跨国公司案例资料

1、跨国公司案例资料1】杜邦公司的发展1802 年，法国移民杜邦在美国特拉华州的威尔明顿建立了一家生产黑色火药的工厂。杜邦公司200 多年的历史由此开始。 成立之初的杜邦公司总值只有 36000 美元。 200 年后的今天，杜邦公司已从制造作坊发展成为世界上历史最悠久、 业务最多元化的跨国科技企业之一。产品涉及食品与营养、健康保健、农业、服装、家居及建筑、电子和运输等领域。它在财富500 家美国最大的工业/服务公司排行榜上名列第70 位。杜邦的历史证明，如果一个公司想要在几个世纪里持续发展， 就必须不断地蜕变。 早期的杜邦公司主要制造黑色火药； 19 世纪晚期，杜邦开始转型为炸药制造商； 1925

2、 年前后，杜邦再次转型为化学品制造商； 20 世纪 90 年代开始，杜邦又开始新的转型，以公司在生物科技方面的优势为驱动 力，努力使公司在 21 世纪成为一家以综合科学为特征的公司。杜邦历史上的每一次转型都是以科学和技术方面的成就为基础的。 科学和技术是杜邦在历史上创造价值的主要方式。 今天， 杜邦的新口号是 “科学创造奇迹” ，这进一步表明了杜邦坚持科技领先的决心。思考题： 杜邦公司在 200 多年的历史中成功的原因是什么？作为一家全球性的跨国公司， 杜邦公司如何面对21 世纪的机遇和挑战？【导入案例 2】上海通用的竞争优势通用汽车公司的首席执行官瓦格纳曾经表示，为了保持在全球汽车行业的领先

3、地位， 通用汽车公司必须成为亚洲汽车行业的领先者， 而要成为亚洲的领先者， 中国市场是战略重点。 目前， 通用汽车公司在中国的投资已近20 亿美元，有3 家合资企业和 2 家独资企业， 上海通用汽车公司正在成为亚洲的生产基地。 通用汽车公司正在以国际先进水平创建上海通用汽车公司。上海通用采用 “以顾客为中心”这种目前世界上最先进的理念为企业导向。作为一个永恒的主题， “以顾客为中心”这一理念已成为上海通用全体员工的第一行为标准。 在产品开发设计、 买车提车、维修咨询和售后服务的每一个环节中， 都努力实践“以顾客为中心” 的主题。上海通用采用 “柔性化生产”这种目前世界上最先进的生产系统。 “柔

4、性化生产”是 “以顾客为中心”理念在生产上的延伸，它能够根据顾客需要和市场变化， 灵活安排生产计划， 在同一条生产线上同时生产不同类型的产品。上海通用采用“单层拉动式营销网络”这种目前世界上最先进的营销模式。 顾客可以到通用公司的“品牌专卖店”直接向厂家订货， 选择自己所喜欢的轿车类型及它的配置、 颜色和内饰等， 由厂家生产出来后再来提货。思考题： 通用汽车在中国的投资为什么具有竞争优势？它是怎样获得这些竞争优势的？3】通用汽车公司的战略联盟美国通用汽车公司（ GM ）是全球最大的汽车公司之一， 该公司成立于 1908 年， 自 1931 年起成为全球汽车业的领导者。 在财富杂志评选的世界 5

5、00 强中， 通用汽车公司经常在排行榜之首或前几名。通用汽车公司已在全球32 个国家建立了汽车制造业务，其汽车产品销往世界各地。建立跨国战略联盟是通用汽车公司经营战略的重要组成部分。 通用汽车公司的全球战略合作伙伴包括意大利菲亚特汽车公司、 日本富士重工株式会社、五十铃汽车株式会社以及铃木汽车株式会社，合作内容涉及产品、联合采购等。同时，通用汽车公司是韩国通用大宇汽车科技公司最大的股东。 此外， 通用汽车公司还与德国的宝马汽车公司和日本的本田汽车公司开展技术协作， 与日本的丰田汽车公司、 五十铃汽车株式会社和中国的上海汽车工业（集团）总公司、俄罗斯的AVTOV AZ 汽车公司及法国的雷诺汽车公

