强度、高频率的广告来增加消费者对品牌熟悉的程

18、度或使其产生较强的品牌偏好。市场领导者必须善于扩大市场需求总量，保卫自己的市场阵地，防御竞争者的攻击，并在保证收益增加的前提下，提高市场份额，才能持久地占据市场领先地位。市场挑战者是指那些在市场上处于次要地位，有能力对市场领导者和其他竞争者采取攻击行动，希望夺取市场领导者地位的企业。企业具备以下条件时，可以考虑进攻：(1)当企业在行业中具有一定的市场声望，并且可以利用已有声望来扩大现有的市场份额，而又难以寻找到新的市场时；(2)当企业财力较强，有充足的资金积累，却还没有更为适宜的新投资领域时； (3)当主要竞争者转换了战略目标，与本企业已经实行的营销策略很类似时；(4)主要竞争者犯营销错误，留

19、下了可乘之机时。二、市场挑战者的竞争战略大多数市场挑战者的目标是增加自己的市场份额和利润，减少对手的市场份额。挑战者可在下列三种情况中进行选择。1、攻击市场领导者当市场领导者在其目标市场的经营活动存在“漏洞和失误时，采取攻击策略就有必要。2、攻击实力相当者挑战者应仔细调查和自己势均力敌的企业，调查竞争者是否满足了消费者的需求，是否具有产品创新的能力，如果在这些方面有缺陷，就可作为攻击对象，以夺取它们的市场。 3、攻击地方性小企业（一）、确定挑战对象 1、正面进攻正面进攻就是集中全力向对手的主要市场阵地发动进攻，是攻击对手真正实力所在，而不是它的弱点。2、侧翼进攻侧翼进攻就是集中优势力量攻击对手

20、的弱点，有时可采取“声东击西”的战略，佯攻正面，实际警击侧面或背面。3、包围进攻包围进攻是在对方市场领域内，同时在两个或两个以上方面发动进攻，迫使被攻击者全面防守，却又首尾难顾，顾此失彼。（二）、选择进攻策略 4、迂回进攻这是一种最间接的进攻战略，即企业并不进攻竞争者现有的市场或地盘，尽量避免正面冲突，在对方没有防备的地方或是不可能防备的地方发动进攻。一是发展无关的产品，实行产品多元化；二是以现有产品进入新的市场，实行市场多元化；三是发展新技术、新材料、新产品，取代现有产品。2、游击进攻游击进攻是向竞争对手有关领域发动小规模的、间断性的进攻，逐渐削弱对手，使自己最终夺取市场。市场追随者指那些在

21、产品、技术、价格、渠道和促销等大多数营销策略上模仿或跟随市场领导者的企业。市场追随者既不像市场领导者那样有较大的市场份额，也不像市场挑战者那样有较强的进攻意识。市场追随者的目标是保持现有的市场份额，随着市场的发展稳定获利。在很多情况下，追随者可让市场领导者和挑战者承担新产品开发、信息收集和市场开发所需的大量经费，自己坐享其成，减少支出和风险，并避免向市场领导者挑战可能带来的重大损失。许多居于第二位及以后位次的企业往往选择追随而不是挑战。三、市场追随者的竞争战略紧密跟随指企业尽可能在各个细分市场和营销组合中模仿市场领导者的做法，避免与市场领导者的直接冲突，保持与领导者在品牌、销量上的差距，使领导

22、者的既有利益不受妨碍或威胁。他们利用市场领导者的投资组合和营销组合策略去开拓市场，自己跟在后面分一杯羹，表现出较强的寄生性。（一）、紧密跟随距离跟随指在主要方面，如目标市场、产品创新、价格水平和分销渠道等方面都模仿领导者，但是在包装、广告和价格上又保持一定差异的做法。由于这部分追随者很少干扰市场领导者的主要市场计划，只要不发起挑战，领导者愿意保留这样的追随者，这样他们既可以充当龙头老大的角色，又没有违背垄断法的规定。企业在追随过程中积蓄能量，可通过兼并小企业而使自己发展壮大。（二）、距离跟随选择跟随是指企业在某些方面紧跟市场领导者，在某些方面又自行其是的做法。它不是盲目跟随，而是择优跟随，有选