6、司共同研发生产汽车。通用汽车公司通过与世界上实力雄厚的汽车公司建立跨国战略联盟， 做到了强强联合， 优势互补， 因而使其进一步降低了成本和风险， 加快了新产品的生产和上市速度， 更加了解竞争对手甚至能削弱竞争对手的力量。 通过跨国战略联盟， 为通用汽车公司提供了长期的竞争优势。思考题： 试分析通用汽车公司的国际战略联盟为其带来了哪些竞争优势，如何保持这种竞争优势？【导入案例4】联想并购 IBM ，走向国际化联想集团是中国个人电脑生产企业的龙头老大。 2002 年 9 月， 财富杂志公布的中国上市企业百强中，联想集团名列第六； 2003 年 1 月，在亚洲货币 第十一届最佳管理公司评选中， 联想

7、获得全部评选的第一名。 2004 年 3 月，联想集团作为第一家与国际奥委会签署合作协议的中国企业成为国际奥委会全球合作伙伴。美国 IBM 公司是世界 500 强企业，在 2004年度全球 500 强排名中名列第 19 位， 是世界最大的信息工业跨国公司。其业务主要集中在五大领域，即：服务、硬件、软件、金融和企业投资。2004 年 12 月，联想集团与 IBM 签署了个人电脑业务并购协议，爆出2004 年全球个人电脑市场惊人之举。联想集团以12.5 亿美元（其中6.5亿美元现金和 6 亿美元股票）收购 IBM 的全球台式电脑和笔记本电脑的全部业务， 包括研发、 采购、生产和销售。 新联想集团董

8、事长杨元庆说， 联想得到了 IBM 用几十年打造的全球网络， 得到了 IBM的笔记本电脑的研发和生产能力， 得到了国际一流的管理团队和员工队伍。 通过这次收购， 联想不仅在产品、 营销网络方面走上了国际化的快车道， 也在股权结构、 融资渠道、 战略伙伴等深层面实现了国际化。思考题：通过联想集团并购美国 IBM 案例，分析中国企业走向国际化应采取哪些经营方式？11 【导入案例5】可口可乐历史上最大的失败之举20 世纪 80 年代，百事可乐的“百事可乐新一代” 、“为了那些思想年轻的人们” 的广告动摇了可口可乐的领导地位。为此，可口可乐公司出动了2000名市场调查员在10个主要城市调查， 结果表明

9、只有 10%20% 的顾客对新口味的可口可乐表示不满，但是另外一些测试却提供了相反的情况。为了确保万无一失， 可口可乐公司投入400 万美元在 13 个城市中邀请约 19.1 万人参加了无标记的不同配方的可口可乐的比较， 55% 的参加者更喜欢新可乐。 1985年 4月 23 日，为了迎战百事可乐，可口可乐宣布更改其行销 99 年的饮料配方，并把旧可乐撤出市场。可口可乐公司举行了一次有 200 家报纸、杂志和电视台记者出席的记者招待会， 但他们大多数人并未信服新可乐的优点， 他们的报道一般都持否定态度。 在新可乐上市的 4 小时之内， 接到抗议更改口味的电话650 个； 到 6 月中旬， 批评

10、电话每天多达 8000 个。一些激进的忠诚者成立了“美国老可口可乐饮用者组织” ，威胁控告可口可乐公司。最终可口可乐公司决定恢复传统配方的生产。 这一消息立刻使美国上下一片沸腾， 当天即有 18000 个感激电话打入公司免费热线。 当月， 可口可乐的销量同比增长了 8% ，股价攀升到 12 年来的最高点每股 2.37 美元。但是，可口可乐公司已经在这次行动中遭受了巨额的损失。思考题： 可口可乐公司更改口味过程中最大的失误是什么？对其跨国投资决策有何启示？【导入案例6】惠普公司国际化经营中的技术转让美国惠普公司 ( Hewlett-Packard Co. Ltd. ) 是 由 D. Packar

11、d 和 B. Hewlett 于 1939年在美国加州硅谷创立的。 经过半个多世纪的努力， 它已成为世界闻名的国际电子公司， 其主要产品为计算机及外围设备等。 通常， 高科技企业在做海外投资时， 是将低附加值的生产制造活动转移至海外子公司， 而高附加值的研发活动仍留在母公司。 但是， 惠普公司作为一个世界知名跨国公司却认为， 海内外公司是一个整体集团，应注重全球资源的最佳组合及整体利益的最大化。惠普公司在新加坡的海外投资被看作是跨国公司向海外子公司进行技术转让的典范。20世纪 80年代惠普公司在新加坡投资工厂生产喷墨打印机时，已有 80% 的零部件是来源于子公司自己的采购渠道； 到了 20 世

12、纪 90 年代初， 惠普公司新加坡工厂开始对打印机的一些功能进行改进，其中最成功的一项是针对日本市场的需求，将美国公司的 500c 彩色喷墨打印机在机械结构上重新设计， 并开发出专门针对日文的软件， 使惠普公司成功地打开了日本市场。惠普公司敢于把研发活动和关键技术转移到海外子公司， 海外子公司又开发出具有本土特色的技术，这不仅使创新技术回流到母公司，在全球市场形成新产品畅销的局面，同时为跨国公司创造了全球市场的竞争优势。思考题： 惠普公司将公司的研发活动和关键技术转移到海外子公司， 这说明跨国公司在国际化经营中又有什么新突破？发展中东道国如何吸引跨国公司在当地建立研发中心？【导入案例 7】日本

13、松下成功的组织管理日本松下电器公司是由日本的 “经营之神” 松下幸之助于 1918年创立的。 到 20世纪 60年代时，已成为日本最大的家用电器制造商， 之后随着海外投资的增加而不断发展， 现在已成为一个全球性大型跨国公司。 松下公司在发展的道路上， 及时进行组织结构调整， 使公司的权利配置与机构配置更加合理。20 世纪 30 年代初， 由个人负责制改变为产品事业部制，除了财务工作外， 生产、营销、 研发等工作由事业部部长负责。 在事业部试行三年后， 松下公司对这一制度进行革新， 由个人负责的企业改为股份公司， 将各事业部拆分成独立的公司， 总公司是分公司的持股公司， 分公司比事业部有更大的自

14、主权。第二次世界大战后， 为了加强总公司对事业部的领导， 由副总经理和业务董事兼任新设立的三个事业部的事务总长。 为了适应扩大业务的需要， 松 下公司又推行了著名的 “一个产品一个事业部” 的体制。20 世纪 80 年代中期， 松下公司开始向海外发展。 随着经营产品的多样化， 松下公司又将众多的相互独立的事业部按产品类别划归 “事业本部” 管理，大大精简了总公司机构。松下公司的集中领导和分散经营的管理机制成效显著。 一方面事业部分权管理， 使各事业部各显神通； 另一方面， 总公司的统一领导， 有利于信息和资源共享， 避免重复决策， 缩短了信息传递和决策过程。思考题： 简述不同时代日本松下公司组

15、织结构的类型，分析其成功与组织结构演变的因果关系。【导入案例 8】瑞士斯沃琪集团避税案瑞士斯沃琪 （swatch ） 集团总部位于瑞士伯尔尼， 是世界上最大的手表生产跨国公司， 其零售额占全球份额的 25% 。斯沃琪集团总部在全球拥有160 多个产品制造中心，主要分布在瑞士、法国、德国、意大利、美国、维尔京群岛、泰国、马来西亚和中国。据斯沃琪集团亚洲分部前财务经理约瑟夫 埃 得和马特斯潘瑟拉透露，斯沃琪亚洲分部办公地 设在中国香港， 却在英属维尔京群岛登记注册。 英 属维尔京群岛成为其操纵转移定价非法避税的中 心地。 在香港的亚洲分部将销往海外子公司的所有 产品的价格人为地大大提高。斯沃琪此举

16、的原因在于， 亚洲分部的办公地和注册地都是低税区， 比起其他有关公司所在地的税负要低得多。从低税区将产品提高价格销往高税区， 即可人为地将利润的大部分留在低税区， 通过 转移定价降低了斯沃琪的整体税负。由于转移定价是跨国公司母公司和国外子公司以及国外子公司之间根据整体利益和经营意图由公司上层决策者人为确定的，因此随意性很大，这就为跨国公司任意操纵转移定价、 非法逃避税收 提供了巨大空间。思考题： 结合瑞士斯沃琪集团避税案分析东道国政府在解决跨国公司投资中存在的转移价格问题时，应采取哪些有效措施？【导入案例 9】西门子在中国的人力资源战略在中国， 西门子已经有125 年的历史。 到 1998年，