23、择地改进领导者的产品、服务和营销策略，同时发挥自己的独创性，避免与领导者正面交锋，选择其他市场销售产品。这种跟随者通过改进并在别的市场壮大实力后，有可能成长为挑战者。虽然追随者不冒风险，但也存在明显缺陷。研究表明，市场份额处于第二、第三和以后位次的企业与第一位的企业在投资报酬率方面有较大的差距。（三）、选择跟随（一）市场补缺者的含义市场补缺者是指哪些精心服务于总体市场中的某些细分市场，避开与占主导地位的企业进行竞争，只是通过发展独有的专业化经营来寻找生存与发展空间的企业。这种市场补缺者位置和竞争战略不仅是小企业常常选择的战略，而且对某些大企业中的相对独立的较小部门也有实际指导意义。尽管各个不同

24、的补缺者有不同的补缺基点，但其取胜的关键在于其实施的专业化经营。四、市场补缺者的竞争战略1、理想的补缺基点应该有足够的市场潜力和购买力2、理想的补缺基点应该有利润增长潜力3、理想的补缺基点对主要竞争者不具有吸引力4、企业应该具备占有理想补缺基点所需的资源、能力和足以对抗竞争者的信誉（二）、补缺基点的特征1、市场补缺者的战略(1)专门致力于为某类最终用户服务的最终用户专业化。(2)专门致力于分销渠道中的某些层面的垂直层面专业化。(3)专门为那些被大企业忽略的小客户服务的顾客规模专业化。(4)只对一个或几个主要客户服务的特定顾客专业化。(5)专为国内外某一地区或地点服务的地理区域专业化。(6)只生

25、产一大类产品韵某一种产品或产品线专业化。(7)专门按客户订单生产预订产品的客户订单专业化。(8)专门生产经营某种质量和价格的产品的质量和价格专业化。(9)专门提供某一种或几种其他企业没有的服务项目专业化。(10)专门服务于某一类分销渠道的分销渠道专业化。（三）、市场补缺者的战略和任务 2、市场补缺者的任务创造补缺市场首先，市场补缺者要积极适应特定的市场环境和市场需要，努力开发专业化程度高的新产品，从而创造出更多需要这种专业化产品的补缺市场。保护补缺市场市场补缺者还要时刻注意竞争者的动向，如果有新的竞争者闻声而至，仿造企业产品，争夺市场阵地，市场补缺者必须及时采取应对措施，未雨绸缪，全力保护自己

26、开辟的补缺市场，保住其在该市场上的领先地位。扩大补缺市场市场补缺者在赢得特定市场上的竞争优势之后，还要进一步提高产品组合的深度，努力增加产品项目，以迎合更多具有特殊需要的市场购买者的偏好，提高市场占有率，进而达到扩大补缺市场的目的。 为在某一特定竞争领域形成并利用某种竞争优势，企业通常在三种基本的战略中进行选择：总成本领先战略、差异化战略和目标集聚战略。 在选择战略时，企业应评价两种竞争优势：比竞争对手更低的成本，或差异化，即有能力采取一种较高的价格以超过为产生差异化所付出的额外成本。比竞争对手更低的成本来自于公司能够以不同于竞争对手的方式开展活动；差异化则表明一种能开展不同于竞争对手的活动能

27、力。竞争优势往往存在于一定的领域内，这个领域是多维的，包括所提供的产品和所服务的顾客群，以及公司开展竞争的地理市场的范围。五、制定企业的基本战略1、总成本领先战略的含义和优势总成本领先战略是通过设计一整套行动，以最低的成本生产并提供为顾客所接受的产品和服务。总成本领先战略的有效执行能使公司在激烈的市场竞争中赚取超过平均水平的利润。低成本优势可以有效防御竞争对手的进攻，因为一旦拥有成本领导者的有利位置，竞争对手就很难在价格上与其竞争。（一）、总成本领先战略2、实现总成本领先战略的途径（1）更好地管理企业价值链各种活动的成本因素，比竞争对手更加有效地管理企业价值链各种活动的成本因素。（2）改造公司

28、的价值链，省略或跨越一些高成本的价值链活动。3、成功获得低成本领导地位的关键因素（1）建立注重成本的企业文化。（2）准确地把握成本驱动因素。（3）积极地投资建立那些低成本所需的资源和能力。（4）严格的成本控制组织体系和管理。4、总成本领先战略的风险（1）成本领导者的生产设备可能因竞争对手的技术创新而过时。（2）过于强调削减成本可能会导致公司忽视顾客需求或对有关问题的担心。因为一味强调不断削减成本，采取总成本领先战略的企业经常难以洞察顾客需求的重大变化以及竞争对手在本来无差异的产品上所做的差异化努力。（3）仿效成为总成本领先战略的风险。竞争对手利用其核心竞争力有时会知道如何成功地仿效成本领导者的

29、战略。5、总成本领先战略的适用性（1）市场中有很多对价格敏感的客户。（2）实现产品差别化的途径很少，使购买者对价格的差异特别敏感。（3）购买者不太在意品牌间的差别。（4）卖方竞争厂商之间的价格竞争非常激烈。（5）存在大量讨价还价的购买者。1、差异化战略的含义及优势差异化战略是通过设计一整套行动，生产并提供一种顾客认为很重要的与众不同的产品或服务，并不断地使产品或服务升级以具有顾客认为有价值的差异化特征、差异化战略的重点不是成本，而是不断地投资和开发顾客认为重要的产品或服务的差异化特征。差异化战略的企业可以在很多方面使自己的产品不同于竞争对手。而且企业的产品或服务与竞争对手之间的相似性越少，企业

30、受竞争对手行动的影响也就越小。（二）、差异化战略2、实现差异化战略的途径和条件（1）实施差异化战略必须把创造价值所需的各种活动有机连接起来。（2）实现差异战略可以通过各种方式。与众不同的产品特征、及时的客户服务、迅速的产品创新、技术上的领先、在顾客心中的声誉和地位、不同的口味、工程设计和性能等都可以成为差异化的途径。事实上企业可做的能为顾客创造价值的一切都可以作为差异化的基础。挑战在于识别能为顾客创造价值的特征。（3）差异化战略的风险顾客可能认为差异者与成本领导者的价格之差过于悬殊，此时企业所提供的差异化特征就可能不再是顾客所需要的了。企业差异化的方式已不能为顾客创造价值，顾客不愿为次多付钱。

31、不断学习可能降低顾客对一家公司差异化特征的价值的评价。赝品成为执行差异化战略企业的风险。（4）差别化战略的适用性可以有很多的途径创造公司的产品与竞争对手的产品之间的差异，而且购买者认为这些差异有价值。对产品的需求和使用多种多样。采用类似差别化战略的竞争对手很少。技术创新很快，竞争主要集中在不断推出新的产品。1、目标集聚战略的含义和优势目标集聚战略是通过设计一整套行动来生产并提供产品或服务，以满足某一特定竞争性细分市场的需求。包括某一特定的购买群体，某一特定的产品细分市场，或某一特定的地理市场。与采用总成本领先战略和差异化战略的企业不同，执行目标集聚战略的企业寻求通过利用其核心竞争力以满足某一特

32、定行业细分市场的需求。企业可以采用两种目标集聚战略：以低成本为基础的集中总成本领先战略和以差异化为基础的集中差异化战略。（三）、目标集聚战略2、实现目标集聚战略的途径目标集聚战略的基础在于一家企业可以比业内的其他竞争对手更好、更有效率地服务某一特定细分市场，且服务于小市场的成本比竞争对手的成本低，或者能够更好地满足用户的需求。此战略的成功需要企业去发现需求非常独特并且专业化，以至于业内一般竞争对手根本未去服务的细分市场，或者找到业内竞争者做得很差的细分市场。3、目标集聚战略的风险采用任何一种目标集聚战略，企业都面临着与在整个行业范围内采用总成本领先战略或差异化战略的公司同样的一般性风险。同时还有以下风险：（1）竞争对手可能会集中在一个更加狭窄的细分市场上而使本来的集中不再集中。（2）在整个行业内竞争的企业可能会认为由执行目标集聚战略的公司所服务的细分市场很有吸引力，值得展开竞争，并实施竞争战略，使原来集中战略的企业失去了优势。（3）由于技术进步、替代品的出现、价值观念更新、消费偏好变化等多方面原因。（4）由于狭小的目标市场难以支撑必要的市场规模，所以集中