17、西门子在中国投资达到 10 亿美元，员工增加到 1.8万人。作为一家著名的跨国公司，西门子在中国采取了富有远见的本地化战略。西门子实施了一系列本地化的具体措施。 在选拔过程中， 业务部门和人事部门同应聘人员一起谈话，业务部门侧重考查学识、工作经历及业绩等，人事部门考查资格、 思维方式等； 依据表现、 动力和认同三个标准选拔人才； 工资待遇上， 以市场为出发点， 制定一套标准参照执行， 福利方面执行国家劳动法， 在外企中属样板单位； 注重将个人创造性融于部门整体的工作中，要求有很高的团队意识、 协作精神； 以德国职业教育为样板， 为中国员工设计综合的培训方案， 为他们提供职业培训和继续教育。优秀

18、的人员还有机会出国进修。西门子是一个富有吸引力的雇主， 其人事政策是有利于员工奋进并安于工作的， 大多数员工愿意终生为西门子工作。思考题： 对中国员工而言， 在西门子工作的价值体现在哪些地方？西门子在中国的人力资源战略是什么？【导入案例10】宝洁公司的品牌策略美国宝洁公司（ Proctor & Gamble Co. ）创始于 1837年， 从普洛克特（Proctor ）和盖博 （Gamble）开始，制作、销售肥皂和蜡烛。随后，宝洁公司不断创出新的产品和品牌。 宝洁公司是世界最大的日用消费品公司之一， 所经营的 300 多个品牌的产品畅销世界各地，其中包括洗发、护发、护肤用品、化妆品、 婴儿护理

19、产品、妇女卫生用品、食品、 饮料、 家居护理及个人清洁用品等。 宝洁公司在 财富杂志全球最大的 500 家公司排名中名列前百名，是 500 强中历史最悠久的跨国公司之一。宝洁公司以其品牌和名牌在中国和世界各地开展激烈的竞争。 在中国市场上， 宝洁公司根据中国消费者的需求和中国文化的特点， 相继推出各种品牌，香皂用的是“舒肤佳” ，牙膏用的是“佳洁士” ， 卫生巾用的是“护舒宝” ，洗发液用的是“飘柔” 、“潘婷” 和“海飞丝” ， 洗衣粉用的是 “汰渍” 、“洗好”和“欧喜朵”等。要问世界上哪个公司的牌子最多， 恐怕非宝洁公司莫属。 分类品牌的频频出击， 带来了品牌效应， 宝洁公司在消费者心目

20、中已成为实力雄厚的企业。思考题： 宝洁公司为何采用分类品牌策略扩大品牌效应？它是如何适应中国消费者的需求和中国文化的特点的？11】波音兼并麦道案飞机制造业是一个资本、技术壁垒极高的行业， 从 20 世纪 60 年代开始， 西欧的飞机制造公司因规模太小无力负担发展新型喷气式客机的巨大投资而陆续退出市场， 全球民用客机市场几乎完全被美国的波音、麦道和洛克希德三家公司所垄断。为打破国际大型民用飞机市场上美国飞机制造商的垄断局面， 1970 年 12 月，英、法、德、西联合创建了空中客车公司。空中客车公司经营状况良好， 逐渐取得了与波音公司平起平坐的地位。 于是，美国指责空中客车公司受到欧盟的补贴， 在指责不见效果的时候，最终做出波音兼并麦道的决定。1996 年美国第一大飞机制造商波音公司与第二大飞机制造商麦道公司宣布合并 （实际上是前者对后者的兼并） 。在只有三家飞机制造商（且第三家公司所占市场份额很小）的美国飞机制造市场上， 合并的结果必然使新波音公司处于绝对垄断地位。 1997 年 7 月，美国联邦贸易委员会正式批准了这一兼并。 此前， 这一兼并曾遭到欧洲有关国家的反对， 欧洲委员会也曾发起调查， 但由于欧洲各方利益冲突和美国施压，最终被迫同意这一兼并。目前， 世界大型民用飞机市场被美国新波音公司和欧洲空中客车公司所完全垄断，